BALANCED SCORECARD: ¿Cuán importante es el manejo de la información dentro de una organización?

BALANCED SCORECARD: ¿Cuán importante es el manejo de la información dentro de una organización?

Mario Alva Matteucci

1. INTRODUCCIÓN

El Balanced Scorecard constituye una metodología de trabajo que fuera desarrollada años atrás por Norton y Kaplan, la cual consiste en organizar e identificar determinadas estrategias que posteriormente puedan ser incorporadas o implantadas dentro de una organización que aspira a mejorar.

Toda estrategia tiene siempre una definición, la cual incluye posteriormente busca implantarse dentro de la organización. Sin embargo es común verificar que una buena parte de las estrategias que se encuentren previamente aprobadas por la propia gerencia muchas puedan cristalizarse e inclusive materializarse. Ello puede deberse principalmente por alguna de las siguientes situaciones:

• No existe comunicación a todo el personal por parte de la Gerencia en todos los niveles de trabajo.
• La estrategia no se encuentra vinculada con los objetivos planteados por la organización a largo plazo.
• No es posible identificar los indicadores de desvíos o aciertos, lo cual se manifiesta en una falta de control de la gestión.
• No se pueden definir los factores que serían claves para el éxito de la organización.
• No se han formulado estrategias de evaluación a priori respecto a las competencias del personal que es designado como responsable de la ejecución del plan.
2. EL PRESUPUESTO COMO INDICADOR TÍPICO UTILIZADO POR LAS ORGANIZACIONES

La mayor parte de las organizaciones al momento de evaluar su desempeño en el mercado utilizan indicadores que parten de modelos de contabilidad que parten de modelos de contabilidad que ya tienen varios siglos y fueron pensadas para sociedades que valoran los activos físicos, NO LOS INTANGIBLES1.

Tradicionalmente se utilizaba la revisión del cumplimiento de los presupuestos como mecanismo para determinar si la implantación de las estrategias era correcta o no, sobre todo para la toma de decisiones.

De este modo, a través de la aprobación del presupuesto se decidía entre otros temas el hecho de incentivar al personal para un mejor reempeño en sus tareas, determinar la visión y estrategias, la elaboración del planeamiento y la asignación de capital.

3. EL CAPITAL INTELECTUAL COMO NUEVO INDICADOR TÍPICO UTILIZADO POR LAS ORGANIZACIONES

En el caso de las organizaciones o instituciones, sean éstas privadas o públicas, tienen normalmente bienes que pertenecen a su activo fijo, los cuales se pueden fácilmente medir, contabilizar, visualizar, depreciar, enajenar, etc. Inclusive “…determinan el valor de una compañía según sus maquinarias y equipos, sus instalaciones y edificios, sus existencias en stock, sus depósitos en bancos y su flujo de caja. Son importantes y jamás dejarán de serlo, aun hoy en la sociedad interconectada, informatizada y digital”.2

Sin embargo, si nos trasladamos al caso de los activos intangibles – que toda institución posee – el tema se empieza a complicar, debido a que estos bienes no cuentan con las características anteriormente descritas. Salvo los activos intangibles registrados en las oficinas de patentes existentes en el mundo3, tales como el logotipo, el nombre comercial o alguna frase comercial que identifique a una institución o empresa, etc., los cuales pueden ser materia inclusive de algunos contratos, tales como el de cesión o establecer alguna explotación comercial como el caso de las franquicias.

Los activos intangibles pueden clasificarse de la siguiente manera4:

Activo Intangible de Competencia Individual. Está relacionado sobre todo con la educación, el cúmulo de experiencia adquirida a lo largo de los años, el know how, las habilidades utilizadas en el desempeño diario, los conocimientos teóricos y prácticos, el conjunto de valores y actitudes de las personas de la organización, es decir lo que constituye el Capital Humano.

Activo Intangible de Estructura Interna. Está relacionado más con la estructura de carácter organizacional de la institución, tanto en el lado formal como informal, también se consideran todos los procedimientos y diversas metodologías de trabajo, las distintas bases de datos utilizadas, el software y sus aplicaciones, los diversos sistemas de dirección y gestión, la investigación y el desarrollo de nuevos sistemas y técnicas y la llamada Cultura Empresarial.

Activo Intangible de Estructura Externa. Aquí están comprendidos la cartera de clientes o de personas a las cuales se les brindan servicios, la lista de proveedores, los bancos en los cuales se tienen los depósitos de cuentas corrientes o de ahorros, los convenios de cooperación, los signos distintivos, los nombres y marcas comerciales, entre otros.

Cabe señalar que los Activos Intangibles de Estructura tanto Interna como Externa son claramente de propiedad de la organización y pueden ser materia de patentes o registro en la institución correspondiente. Esto no sucede tan fácilmente con los Activos Intangibles de Competencia Individual, por ello la necesidad de protegerlos a través del uso del Knowledge Management o Gestión del Conocimiento.

4. ¿SE DEBERÍA UTILIZAR ÚNICAMENTE A LOS INDICADORES FINANCIEROS PARA VERIFICAR EL MEJOR DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN?

En la actualidad el uso de los indicadores financieros ya no es suficiente para poder medido si una organización está logrando o no establecer ciertas ventajas competitivas, toda vez que hoy en día existen otos indicadores que precisamente provienen del hecho de:

• Crear valor a través del uso del capital intelectual.
• Crear un valor agregado para los clientes.
• Otorgar una mayor calidad del servicio.
• Mejorar la calidad de los procesos.
• La incorporación de tecnología.
• Proponer una cultura de la innovación.

5. ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS PARA PODER LOGRAR EL ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA?

Es necesario que se presenten los siguientes aspectos:

5.1 Compartir el conocimiento. Aquí es necesario que la visión, los valores y la estrategia sean debidamente conocidas por el personal al interior de cada organización.

5.2 Feedback estratégico de doble bucle5. Cada uno de los trabajadores tiene que conocer los resultados de la estrategia que se está procurando conseguir, para poder así mantener su compromiso y motivación a seguir alineado en el propósito de implantar la estrategia.

5.3 Indicadores financieros y no financieros. Este constituye un sistema de medición estratégico que informe y proporciona datos acerca del avance de la estrategia.

6. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?

Es a la vez un método y una herramienta de gestión. Es en sí un método que permite medir las actividades de una compañía en términos de su visión y además de su estrategia. De esta manera proporciona a los administradores una perspectiva global acerca de las prestaciones propias del negocio.

Sin embargo, el Balanced Scorecard6 – BSC es también una herramienta propia de la administración de las empresas y negocios que muestra de manera continua o periódica cuando una organización y sus empleados7 logran alcanzar los resultados definidos previamente por el plan estratégico. Fue desarrollada años atrás (1992) por Norton y Kaplan y permite implantar la estrategia además de una organización, partiendo de un conjunto de medidas de actuación.

El tablero de comando les permite a estos directivos la determinación de los elementos críticos en una estrategia de crecimiento8:

a) Innovaciones en productos, servicios y procesos.
b) Inversión requerida en recursos humanos y sistemas para generar crecimiento sostenido.
c) Propuesta de valor a los clientes que lleva a generar mayores márgenes.
d) Identificación de los clientes meta que generan valor.

Si tratamos de formular una analogía que nos permita identificar al Balanced Scorecard, podemos asimilarlo a un tablero de mando propio de un vehículo en el cual los distintos instrumentos nos dan la indicación de cómo está nuestro medio de transporte, como es el caso del velocímetro, la presión del motor, la carga de la batería, las revoluciones por minuto, la indicación de las luces del exterior del vehículo, entre otras funciones.

Dentro de los indicadores de gestión siempre se menciona una frase que resume todo el tema que estamos desarrollando “Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar”.

7. CARACTERÍSTICAS DEL BALANCED SCORECARD

Entre las características mas saltantes del Balanced Scorecard se pueden mencionar las siguientes:

1. Identifica los factores claves del negocio. Lo cual permite a quienes dirigen la organización conocerla de una mejor manera y orientar sus esfuerzos a mejorarla.

2. Integra procesos operacionales con decisionales. Esto permite acercar la teoría con la práctica.

3. La organización se alinea con la estrategia planteada. De este modo todos los integrantes que pertenecen a la organización asumen un compromiso permitiendo así que la estrategia se desarrolle al interior de la misma.

4. Se definen indicadores de desempeño. Ello debe se una constante dentro de la organización toda vez que se permite ofrecer una lectura periódica del las labores que son encargadas a los miembros de la organización.

5. Se facilita la revisión de las metas y se procura establecer la definición de las acciones correctivas. Esta característica es quizás una de las más importantes porque en caso de detectarse alguna irregularidad o falla, quienes se encuentren en la tarea de dirigir a la organización se podrán formular los cambios o ajustes necesarios que permitan el mejor desarrollo de la organización.

6. Se parte de la visión, misión y plan estratégico de la organización para desarrollar al Balance Scorecard. Cabe precisar que los tres elementos antes mencionados constituyen el pilar que debe servir al diseñador de la estrategia para que la organización las pueda implantar y así encaminarse hacia su desarrollo.

8. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

Dentro de las dimensiones que se pueden utilizar para ver el desempeño estratégico del negocio estando la visión y la estrategia al centro, identificamos cuatro:

(i) Mercado. Que responde a la pregunta ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?(ii) Finanzas. Que responde a la pregunta: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas?
(iii) Procesos. Que responde a la pregunta ¿En qué procesos del negocio debemos sobresalir?
(iv) Desarrollo. Que responde a la pregunta ¿Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?

Se entiende que en cada uno de los respectivos análisis de información se deben considerar cuatro variables: Objetivos, Indicadores, Metas y finalmente Iniciativas, lo cual permitirá un desarrollo mucho más completo.

9. EL BALANCED SCORECARD COMO MARCO ESTRATÉGICO PARA LA ACCIÓN

Debemos precisar que el Balanced Scorecard o también denominado Tablero de mando o control permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión, los cuales ya sea de manera separada o en conjunto, permite contribuir a enlazar o también conectar los objetivos estratégicos planteados de largo plazo al igual que el desarrollo de las acciones de corto plazo.

Así, los procesos estratégicos críticos del Balanced Scorecard son básicamente cuatro:

a) Traducir la visión.
b) Comunicación y conexión.
c) Planeación Operacional.
d) Aprendizaje y Feedback Estratégico.

El desarrollo de cada uno de estos procesos se presentaría del siguiente modo:

9.1 TRADUCIR LA VISIÓN:

Al desarrollar este proceso debemos tener en cuenta la posibilidad de traducir enunciados para poder convertirlos en objetivos estratégicos específicos, procurando abarcar las cuatro perspectivas antes mencionadas.
Lo importante es que al momento de efectuar la traducción de los enunciados deben convertirse en objetivo e indicadores consensuados. De este modo se debe construir consenso generalizado en torno a la visión y a la estrategia de la organización.

9.2 COMUNICACIÓN Y CONEXIÓN:

Aquí lo que se debe buscar cumplir es comunicar la estrategia de arriba abajo, es decir a través de todos los niveles de la organización. En esa misma línea se debe procurar comunicar los objetivos críticos al igual que lograr establecer y conectar los objetivos departamentales con la estrategia de la organización.

Otro dato crucial es el conseguir el compromiso de todos los que laboran al interior de una organización con la estrategia planteada, permitiendo entonces que los objetivos individuales se encuentren alineados con la estrategia.

Finalmente se deberá establecer indicadores de desempeño y objetivos, lo cual más adelante logrará crear un programa de incentivos cuando los indicadores de desempeño muestren un avance, logrando comprometer a los integrantes de la organización.

9.3 PLANEACIÓN OPERACIONAL:

Dentro de este rubro se deben establecer metas, permitiendo así a las organizaciones integrar sus planes operacionales y financieros con sus propias iniciativas de cambio, representadas por la calidad, el mejoramiento continuo, entre otros.

Debemos recordar que la planeación es importante “hoy se planea solamente lo que rinde dinero y lo que es necesario, son dos conceptos que nada tienen en común. Son como dos idiomas de cepas distintas.

Planear es, como en todo, una función que depende del conocer, en cuanto se trata de utilizar lo que existe para crear situaciones nuevas.

De las tres operaciones: conocer, planear y ejecutar, la de planear es la más delicada; es la que más requiere ingenio”9.

Finalmente, al llevar a cabo la planeación es posible determinar donde se debe asignar mayores recursos y lograr un seguimiento, para ello también se deben establecer hitos como mecanismos de control y de referencia.

9.4 APRENDIZAJE Y FEEBACK ESTRATÉGICO:

En este tema debemos mencionar que aquí se debe recoger la retroalimentación a efectos de poder poner a prueba los supuestos al igual que las teorías utilizadas y que sirvieron de base para la elaboración de la estrategia desarrollada, a efectos de realizar los ajustes necesarios.

De este modo, se deben trabajar la relaciones causa – efecto, esto podrá a prueba la estrategia plantada desde un inicio por los directivos de la organización.

Lo anteriormente determina que se ponga a prueba la estrategia, del mismo modo se genera el aprendizaje de doble ciclo, el cual está representado por el cambo de los supuesto y teorías usados para el desarrollo de la estrategia al igual que la identificación de los factores clave y la generación de los planes de acción futuros.

10. PROCESOS DEL BALANCED SCORECARD

A manera de conclusión podemos esbozar la construcción de un cuadro de mando integral el cual contendrá las siguientes variables:

a) Obtener claridad y consenso sobre la estrategia.
b) Lograr el enfoque.
c) Desarrollar liderazgo.
d) Intervención estratégica.
e) Educar a la organización.
f) Definir estrategias.
g) Alinear programas e inversiones.
h) Construir un sistema de feedback.

De lograrse implementar esta serie de variables finalmente se habrá construido un nuevo sistema de gestión al interior de la organización.

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1 ESLAVA ARNAO, Edgar. “BALANCED SCORECARD”. Material de lectura del “Diplomado: Gestión Pública”. Módulo IV. Dictado en la Escuela de Estrategas y Estadistas del Perú en el 2006.
2 Knowledge, Activos Intangibles y Capital Intelectual. Puede consultarse en la página web: http://www.mipyme.com/pagina Artículo. shtml?path = Colombia%2FEconomo%EDa_y_Finanzas&Archivo=2000.
3 En el caso Peruano, la institución encargada del registro de patentes es el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Propiedad Intelectual–INDECOPI.
4 ALVA MATTEUCCI, Mario. “Knowledge Management y Administración Tributaria: Apuntes sobre la Gestión del Conocimiento”. Artículo publicado en la Revista “Análisis Tributario” del mes de mayo del 2001
5 Para poder explicar el término “doble bucle” tomamos como referencia el artículo titulado “Kaizen. La mejora continua y la curva de aprendizaje” cuyo autor es Mauricio León Lefcovich cuando manifiesta que “… las expresiones aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje de doble bucle, para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de aprendizaje necesarios, pero que frecuentemente se oponen entre sí. El aprendizaje de bucle sencillo es similar a un termostato. Cuando la temperatura de la habitación sube, el termostato desconecta la calefacción. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle es temperatura-termostato-temperatura. Este tipo de sistema de retroinformación es el que necesitan todas las empresas para su funcionamiento cotidiano. El control de calidad es un ejemplo. El descubrimiento de un número excesivo de unidades defectuosas provoca el examen de la línea de montaje para aislar el origen. Puede servir para alcanzar objetivos como la reducción de unidades insatisfactorias.
Las empresas de éxito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el aprendizaje de bucle sencillo, más improbable es que vayan a adoptar la variedad de doble bucle para la planificación a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el aprendizaje que evalúa no sólo los procesos actuales, sino que sale afuera para preguntar: ¿Es ésta la mejor manera de hacer las cosas? ¿Deberíamos hacer de otra forma algunas cosas importantes? ¿Deberíamos alterar nuestros objetivos y nuestras estrategias para alcanzarlos? Además del bucle de temperatura-termostato, en este sistema se añade un segundo, o doble bucle, en el que se cuestiona la necesidad, y el funcionamiento, del bucle del termostato.”. Esta información puede consultarse en la siguiente página web: http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-curva/kaizen-curva.shtml
6 En español se le conoce como “Tablero de Mando Integral” o “Cuadro de Mando Integral”.
7 Actualmente una gran parte de empresas acostumbran llamar a sus empleados como “colaboradores”.
8 Tomado del artículo “Balance Scorecard: Sistemas de comunicación, control y aprendizaje estratégico.” Elaborado por Maribel Guerrero. Esta información puede consultarse en la siguiente página web: http://es.geocities.com/maribelmdz/gere/TF.html
9 MATTEUCCI ZATTINI, Mario. “Las Unidades de Abastecimiento Mundial”. Oficina Técnica del Libro Buenos Aires. 1949. Página 124.

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Acerca de JUAN MARIO ALVA MATTEUCCI

Abogado de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Egresado de la Maestría en Contabilidad con mención en Política y Administración Tributaria de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Profesor del Curso de Especialización Avanzada en Tributación de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Profesor del curso "Impuestos Especiales II - Impuesto a la Renta e IGV" de la Facultad de Derecho y Ciencia Política de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Profesor del Programa en Gestión Tributaria Empresarial dictado en ESAN. Profesor de los cursos "Impuesto a la Renta Empresarial" y "Planeamiento Tributario" del PEE DE DERECHO CORPORATIVO en ESAN. Coautor del Libro "Infracciones y Sanciones del Código Tributario. Tomo I y II", del Libro "Detracciones, Retenciones y Percepciones", del "Libro Homenaje a Armando Zolezzi Möller", del "Libro Homenaje a Luis Hernández Berenguel", del "Libro Homenaje a Francisco Escribano” y del "Libro Homenaje a Victor Vargas Calderón". Coautor del libro "Guia de Operaciones Societarias y Comerciales", del "Manual de Detraciones, Retenciones y Percepciones", del libro "Aplicación Práctica del Impuesto a la Renta: Ejercicio 2015 - 2016". Autor del libro "Análisis para la aplicación del Crédito Fiscal". Autor del libro "Análisis práctico del Impuesto General a las Ventas". Autor del libro "Tratamiento tributario de las empresas constructoras e inmobiliarias" Autor de artículos para revistas universitarias y profesionales sobre diversos temas tributarios. Actualmente ocupa el cargo de Director de la Revista Actualidad Empresarial.

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