[Visto: 2784 veces]
Cuál es el negocio, sepa usted
La apasionante historia de cómo dos empresarios forjaron sus fortunas y desarrollaron sus imperios para convertirse en los únicos peruanos en aparecer por primera vez en la lista de multimillonarios de Forbes.
Por Adriana Roca- Revista Poder 360º
Los grandes imperios, decían en la antigüedad, se forman a punta de grandes edificaciones. Quizás por eso las monumentales construcciones han tenido siempre un lugar único en la historia: han sido íconos de poder, muestras tangibles de riqueza y soberanía, y han quedado como símbolos del apogeo de los imperios.
No es una casualidad, entonces, que tras el exponencial crecimiento económico por el que ha atravesado el Perú en los últimos años, hoy Lima ostente una serie de hitos arquitectónicos modernos. En los últimos cinco años el número de edificios o torres en San Isidro con el nombre de empresas se ha multiplicado. Un rápido paseo por el centro financiero de la ciudad deja entrever que Nextel, Pacífico Seguros, Ripley, Falabella, el Banco Continental BBVA, el Scotiabank y Rimac, entre otras empresas, tienen hoy una sólida posición financiera y económica en el país. El exsuperintendente de banca y seguros, Juan José Marthans, solía decir que un banco solo podía ser ‘un banco de verdad’ si es que tenía su propia torre.
Quizás dos de los edificios más emblemáticos en términos arquitectónicos en dicha zona de la capital son la torre de Interbank, diseñada por el arquitecto austriaco Hans Hollein; y la torre del hotel Westin, del Grupo Brescia, diseñada por el arquitecto Bernardo Fort.
Pero dentro de poco, Lima contará con dos edificios más que, sin duda alguna, también se convertirán en hitos urbanos, en símbolos del desarrollo actual del país y en íconos del poderío económico de los grupos que los construirán. No se trata de dos torres financieras más; se trata, más bien, de dos centros educativos sin precedentes en el Perú. Por un lado, el Grupo Interbank, liderado por Carlos Rodríguez-Pastor (CRP), está construyendo un edificio ‘icónico’ en San Borja que servirá como sede de la Universidad Corporativa de Interbank. El local también ha sido diseñado por Hollein y probablemente estará listo para inicios del 2013.
Por otro lado, el Grupo Hochschild está ad portas de iniciar la construcción del campus principal de la Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC) en Barranco. Este será un edificio cuyo diseño fue elaborado por Grafton Arquitects, de Irlanda (que ganó el concurso de propuestas que llevó a cabo la UTEC), y que flanqueará el ingreso a Barranco y probablemente también estará listo en el 2013, aunque todavía no se sabe la fecha exacta de su inauguración.
La construcción de ambos edificios, curiosamente, coincide con la consolidación del poder económico de los líderes de los grupos económicos a su cargo: CRP y Eduardo Hochschild, los dos únicos peruanos que por primera vez aparecieron en la lista de multimillonarios de Forbes este año. Hochschild aparece en el puesto 578, con una fortuna de US$2.200 millones, mientras que CRP ocupa el puesto 674, con US$2 mil millones.
DOS CAMINOS, MUCHOS MILLONES
La trayectoria de ambos empresarios coincide no solo en este punto. Ambos estudiaron en algunas de las mejores universidades de Estados Unidos: CRP sacó su Bachelor of Arts en ciencias sociales en University of California, Berkeley, para luego hacer un MBA en The Tuck School of Business de la Ivy League Dartmouth University. Hochschild, en cambio, estudió ingeniería mecánica y física en Tufts University, en Boston. Dada la naturaleza de la educación estadounidense, que pone un gran énfasis en el liderazgo, en la innovación y en el crecimiento, es muy posible que ambos empezaran a forjar las bases para el desarrollo de sus imperios desde aquella época.
Asimismo, ambos atravesaron, en algún momento, por situaciones familiares complejas: la familia de CRP tuvo que huir del Perú en los sesenta debido a que su padre fue acusado de venderle ilegalmente US$30 millones a la International Petroleum Company mientras era gerente general del Banco Central de Reserva. Hochschild, por su lado, fue testigo del asesinato de su padre, cuando en 1998, en Surco, el empresario fue emboscado por una banda de ladrones que dispararon a sangre fría al auto en el que viajaban ambos. Él quedó mal herido y fue secuestrado por seis días. Su padre murió. Ambas situaciones, quizás, explican, entre otras cosas, por qué hoy los dos empresarios tienen un perfil sumamente bajo y son reacios a dar entrevistas. Los dos prefieren que los resultados de sus empresas hablen por sí mismos.
Por otro lado, para lograr los excelentes resultados que sus compañías muestran, ambos empresarios comparten una visión sobre el talento y han sabido cómo rodearse de él: lo atraen, lo retienen y desarrollan de manera singular a su gente. De hecho, ambos tienen equipos gerenciales relativamente jóvenes con graduados de las Ivy Leagues, las ocho universidades más antiguas y de mayor prestigio de la costa este de Estados Unidos. De ahí que hoy estén apostando por desarrollar ambiciosos proyectos educativos.
La educación es, sin duda alguna, otro de los ejes que los une. Los grupos que lideran han sido de los pocos en el país que han apostado por la educación de calidad en el Perú. Eduardo Hochschild heredó Tecsup de su padre, quien fundó la escuela de formación técnica en 1984. Eduardo la transformó primero en el mejor centro educativo de formación técnica del país y luego en lo que hoy se conoce como UTEC, que precisamente ostentará un nuevo campus en Barranco dentro de poco. En una entrevista reciente, Hochschild dijo que su meta era crear una universidad sin fines de lucro capaz de retener a Steve Jobs, Bill Gates y Mark Zuckerberg, todos genios que desertaron de la universidad por no encontrarla útil para su desarrollo y crecimiento profesional.
La filosofía del grupo, de hecho, pone como pilar básico al factor educación. De ahí que haya decidido pasar de ser un instituto técnico a una universidad.
CRP, por su lado, ha apostado por la educación no solo a través de la universidad corporativa del grupo, sino también mediante Innova Schools, la red de colegios liderada por Jorge Izusqui. Esta cuenta con 11 colegios y la meta es que tenga entre 70 y 100 en los próximos 10 años en todo el país. Son colegios que lo que buscan es garantizar una educación de calidad (al menos comparativamente para lo que ofrece hoy el mercado) para familias de ingresos medios del país, un público objetivo al que apunta la mayor parte de sus negocios.
Ahora bien, quizás el punto neurálgico en el que ambos coinciden es que tanto CRP como Hochschild heredaron empresas de un tamaño relativamente mediano de sus padres y fueron lo suficientemente audaces para impulsarlas y convertirlas en los imperios que son hoy. CRP pasó de tener un banco y una compañía de seguros a un conglomerado de negocios de comercio minorista, servicios y educación, entre otras cosas, que reporta ingresos por casi US$3 mil millones. Hochschild internacionalizó la operación minera de su familia y consolidó Cementos Pacasmayo, pasando a ser la primera compañía cementera latinoamericana en listar en la Bolsa de Nueva York. ¿Cómo lo lograron? ¿Qué camino tomaron para expandir y consolidar sus imperios? ¿Hacia dónde seguirán creciendo? A continuación, una mirada a los dos grupos que pretende responder todas estas inquietudes.
EL MUNDO SEGÚN INTERBANK
Hace poco menos de cuatro meses, en una mañana soleada aunque algo fría, en la sesión de ‘Empresas Innovadoras’ de la CADE 2011 en Cusco, Luis Felipe Castellanos, gerente general de Interbank, dio a conocer la estrategia principal detrás de la expansión del grupo Interbank: crear su propio cluster de atención al cliente para formar parte de su vida cotidiana, acercándose a ellos no solamente a través del banco sino también de supermercados, tiendas por departamentos, farmacias, cines y restaurantes, entre otros. Es decir, compartir todos los aspectos de la vida de los peruanos. Formar parte de sus lunes por las mañanas, de sus domingos, de sus idas al banco, a la farmacia, al club, al cine e incluso de sus viajes. Y es precisamente a partir de esa premisa que se puede explicar el crecimiento exponencial que ha tenido el grupo en los últimos años, cuyo foco principal ha sido el retail, el entretenimiento y la educación.
Podría decirse que ese crecimiento agresivo empezó en 1999, cuando CRP logró adquirir junto con otros inversionistas Cineplex, que hoy es la cadena de multicines más grande del país a través de la marca Cine Planet (para leer la historia completa de los inicios de CRP y de su filosofía empresarial puede remitirse al artículo La Filosofía Rodríguez-Pastor, PODER, junio 2010, en PODER360.com). A partir de ese año, hasta la fecha, el grupo no ha dejado de incursionar en nuevos negocios, siempre relacionados con la gente, creciendo a un ritmo sin precedentes en el país en lo que se refiere a fusiones y adquisiciones, y creación de empresas y marcas nuevas.
En el 2003, a través de Nexus Group, brazo del grupo encargado de analizar los proyectos de inversión, y, para muchos, incubadora de talento gerencial del grupo, creó la cadena de hoteles Casa Andina, que hoy tiene cuatro hoteles en Lima y 20 en todo el Perú. Ese mismo año adquieren Supermercados Santa Isabel a la holandesa Royal Ahold y el año siguiente, cuando contaban con 36 tiendas, la convierten en Supermercados Peruanos (SP). A la fecha, SP tiene 75 establecimientos en todo el Perú: en Lima, en Chiclayo, en Trujillo, en Chimbote, en Ica, en Arequipa, en Huancayo, en Tacna, en Juliaca y en Piura. Las dos marcas principales de SP son Plaza Vea y Vivanda. Plaza Vea tiene dos formatos: hipermercados (hoy tiene 38 establecimientos) y supermercados (tiene 12 locales bajo este formato). Mientras que Vivanda es la marca que privilegia el consumo conspicuo y solo está presente en Lima a través de ocho establecimientos en los distritos de mayor poder adquisitivo de la ciudad (San Isidro, Surco, La Molina, Miraflores y Magdalena). Y hace un año, creó el formato de autoservicios EconoMax, para poder competir en el canal tradicional. A la fecha tiene cuatro establecimientos.
En el 2005, el grupo creó la empresa Real Plaza para dedicarse al desarrollo y operación de centros comerciales en el país y ese mismo año inauguró el primero en Chiclayo. Dos años más tarde inauguró el Real Plaza Trujillo y a partir del 2008 empezó a abrir casi dos malls por año. Ese año rompe los esquemas del mercado al ser el primer operador de retail moderno en ingresar a Huancayo con un mall y también abre Real Plaza Pro, un formato más popular del centro comercial, en San Martín de Porres. Con un crecimiento agresivo y muy ambicioso, liderado por Rafael Dasso, la empresa abrió en el 2009 dos malls más (en Ate y en el Centro Cívico) y en el 2010 inauguró un centro comercial en Arequipa. El año pasado abrió dos malls: Real Plaza Juliaca (Puno) y Real Plaza Guardia Civil (Lima), y se relanzó Real Plaza Primavera (remodeló el local que tenía en la Avenida Primavera, en Lima). Asimismo, Real Plaza opera dos operaciones más -una en Piura y la otra en Chimbote- y planea abrir en Huánuco, Iquitos y Tacna, así como expandir sus operaciones en varias de las ciudades anteriormente mencionadas.
En el 2008 creó Tiendas Peruanas a través de la cual nació la tienda por departamentos Oechsle y un año más tarde nació Financiera Uno, brazo financiero dedicado a operar la tarjeta Oh! creada especialmente para profundizar en el negocio de banca de personas a nivel retail. Hoy hay siete tiendas Oechsle en el Perú, y más de 200 mil tarjetabientes de tarjeta Oh! (al cierre del 2010 Falabella Perú y Ripley Perú colocaron más de 1.120,506 y 1.062,017 de tarjetas de crédito de consumo, respectivamente). Sin embargo, cabe destacar que el despegue de Oechsle y de la financiera no ha sido tan sólido como esperaba el grupo. De hecho, en el 2010 Financiera Uno reportó una pérdida neta de S/.13.8 millones.
En el 2010, Interbank adquirió el 97.9% de las acciones de la empresa inmobiliaria Milenia, al comprarle a Cencosud, su competidor directo, el 27.17% de las acciones que tenía de la inmobiliaria, y con eso Interbank se hizo acreedor de cuatro estratégicas tiendas de Metro (Corpac, Residencial San Felipe, San Isidro y Rímac) en Lima. Asimismo, pasó a ser propietario de 16 inmuebles clave en Lima y Loreto.
Pero el año de Interbank en el Perú fue, sin duda, el 2011: en enero adquirió Inkafarma y sus 400 locales por cerca de US$350 millones. En marzo de ese año compró Bembos (que contaba con 38 locales en todo el Perú) por entre US$30 y US$40 millones y finalmente en setiembre lanzó la cadena de tiendas de mejoramiento del hogar, Promart, tras no haber podido adquirir Maestro Home Center, que pasó a manos de Jesús Zamora y su consultora Enfoca (PODER, agosto 2011). Y todo hace presagiar que el 2012 también será un año lleno de anuncios, aperturas y novedades. En lo que va del año se han abierto dos tiendas de Promart: en enero se inauguró el segundo local en Real Plaza Pro de Los Olivos y el 2 de abril abrió su tercera tienda en el Real Plaza de Santa Clara (la primera tienda fue inaugurada en el Real Plaza de Chorrillos el año pasado).
Y precisamente el 2 de abril el grupo también abrió, aunque en marcha blanca, el primer restaurante de lo que será su cadena de restaurantes de pollos a la brasa, Don Belisario. Según fuentes del sector, el grupo estaría buscando abrir nueve locales de la pollería en los próximos 12 meses. Asimismo, lo más probable es que este año se concreten algunas otras compras de otras marcas de fast food, dado que la estrategia del grupo sería tener en cartera toda la gama de restaurantes de comida rápida (ya tiene hamburguesas y pollos, por lo que se especula que podría abrir o comprar una pizzería, un chifa y estaría por abrir la cadena de pollo frito Popeye para competir con KFC).
En términos sencillos, la estrategia del grupo ha pasado por desarrollar el comercio minorista (entiéndase como supermercados, farmacias, restaurantes y tiendas por departamento y mejoramiento del hogar) y su cadena de cines con el fin de tener una posición ventajosa a la hora de llenar los espacios en sus centros comerciales. Es decir, se viene gestando una suerte de integración vertical y la estrategia complementaria ha sido apalancar su negocio financiero sobre la base del desarrollo de esos formatos de retail. Y como la estrategia del grupo se ha enfocado en estar lo más cerca posible de sus clientes, el grupo desarrolló los clubes recreacionales Sparza y los cines, con el propósito de complementar su oferta de retail. De hecho, los ingresos netos del banco crecieron 15,9% en el 2010, pasando a reportar ingresos por S/.497,5 millones. La banca personal del banco (o retail loans como se le conoce en términos financieros), en tanto, creció en 20.8% en el último trimestre del 2011 en comparación con el año anterior y en ese trimestre Interbank tenía el 17,6% de participación de mercado en este rubro (aunque en ese periodo la participación se contrajo en 0,3% respecto del mismo periodo del 2010). Por el lado comercial, el banco se aventuró a abrir una oficina comercial en China y este año abrió una en Brasil, para incentivar el flujo comercial entre el Perú y esos países.
Pero la estrategia financiera detrás de la compra y lanzamiento de muchas de las empresas mencionadas anteriormente también ha jugado un rol clave en su crecimiento y desarrollo. A través de Nexus Capital Partners, el private equity del grupo, se creó el fondo de inversión NG Capital Partners, con un capital de US$350 millones y una participación de capitales locales y regionales (35%), europeos (20%), estadounidenses (30%) y asiáticos y orientales (15%). Es decir, se captaron fondos locales y extranjeros para invertir en la compra y desarrollo de diversos negocios. Es así como NG Capital Partners participa hoy en el sector educación (Colegios Peruanos), tiendas por departamento (Tiendas Peruanas, que administra Oechsle), tarjetas de crédito (Financiera Uno, que tiene la Tarjeta Oh!), farmacias (InkaFarma) y comida rápida (Bembos). Además, acostumbra ser copropietario de los negocios en los que invierte (suele desembolsar entre US$35 millones y US$40 millones, pero por lo general depende del rubro de negocios).
Precisamente, Colegios Peruanos es el otro brazo de negocios del grupo en el sector educación: a través de Innova Schools, empresa que el grupo compró en el 2010 y ha venido desarrollando junto con el empresario y educador Jorge Yzusqui. Hoy cuenta con 11 colegios (en Ate Vitarte, Callao, Carabayllo, Chaclacayo, Chorrillos, San Juan de Lurigancho, San Martín de Porres, San Miguel, Surco, Villa El Salvador y Los Olivos) y la idea es llegar a tener 70 en los próximos 10 años en todo el país.
El sello de CRP ha marcado, sin duda alguna, cada paso del crecimiento del grupo. Personas que han trabajado con él dicen que se obsesiona con ciertos temas y que es extremadamente detallista. Dicen que cuando presidió el banco, tras la muerte del gerente general de Interbank, Jorge Flores, en el 2010, las reuniones gerenciales se extendían mucho más de lo normal, debido a que preguntaba por el último detalle de cada tema. Es decir, le gusta estar enterado de lo que pasa en sus negocios.
En pocas palabras, CRP define su filosofía de la siguiente manera: cazador de sueños, le atraen los retos y nunca se rinde. Y sus especialidades, según él, son las finanzas, las inversiones y la transformación de buenos ejecutivos a grandes líderes. Con ese know-how bajo el brazo, y esa filosofía de vida, lo más probable es que el grupo seguirá siendo muy agresivo en los años por venir, y empezará a llenar los vacíos que tiene en sus sectores clave.
Pero ¿qué exactamente le falta al grupo? Por la rama financiera se podría decir que le falta una AFP. Sin embargo, de acuerdo con fuentes cercanas a Rodríguez-Pastor, de no cambiar la legislación actual que rige el mercado de fondos de jubilación, lo más probable es que no compre ninguna. Además, ninguna de las cuatro estaría actualmente en venta. Por el lado del retail, seguirá creciendo agresivamente con sus centros comerciales (también dice que su meta es tener un Real Plaza en todas las ciudades grandes y medianas del país), y probablemente lanzará más marcas de comida rápida, además de crecer agresivamente con todas las otras marcas que ya tiene el grupo. Además, acaba de comprar una empresa colombiana para integrarla a Peruplast y así poder internacionalizar su negocio industrial. Y por el lado del sector educación, lo más probable es que en algún momento el grupo decida incursionar en algo relacionado con la educación superior.
CON BASE SÓLIDA DE CEMENTO Y MINERÍA
Aquí adelantamos una noticia que probablemente dará mucho de qué hablar en los próximos meses: en mayo, IPAE nombrará como Empresario del Año a Eduardo Hochschild Beek.
Muchos pensarán que el nombramiento responde a la aparición del empresario en la lista de millonarios de Forbes. O quizás a la exitosa emisión de 20 millones de certificaciones (ADS) en la Bolsa de Nueva York (NYSE) en la que Cementos Pacasmayo, una de las empresas del grupo, logró recaudar los US$230 millones con los que buscaba financiar la expansión de su negocio cementero y el desarrollo de dos nuevos proyectos asociados.
Es probable que el título que se le otorgará guarde alguna relación con ambos temas. Pero más allá de eso, el nombramiento posiblemente responde al compromiso y a las ambiciosas iniciativas relacionadas con la educación emprendidas por Hochschild en los últimos años.
Eduardo Hochschild es un hombre privado, de perfil bajo, que no suele dar entrevistas. Pero cada vez que le preguntan por temas educativos sus ojos brillan y se emociona. “De UTEC y de Tecsup voy a hablar siempre, de Cementos Pacasmayo solo hoy”, dijo en una entrevista en febrero. Y, efectivamente, este año ha hablado más que nunca de la educación en el Perú. Para comenzar, el tema educativo es el pilar básico del Grupo Hochschild. La filosofía del grupo está basada no solo en tener un sólido gobierno corporativo (las empresas del grupo destacan por ser de las más transparentes en su sector), sino también en formar y retener a grandes talentos, sobre todo en lo relacionado con el tema de ingeniería. De ahí la apuesta por seguir desarrollando a Tecsup.
De hecho, la energía que Hochschild le ha dedicado a la transformación del instituto ha sido increíble: empezó con la visión de desarrollar un espacio que fomentara el crecimiento de ingenieros creativos. Luego hizo una alianza con la universidad estadounidense Purdue, de lejos una de las más reconocidas en temas de ingeniería, y luego viajó personalmente a Cambridge, Massachusetts, para reunirse con uno de los decanos del M.I.T., acaso la mejor universidad a nivel mundial de ciencias, y asegurar que M.I.T. fuera una aliada estratégica de la UTEC. No solo eso, sino que además consiguió que un decano, J. Kim Vandiver, se incorporara al consejo directivo de su universidad.
El 4 de marzo, UTEC llevó a cabo su primer examen de ingreso para las vacantes de las cinco carreras que ofrece: ingeniería mecánica, industrial y de sistemas de energía, así como ingeniería electrónica y de procesos químicos. Este año también comenzará la construcción de la nueva sede en Barranco y lo más probable es que en unos años esa institución ya empiece a ofrecer maestrías y doctorados, como el mismo Hochschild ha señalado.
¿Cómo llegó Eduardo Hoschild hasta este punto? La historia del Grupo Hochschild tiene tres etapas: nace en 1911, cuando Mauricio Hochschild, tío del padre de Eduardo, funda la empresa Hochschild Mining. Durante los primeros años la empresa se dedicaba exclusivamente a comercializar minerales, pero a partir de la década de los cuarenta empieza a operar sus primeras minas en el Perú y se convierte en un proveedor clave de hojalata para los gobiernos de los aliados durante la Segunda Guerra Mundial. En los sesenta abre la mina Arcata, que funciona hasta el día de hoy, y en los setenta comienza a operar minas en Chile y Brasil.
La segunda etapa del grupo empieza en 1984, cuando el grupo decide vender sus operaciones en el extranjero a la Anglo American of South Africa. Luis Hochschild, padre de Eduardo, adquiere las operaciones locales ese año, y empieza a consolidar el negocio minero y cementero en el país.
En 1998, Luis Hochschild muere trágicamente y Eduardo toma las riendas de Arcata (había empezado a trabajar en la mina en 1987 como asistente de seguridad), momento en el cual comienza la tercera etapa del grupo. Luego, toma las riendas de la mina Ares y un tiempo después logra comprar la participación de sus hermanos en las empresas, y así toma oficialmente las riendas del grupo. Según cuenta el empresario, recibió las operaciones de la siguiente manera: “teníamos una mina inundada, el precio del cobre era de 50 o 60 centavos de dólar; el del oro, US$270 (hoy está en US$1.677,46); y el de la plata, en US$5. Estábamos a la mitad del Fenómeno de El Niño y Pacasmayo había registrado la mayor pérdida en los últimos 40 años”.
A partir del momento en el que empieza a liderar por completo al grupo, Eduardo introduce una serie de cambios que sentarían las bases del crecimiento y la consolidación futura. Para comenzar, nombra a una plana gerencial mucho más joven que la que trabaja con su padre (aunque mantiene una plana de directores senior, entre los que están Roberto Dañino y Juan Incháustegui). Se rodea de gente muy capaz, profesionaliza al directorio (donde él es el único miembro de su familia) y empieza a reestructurar las empresas del grupo. Así, en el 2001 ya contaba con un equipo gerencial sólido, y entre ese año y el 2006 ejecutó una estrategia de crecimiento muy agresiva: abrió oficinas de exploración e identificó prospectos de proyectos atractivos no solamente en el Perú sino también en Argentina, México y Chile.
En el 2006 empezó la consolidación de la internacionalización del grupo con el ingreso a la Bolsa de Valores de Londres. En el 2007 inició la operación de sus minas en Argentina y en México. En el 2009, a través de la compra de Southwestern Resources, incrementó su participación en las mineras Lake Shore Gold (de Canadá) y en Gold Resources, de México.
Hoy, Hochschild Mining es una de las principales productoras de oro y plata en América Latina. El 70% de sus ingresos proviene de la producción y comercialización de plata. Opera tres minas en el Perú: Arcata, ubicada en Arequipa, que produce oro y plata (en el 2011 produjo 6.1 millones de onzas de plata y 17.4 miles de onzas de oro); Ares, también en Arequipa, que produjo 581 mil onzas de plata en el 2011 y 29 mil onzas de oro; y Pallancata, en Ayacucho, que también produce oro y plata.
En Argentina opera la mina San José, de la cual extrajo 5.9 millones de onzas de plata y 81 mil onzas de oro en el 2011. Y, finalmente, opera la mina Morris (a través de Gold Resources) en México, una mina de tajo abierto, también dedicada a la extracción de oro y plata. Los ingresos después de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Ebitda) crecieron 42% en el 2011, llegando a US$563.4 millones.
El foco de Hochschild Mining para el futuro, sin embargo, está puesto sobre las exploraciones. Así, incrementó su presupuesto exploratorio para el 2012 a US$90 millones (40% más que el del 2010) para cubrir 335 mil millones de perforaciones en 28 objetivos. Es decir, planea arrancar una agresiva campaña de exploración, principalmente en tres denuncios mineros en el Perú: Inmaculada, en la que tienen 40 concesiones mineras en Ayacucho; Crespo, en Cusco; y Asuca, también en Cusco. Inmaculada es el proyecto más avanzado, que debería empezar a extraer mineral en el 2013.
En tanto, Cementos Pacasmayo también ha atravesado por su propio periodo de crecimiento y consolidación. Tras su saneamiento, en el 2011 fue una de las principales cementeras del país: los despachos de Cemento Pacasmayo (atiende la zona norte del país) y Cementos Selva (ubicada en San Martín) crecieron 7,3% en el 2011. La colocación en la NYSE marca una segunda etapa de su crecimiento: de acuerdo con una fuente cercana, la colocación vino acompañada de una estrategia de crecimiento muy sólida. La compañía invertirá la mitad de los US$280 millones recaudados en la ampliación del negocio cementero y el resto en el desarrollo del negocio de roca fosfórica y de salmueras en Piura.
En el sector cemento, desembolsará US$30 millones en la ampliación de la capacidad productiva de su planta Rioja, en Amazonas (pasará de producir 200 mil toneladas métricas de cemento a 440 mil). También ampliará en 200 mil toneladas métricas la capacidad productiva de su fábrica en Pacasmayo e invertirá en una primera etapa US$40 millones en la construcción de una planta cementera en Piura, aunque el proyecto costará en total US$230 millones. Lo más probable es que haga una segunda emisión para financiar ese proyecto.
En los dos proyectos que no son su core business (giro de negocio principal) también se le presentan oportunidades interesantes de crecimiento en el futuro: por un lado, tiene el proyecto de roca fosfórica en Bayóvar, a cargo de la empresa del grupo Fosfatos del Pacífico, que demandará una inversión de aproximadamente US$450 millones. El proyecto tiene como socio estratégico a Mitsubishi, que se ha comprometido a comprar como mínimo el 80% de la producción. Asimismo, cuenta con el proyecto de salmueras, para el cual se ha asociado con la principal firma química del país, Quimpac.
Actualmente, la empresa, que ha venido atravesando por un proceso de integración vertical, cuenta con una enorme red de distribución y tiene energía asegurada a través de la compra de una mina de carbón (el costo del carbón representa aproximadamente el 20% de sus costos). Por todo lo anterior, así como para darle mayor liquidez a la acción, para fortalecer el gobierno corporativo de Pacasmayo y para tener más caja con la cual financiar el crecimiento de la cementera es que la empresa decide listar sus acciones en NYSE.
Como puede notarse, Eduardo Hochschild estará muy ocupado en los próximos años. El foco en el crecimiento y profesionalización de sus empresas seguirá marcando el rumbo del desarrollo del grupo y lo más probable es que dado el agresivo plan de inversiones en exploraciones de Hochschild Mining y el crecimiento de Cementos Pacasmayo, Eduardo Hochschild siga avanzando en el ranking de millonarios de Forbes. Pero, más allá de eso, él se enfocará en ser conocido por la promoción de la educación superior y de alta calidad en el Perú. Además, tal vez, de convertirse en uno de los principales coleccionistas de arte moderno del país.
Los que faltaron
¿Qué se necesita para aparecer en la lista de multimillonarios de Forbes? Tener un patrimonio personal de al menos US$2 mil millones y que sus empresas, o la mayoría de ellas, listen en bolsa o emitan en el mercado de valores. Como se sabe, el principal mecanismo de valuación de la riqueza personal es a partir del valor de mercado de las firmas listadas.
Este año, dos peruanos aparecieron en el famoso ranking: Eduardo Hochschild y Carlos Rodríguez-Pastor. Sin embargo, puede sorprender que no aparecieran los líderes de los principales grupos económicos del país: los hermanos Brescia Cafferata, Alberto Benavides de la Quintana y Dionisio Romero (números 1, 2 y 4 en patrimonio, respectivamente, según algunos estimados). ¿A qué se debió su ausencia? Lo más probable es que esos nombres no aparecieron debido a que no todas sus empresas listan en bolsa o emiten en el mercado de valores.
Los Brescia, por ejemplo, aparecieron en la lista en 1996. Sin embargo, después de ese año no volvieron a figurar pese a que se estima que el patrimonio personal de cada uno de los hermanos (Pedro, Mario, Rosa y Ana María) superaba el mínimo requerido por Forbes. Actualmente, los accionistas principales de la familia son Pedro Brescia Moreyra; Ana María Brescia Cafferata; Mario Brescia Cafferata; Rosa Brescia Cafferata; Mario Brescia Moreyra; Fortunato Brescia Moreyra y Alex Fort Brescia.
Por otro lado, se sabe que el año pasado Alberto Benavides de la Quintana repartió su herencia entre sus cuatro hijos, con lo cual su fortuna personal se diluyó. Y cabe señalar que el líder del grupo Romero, Dionisio Romero Paoletti (DRP), es miembro de la cuarta generación de los Romero que controlan el grupo. En esa cuarta generación hay tres hermanos (incluyendo a DRP) más dos primos (los Onrubia) que tienen participación importante en el accionariado. Sin embargo, al dividir el patrimonio entre cinco, cada uno tendría una fortuna personal valorizada en poco menos del mínimo requerido por Forbes.
La apasionante historia de cómo dos empresarios forjaron sus fortunas y desarrollaron sus imperios para convertirse en los únicos peruanos en aparecer por primera vez en la lista de multimillonarios de Forbes.
Por Adriana Roca- Revista Poder 360º
Los grandes imperios, decían en la antigüedad, se forman a punta de grandes edificaciones. Quizás por eso las monumentales construcciones han tenido siempre un lugar único en la historia: han sido íconos de poder, muestras tangibles de riqueza y soberanía, y han quedado como símbolos del apogeo de los imperios.
No es una casualidad, entonces, que tras el exponencial crecimiento económico por el que ha atravesado el Perú en los últimos años, hoy Lima ostente una serie de hitos arquitectónicos modernos. En los últimos cinco años el número de edificios o torres en San Isidro con el nombre de empresas se ha multiplicado. Un rápido paseo por el centro financiero de la ciudad deja entrever que Nextel, Pacífico Seguros, Ripley, Falabella, el Banco Continental BBVA, el Scotiabank y Rimac, entre otras empresas, tienen hoy una sólida posición financiera y económica en el país. El exsuperintendente de banca y seguros, Juan José Marthans, solía decir que un banco solo podía ser ‘un banco de verdad’ si es que tenía su propia torre.
Quizás dos de los edificios más emblemáticos en términos arquitectónicos en dicha zona de la capital son la torre de Interbank, diseñada por el arquitecto austriaco Hans Hollein; y la torre del hotel Westin, del Grupo Brescia, diseñada por el arquitecto Bernardo Fort.
Pero dentro de poco, Lima contará con dos edificios más que, sin duda alguna, también se convertirán en hitos urbanos, en símbolos del desarrollo actual del país y en íconos del poderío económico de los grupos que los construirán. No se trata de dos torres financieras más; se trata, más bien, de dos centros educativos sin precedentes en el Perú. Por un lado, el Grupo Interbank, liderado por Carlos Rodríguez-Pastor (CRP), está construyendo un edificio ‘icónico’ en San Borja que servirá como sede de la Universidad Corporativa de Interbank. El local también ha sido diseñado por Hollein y probablemente estará listo para inicios del 2013.
Por otro lado, el Grupo Hochschild está ad portas de iniciar la construcción del campus principal de la Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC) en Barranco. Este será un edificio cuyo diseño fue elaborado por Grafton Arquitects, de Irlanda (que ganó el concurso de propuestas que llevó a cabo la UTEC), y que flanqueará el ingreso a Barranco y probablemente también estará listo en el 2013, aunque todavía no se sabe la fecha exacta de su inauguración.
La construcción de ambos edificios, curiosamente, coincide con la consolidación del poder económico de los líderes de los grupos económicos a su cargo: CRP y Eduardo Hochschild, los dos únicos peruanos que por primera vez aparecieron en la lista de multimillonarios de Forbes este año. Hochschild aparece en el puesto 578, con una fortuna de US$2.200 millones, mientras que CRP ocupa el puesto 674, con US$2 mil millones.
DOS CAMINOS, MUCHOS MILLONES
La trayectoria de ambos empresarios coincide no solo en este punto. Ambos estudiaron en algunas de las mejores universidades de Estados Unidos: CRP sacó su Bachelor of Arts en ciencias sociales en University of California, Berkeley, para luego hacer un MBA en The Tuck School of Business de la Ivy League Dartmouth University. Hochschild, en cambio, estudió ingeniería mecánica y física en Tufts University, en Boston. Dada la naturaleza de la educación estadounidense, que pone un gran énfasis en el liderazgo, en la innovación y en el crecimiento, es muy posible que ambos empezaran a forjar las bases para el desarrollo de sus imperios desde aquella época.
Asimismo, ambos atravesaron, en algún momento, por situaciones familiares complejas: la familia de CRP tuvo que huir del Perú en los sesenta debido a que su padre fue acusado de venderle ilegalmente US$30 millones a la International Petroleum Company mientras era gerente general del Banco Central de Reserva. Hochschild, por su lado, fue testigo del asesinato de su padre, cuando en 1998, en Surco, el empresario fue emboscado por una banda de ladrones que dispararon a sangre fría al auto en el que viajaban ambos. Él quedó mal herido y fue secuestrado por seis días. Su padre murió. Ambas situaciones, quizás, explican, entre otras cosas, por qué hoy los dos empresarios tienen un perfil sumamente bajo y son reacios a dar entrevistas. Los dos prefieren que los resultados de sus empresas hablen por sí mismos.
Por otro lado, para lograr los excelentes resultados que sus compañías muestran, ambos empresarios comparten una visión sobre el talento y han sabido cómo rodearse de él: lo atraen, lo retienen y desarrollan de manera singular a su gente. De hecho, ambos tienen equipos gerenciales relativamente jóvenes con graduados de las Ivy Leagues, las ocho universidades más antiguas y de mayor prestigio de la costa este de Estados Unidos. De ahí que hoy estén apostando por desarrollar ambiciosos proyectos educativos.
La educación es, sin duda alguna, otro de los ejes que los une. Los grupos que lideran han sido de los pocos en el país que han apostado por la educación de calidad en el Perú. Eduardo Hochschild heredó Tecsup de su padre, quien fundó la escuela de formación técnica en 1984. Eduardo la transformó primero en el mejor centro educativo de formación técnica del país y luego en lo que hoy se conoce como UTEC, que precisamente ostentará un nuevo campus en Barranco dentro de poco. En una entrevista reciente, Hochschild dijo que su meta era crear una universidad sin fines de lucro capaz de retener a Steve Jobs, Bill Gates y Mark Zuckerberg, todos genios que desertaron de la universidad por no encontrarla útil para su desarrollo y crecimiento profesional.
La filosofía del grupo, de hecho, pone como pilar básico al factor educación. De ahí que haya decidido pasar de ser un instituto técnico a una universidad.
CRP, por su lado, ha apostado por la educación no solo a través de la universidad corporativa del grupo, sino también mediante Innova Schools, la red de colegios liderada por Jorge Izusqui. Esta cuenta con 11 colegios y la meta es que tenga entre 70 y 100 en los próximos 10 años en todo el país. Son colegios que lo que buscan es garantizar una educación de calidad (al menos comparativamente para lo que ofrece hoy el mercado) para familias de ingresos medios del país, un público objetivo al que apunta la mayor parte de sus negocios.
Ahora bien, quizás el punto neurálgico en el que ambos coinciden es que tanto CRP como Hochschild heredaron empresas de un tamaño relativamente mediano de sus padres y fueron lo suficientemente audaces para impulsarlas y convertirlas en los imperios que son hoy. CRP pasó de tener un banco y una compañía de seguros a un conglomerado de negocios de comercio minorista, servicios y educación, entre otras cosas, que reporta ingresos por casi US$3 mil millones. Hochschild internacionalizó la operación minera de su familia y consolidó Cementos Pacasmayo, pasando a ser la primera compañía cementera latinoamericana en listar en la Bolsa de Nueva York. ¿Cómo lo lograron? ¿Qué camino tomaron para expandir y consolidar sus imperios? ¿Hacia dónde seguirán creciendo? A continuación, una mirada a los dos grupos que pretende responder todas estas inquietudes.
EL MUNDO SEGÚN INTERBANK
Hace poco menos de cuatro meses, en una mañana soleada aunque algo fría, en la sesión de ‘Empresas Innovadoras’ de la CADE 2011 en Cusco, Luis Felipe Castellanos, gerente general de Interbank, dio a conocer la estrategia principal detrás de la expansión del grupo Interbank: crear su propio cluster de atención al cliente para formar parte de su vida cotidiana, acercándose a ellos no solamente a través del banco sino también de supermercados, tiendas por departamentos, farmacias, cines y restaurantes, entre otros. Es decir, compartir todos los aspectos de la vida de los peruanos. Formar parte de sus lunes por las mañanas, de sus domingos, de sus idas al banco, a la farmacia, al club, al cine e incluso de sus viajes. Y es precisamente a partir de esa premisa que se puede explicar el crecimiento exponencial que ha tenido el grupo en los últimos años, cuyo foco principal ha sido el retail, el entretenimiento y la educación.
Podría decirse que ese crecimiento agresivo empezó en 1999, cuando CRP logró adquirir junto con otros inversionistas Cineplex, que hoy es la cadena de multicines más grande del país a través de la marca Cine Planet (para leer la historia completa de los inicios de CRP y de su filosofía empresarial puede remitirse al artículo La Filosofía Rodríguez-Pastor, PODER, junio 2010, en PODER360.com). A partir de ese año, hasta la fecha, el grupo no ha dejado de incursionar en nuevos negocios, siempre relacionados con la gente, creciendo a un ritmo sin precedentes en el país en lo que se refiere a fusiones y adquisiciones, y creación de empresas y marcas nuevas.
En el 2003, a través de Nexus Group, brazo del grupo encargado de analizar los proyectos de inversión, y, para muchos, incubadora de talento gerencial del grupo, creó la cadena de hoteles Casa Andina, que hoy tiene cuatro hoteles en Lima y 20 en todo el Perú. Ese mismo año adquieren Supermercados Santa Isabel a la holandesa Royal Ahold y el año siguiente, cuando contaban con 36 tiendas, la convierten en Supermercados Peruanos (SP). A la fecha, SP tiene 75 establecimientos en todo el Perú: en Lima, en Chiclayo, en Trujillo, en Chimbote, en Ica, en Arequipa, en Huancayo, en Tacna, en Juliaca y en Piura. Las dos marcas principales de SP son Plaza Vea y Vivanda. Plaza Vea tiene dos formatos: hipermercados (hoy tiene 38 establecimientos) y supermercados (tiene 12 locales bajo este formato). Mientras que Vivanda es la marca que privilegia el consumo conspicuo y solo está presente en Lima a través de ocho establecimientos en los distritos de mayor poder adquisitivo de la ciudad (San Isidro, Surco, La Molina, Miraflores y Magdalena). Y hace un año, creó el formato de autoservicios EconoMax, para poder competir en el canal tradicional. A la fecha tiene cuatro establecimientos.
En el 2005, el grupo creó la empresa Real Plaza para dedicarse al desarrollo y operación de centros comerciales en el país y ese mismo año inauguró el primero en Chiclayo. Dos años más tarde inauguró el Real Plaza Trujillo y a partir del 2008 empezó a abrir casi dos malls por año. Ese año rompe los esquemas del mercado al ser el primer operador de retail moderno en ingresar a Huancayo con un mall y también abre Real Plaza Pro, un formato más popular del centro comercial, en San Martín de Porres. Con un crecimiento agresivo y muy ambicioso, liderado por Rafael Dasso, la empresa abrió en el 2009 dos malls más (en Ate y en el Centro Cívico) y en el 2010 inauguró un centro comercial en Arequipa. El año pasado abrió dos malls: Real Plaza Juliaca (Puno) y Real Plaza Guardia Civil (Lima), y se relanzó Real Plaza Primavera (remodeló el local que tenía en la Avenida Primavera, en Lima). Asimismo, Real Plaza opera dos operaciones más -una en Piura y la otra en Chimbote- y planea abrir en Huánuco, Iquitos y Tacna, así como expandir sus operaciones en varias de las ciudades anteriormente mencionadas.
En el 2008 creó Tiendas Peruanas a través de la cual nació la tienda por departamentos Oechsle y un año más tarde nació Financiera Uno, brazo financiero dedicado a operar la tarjeta Oh! creada especialmente para profundizar en el negocio de banca de personas a nivel retail. Hoy hay siete tiendas Oechsle en el Perú, y más de 200 mil tarjetabientes de tarjeta Oh! (al cierre del 2010 Falabella Perú y Ripley Perú colocaron más de 1.120,506 y 1.062,017 de tarjetas de crédito de consumo, respectivamente). Sin embargo, cabe destacar que el despegue de Oechsle y de la financiera no ha sido tan sólido como esperaba el grupo. De hecho, en el 2010 Financiera Uno reportó una pérdida neta de S/.13.8 millones.
En el 2010, Interbank adquirió el 97.9% de las acciones de la empresa inmobiliaria Milenia, al comprarle a Cencosud, su competidor directo, el 27.17% de las acciones que tenía de la inmobiliaria, y con eso Interbank se hizo acreedor de cuatro estratégicas tiendas de Metro (Corpac, Residencial San Felipe, San Isidro y Rímac) en Lima. Asimismo, pasó a ser propietario de 16 inmuebles clave en Lima y Loreto.
Pero el año de Interbank en el Perú fue, sin duda, el 2011: en enero adquirió Inkafarma y sus 400 locales por cerca de US$350 millones. En marzo de ese año compró Bembos (que contaba con 38 locales en todo el Perú) por entre US$30 y US$40 millones y finalmente en setiembre lanzó la cadena de tiendas de mejoramiento del hogar, Promart, tras no haber podido adquirir Maestro Home Center, que pasó a manos de Jesús Zamora y su consultora Enfoca (PODER, agosto 2011). Y todo hace presagiar que el 2012 también será un año lleno de anuncios, aperturas y novedades. En lo que va del año se han abierto dos tiendas de Promart: en enero se inauguró el segundo local en Real Plaza Pro de Los Olivos y el 2 de abril abrió su tercera tienda en el Real Plaza de Santa Clara (la primera tienda fue inaugurada en el Real Plaza de Chorrillos el año pasado).
Y precisamente el 2 de abril el grupo también abrió, aunque en marcha blanca, el primer restaurante de lo que será su cadena de restaurantes de pollos a la brasa, Don Belisario. Según fuentes del sector, el grupo estaría buscando abrir nueve locales de la pollería en los próximos 12 meses. Asimismo, lo más probable es que este año se concreten algunas otras compras de otras marcas de fast food, dado que la estrategia del grupo sería tener en cartera toda la gama de restaurantes de comida rápida (ya tiene hamburguesas y pollos, por lo que se especula que podría abrir o comprar una pizzería, un chifa y estaría por abrir la cadena de pollo frito Popeye para competir con KFC).
En términos sencillos, la estrategia del grupo ha pasado por desarrollar el comercio minorista (entiéndase como supermercados, farmacias, restaurantes y tiendas por departamento y mejoramiento del hogar) y su cadena de cines con el fin de tener una posición ventajosa a la hora de llenar los espacios en sus centros comerciales. Es decir, se viene gestando una suerte de integración vertical y la estrategia complementaria ha sido apalancar su negocio financiero sobre la base del desarrollo de esos formatos de retail. Y como la estrategia del grupo se ha enfocado en estar lo más cerca posible de sus clientes, el grupo desarrolló los clubes recreacionales Sparza y los cines, con el propósito de complementar su oferta de retail. De hecho, los ingresos netos del banco crecieron 15,9% en el 2010, pasando a reportar ingresos por S/.497,5 millones. La banca personal del banco (o retail loans como se le conoce en términos financieros), en tanto, creció en 20.8% en el último trimestre del 2011 en comparación con el año anterior y en ese trimestre Interbank tenía el 17,6% de participación de mercado en este rubro (aunque en ese periodo la participación se contrajo en 0,3% respecto del mismo periodo del 2010). Por el lado comercial, el banco se aventuró a abrir una oficina comercial en China y este año abrió una en Brasil, para incentivar el flujo comercial entre el Perú y esos países.
Pero la estrategia financiera detrás de la compra y lanzamiento de muchas de las empresas mencionadas anteriormente también ha jugado un rol clave en su crecimiento y desarrollo. A través de Nexus Capital Partners, el private equity del grupo, se creó el fondo de inversión NG Capital Partners, con un capital de US$350 millones y una participación de capitales locales y regionales (35%), europeos (20%), estadounidenses (30%) y asiáticos y orientales (15%). Es decir, se captaron fondos locales y extranjeros para invertir en la compra y desarrollo de diversos negocios. Es así como NG Capital Partners participa hoy en el sector educación (Colegios Peruanos), tiendas por departamento (Tiendas Peruanas, que administra Oechsle), tarjetas de crédito (Financiera Uno, que tiene la Tarjeta Oh!), farmacias (InkaFarma) y comida rápida (Bembos). Además, acostumbra ser copropietario de los negocios en los que invierte (suele desembolsar entre US$35 millones y US$40 millones, pero por lo general depende del rubro de negocios).
Precisamente, Colegios Peruanos es el otro brazo de negocios del grupo en el sector educación: a través de Innova Schools, empresa que el grupo compró en el 2010 y ha venido desarrollando junto con el empresario y educador Jorge Yzusqui. Hoy cuenta con 11 colegios (en Ate Vitarte, Callao, Carabayllo, Chaclacayo, Chorrillos, San Juan de Lurigancho, San Martín de Porres, San Miguel, Surco, Villa El Salvador y Los Olivos) y la idea es llegar a tener 70 en los próximos 10 años en todo el país.
El sello de CRP ha marcado, sin duda alguna, cada paso del crecimiento del grupo. Personas que han trabajado con él dicen que se obsesiona con ciertos temas y que es extremadamente detallista. Dicen que cuando presidió el banco, tras la muerte del gerente general de Interbank, Jorge Flores, en el 2010, las reuniones gerenciales se extendían mucho más de lo normal, debido a que preguntaba por el último detalle de cada tema. Es decir, le gusta estar enterado de lo que pasa en sus negocios.
En pocas palabras, CRP define su filosofía de la siguiente manera: cazador de sueños, le atraen los retos y nunca se rinde. Y sus especialidades, según él, son las finanzas, las inversiones y la transformación de buenos ejecutivos a grandes líderes. Con ese know-how bajo el brazo, y esa filosofía de vida, lo más probable es que el grupo seguirá siendo muy agresivo en los años por venir, y empezará a llenar los vacíos que tiene en sus sectores clave.
Pero ¿qué exactamente le falta al grupo? Por la rama financiera se podría decir que le falta una AFP. Sin embargo, de acuerdo con fuentes cercanas a Rodríguez-Pastor, de no cambiar la legislación actual que rige el mercado de fondos de jubilación, lo más probable es que no compre ninguna. Además, ninguna de las cuatro estaría actualmente en venta. Por el lado del retail, seguirá creciendo agresivamente con sus centros comerciales (también dice que su meta es tener un Real Plaza en todas las ciudades grandes y medianas del país), y probablemente lanzará más marcas de comida rápida, además de crecer agresivamente con todas las otras marcas que ya tiene el grupo. Además, acaba de comprar una empresa colombiana para integrarla a Peruplast y así poder internacionalizar su negocio industrial. Y por el lado del sector educación, lo más probable es que en algún momento el grupo decida incursionar en algo relacionado con la educación superior.
CON BASE SÓLIDA DE CEMENTO Y MINERÍA
Aquí adelantamos una noticia que probablemente dará mucho de qué hablar en los próximos meses: en mayo, IPAE nombrará como Empresario del Año a Eduardo Hochschild Beek.
Muchos pensarán que el nombramiento responde a la aparición del empresario en la lista de millonarios de Forbes. O quizás a la exitosa emisión de 20 millones de certificaciones (ADS) en la Bolsa de Nueva York (NYSE) en la que Cementos Pacasmayo, una de las empresas del grupo, logró recaudar los US$230 millones con los que buscaba financiar la expansión de su negocio cementero y el desarrollo de dos nuevos proyectos asociados.
Es probable que el título que se le otorgará guarde alguna relación con ambos temas. Pero más allá de eso, el nombramiento posiblemente responde al compromiso y a las ambiciosas iniciativas relacionadas con la educación emprendidas por Hochschild en los últimos años.
Eduardo Hochschild es un hombre privado, de perfil bajo, que no suele dar entrevistas. Pero cada vez que le preguntan por temas educativos sus ojos brillan y se emociona. “De UTEC y de Tecsup voy a hablar siempre, de Cementos Pacasmayo solo hoy”, dijo en una entrevista en febrero. Y, efectivamente, este año ha hablado más que nunca de la educación en el Perú. Para comenzar, el tema educativo es el pilar básico del Grupo Hochschild. La filosofía del grupo está basada no solo en tener un sólido gobierno corporativo (las empresas del grupo destacan por ser de las más transparentes en su sector), sino también en formar y retener a grandes talentos, sobre todo en lo relacionado con el tema de ingeniería. De ahí la apuesta por seguir desarrollando a Tecsup.
De hecho, la energía que Hochschild le ha dedicado a la transformación del instituto ha sido increíble: empezó con la visión de desarrollar un espacio que fomentara el crecimiento de ingenieros creativos. Luego hizo una alianza con la universidad estadounidense Purdue, de lejos una de las más reconocidas en temas de ingeniería, y luego viajó personalmente a Cambridge, Massachusetts, para reunirse con uno de los decanos del M.I.T., acaso la mejor universidad a nivel mundial de ciencias, y asegurar que M.I.T. fuera una aliada estratégica de la UTEC. No solo eso, sino que además consiguió que un decano, J. Kim Vandiver, se incorporara al consejo directivo de su universidad.
El 4 de marzo, UTEC llevó a cabo su primer examen de ingreso para las vacantes de las cinco carreras que ofrece: ingeniería mecánica, industrial y de sistemas de energía, así como ingeniería electrónica y de procesos químicos. Este año también comenzará la construcción de la nueva sede en Barranco y lo más probable es que en unos años esa institución ya empiece a ofrecer maestrías y doctorados, como el mismo Hochschild ha señalado.
¿Cómo llegó Eduardo Hoschild hasta este punto? La historia del Grupo Hochschild tiene tres etapas: nace en 1911, cuando Mauricio Hochschild, tío del padre de Eduardo, funda la empresa Hochschild Mining. Durante los primeros años la empresa se dedicaba exclusivamente a comercializar minerales, pero a partir de la década de los cuarenta empieza a operar sus primeras minas en el Perú y se convierte en un proveedor clave de hojalata para los gobiernos de los aliados durante la Segunda Guerra Mundial. En los sesenta abre la mina Arcata, que funciona hasta el día de hoy, y en los setenta comienza a operar minas en Chile y Brasil.
La segunda etapa del grupo empieza en 1984, cuando el grupo decide vender sus operaciones en el extranjero a la Anglo American of South Africa. Luis Hochschild, padre de Eduardo, adquiere las operaciones locales ese año, y empieza a consolidar el negocio minero y cementero en el país.
En 1998, Luis Hochschild muere trágicamente y Eduardo toma las riendas de Arcata (había empezado a trabajar en la mina en 1987 como asistente de seguridad), momento en el cual comienza la tercera etapa del grupo. Luego, toma las riendas de la mina Ares y un tiempo después logra comprar la participación de sus hermanos en las empresas, y así toma oficialmente las riendas del grupo. Según cuenta el empresario, recibió las operaciones de la siguiente manera: “teníamos una mina inundada, el precio del cobre era de 50 o 60 centavos de dólar; el del oro, US$270 (hoy está en US$1.677,46); y el de la plata, en US$5. Estábamos a la mitad del Fenómeno de El Niño y Pacasmayo había registrado la mayor pérdida en los últimos 40 años”.
A partir del momento en el que empieza a liderar por completo al grupo, Eduardo introduce una serie de cambios que sentarían las bases del crecimiento y la consolidación futura. Para comenzar, nombra a una plana gerencial mucho más joven que la que trabaja con su padre (aunque mantiene una plana de directores senior, entre los que están Roberto Dañino y Juan Incháustegui). Se rodea de gente muy capaz, profesionaliza al directorio (donde él es el único miembro de su familia) y empieza a reestructurar las empresas del grupo. Así, en el 2001 ya contaba con un equipo gerencial sólido, y entre ese año y el 2006 ejecutó una estrategia de crecimiento muy agresiva: abrió oficinas de exploración e identificó prospectos de proyectos atractivos no solamente en el Perú sino también en Argentina, México y Chile.
En el 2006 empezó la consolidación de la internacionalización del grupo con el ingreso a la Bolsa de Valores de Londres. En el 2007 inició la operación de sus minas en Argentina y en México. En el 2009, a través de la compra de Southwestern Resources, incrementó su participación en las mineras Lake Shore Gold (de Canadá) y en Gold Resources, de México.
Hoy, Hochschild Mining es una de las principales productoras de oro y plata en América Latina. El 70% de sus ingresos proviene de la producción y comercialización de plata. Opera tres minas en el Perú: Arcata, ubicada en Arequipa, que produce oro y plata (en el 2011 produjo 6.1 millones de onzas de plata y 17.4 miles de onzas de oro); Ares, también en Arequipa, que produjo 581 mil onzas de plata en el 2011 y 29 mil onzas de oro; y Pallancata, en Ayacucho, que también produce oro y plata.
En Argentina opera la mina San José, de la cual extrajo 5.9 millones de onzas de plata y 81 mil onzas de oro en el 2011. Y, finalmente, opera la mina Morris (a través de Gold Resources) en México, una mina de tajo abierto, también dedicada a la extracción de oro y plata. Los ingresos después de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Ebitda) crecieron 42% en el 2011, llegando a US$563.4 millones.
El foco de Hochschild Mining para el futuro, sin embargo, está puesto sobre las exploraciones. Así, incrementó su presupuesto exploratorio para el 2012 a US$90 millones (40% más que el del 2010) para cubrir 335 mil millones de perforaciones en 28 objetivos. Es decir, planea arrancar una agresiva campaña de exploración, principalmente en tres denuncios mineros en el Perú: Inmaculada, en la que tienen 40 concesiones mineras en Ayacucho; Crespo, en Cusco; y Asuca, también en Cusco. Inmaculada es el proyecto más avanzado, que debería empezar a extraer mineral en el 2013.
En tanto, Cementos Pacasmayo también ha atravesado por su propio periodo de crecimiento y consolidación. Tras su saneamiento, en el 2011 fue una de las principales cementeras del país: los despachos de Cemento Pacasmayo (atiende la zona norte del país) y Cementos Selva (ubicada en San Martín) crecieron 7,3% en el 2011. La colocación en la NYSE marca una segunda etapa de su crecimiento: de acuerdo con una fuente cercana, la colocación vino acompañada de una estrategia de crecimiento muy sólida. La compañía invertirá la mitad de los US$280 millones recaudados en la ampliación del negocio cementero y el resto en el desarrollo del negocio de roca fosfórica y de salmueras en Piura.
En el sector cemento, desembolsará US$30 millones en la ampliación de la capacidad productiva de su planta Rioja, en Amazonas (pasará de producir 200 mil toneladas métricas de cemento a 440 mil). También ampliará en 200 mil toneladas métricas la capacidad productiva de su fábrica en Pacasmayo e invertirá en una primera etapa US$40 millones en la construcción de una planta cementera en Piura, aunque el proyecto costará en total US$230 millones. Lo más probable es que haga una segunda emisión para financiar ese proyecto.
En los dos proyectos que no son su core business (giro de negocio principal) también se le presentan oportunidades interesantes de crecimiento en el futuro: por un lado, tiene el proyecto de roca fosfórica en Bayóvar, a cargo de la empresa del grupo Fosfatos del Pacífico, que demandará una inversión de aproximadamente US$450 millones. El proyecto tiene como socio estratégico a Mitsubishi, que se ha comprometido a comprar como mínimo el 80% de la producción. Asimismo, cuenta con el proyecto de salmueras, para el cual se ha asociado con la principal firma química del país, Quimpac.
Actualmente, la empresa, que ha venido atravesando por un proceso de integración vertical, cuenta con una enorme red de distribución y tiene energía asegurada a través de la compra de una mina de carbón (el costo del carbón representa aproximadamente el 20% de sus costos). Por todo lo anterior, así como para darle mayor liquidez a la acción, para fortalecer el gobierno corporativo de Pacasmayo y para tener más caja con la cual financiar el crecimiento de la cementera es que la empresa decide listar sus acciones en NYSE.
Como puede notarse, Eduardo Hochschild estará muy ocupado en los próximos años. El foco en el crecimiento y profesionalización de sus empresas seguirá marcando el rumbo del desarrollo del grupo y lo más probable es que dado el agresivo plan de inversiones en exploraciones de Hochschild Mining y el crecimiento de Cementos Pacasmayo, Eduardo Hochschild siga avanzando en el ranking de millonarios de Forbes. Pero, más allá de eso, él se enfocará en ser conocido por la promoción de la educación superior y de alta calidad en el Perú. Además, tal vez, de convertirse en uno de los principales coleccionistas de arte moderno del país.
Los que faltaron
¿Qué se necesita para aparecer en la lista de multimillonarios de Forbes? Tener un patrimonio personal de al menos US$2 mil millones y que sus empresas, o la mayoría de ellas, listen en bolsa o emitan en el mercado de valores. Como se sabe, el principal mecanismo de valuación de la riqueza personal es a partir del valor de mercado de las firmas listadas.
Este año, dos peruanos aparecieron en el famoso ranking: Eduardo Hochschild y Carlos Rodríguez-Pastor. Sin embargo, puede sorprender que no aparecieran los líderes de los principales grupos económicos del país: los hermanos Brescia Cafferata, Alberto Benavides de la Quintana y Dionisio Romero (números 1, 2 y 4 en patrimonio, respectivamente, según algunos estimados). ¿A qué se debió su ausencia? Lo más probable es que esos nombres no aparecieron debido a que no todas sus empresas listan en bolsa o emiten en el mercado de valores.
Los Brescia, por ejemplo, aparecieron en la lista en 1996. Sin embargo, después de ese año no volvieron a figurar pese a que se estima que el patrimonio personal de cada uno de los hermanos (Pedro, Mario, Rosa y Ana María) superaba el mínimo requerido por Forbes. Actualmente, los accionistas principales de la familia son Pedro Brescia Moreyra; Ana María Brescia Cafferata; Mario Brescia Cafferata; Rosa Brescia Cafferata; Mario Brescia Moreyra; Fortunato Brescia Moreyra y Alex Fort Brescia.
Por otro lado, se sabe que el año pasado Alberto Benavides de la Quintana repartió su herencia entre sus cuatro hijos, con lo cual su fortuna personal se diluyó. Y cabe señalar que el líder del grupo Romero, Dionisio Romero Paoletti (DRP), es miembro de la cuarta generación de los Romero que controlan el grupo. En esa cuarta generación hay tres hermanos (incluyendo a DRP) más dos primos (los Onrubia) que tienen participación importante en el accionariado. Sin embargo, al dividir el patrimonio entre cinco, cada uno tendría una fortuna personal valorizada en poco menos del mínimo requerido por Forbes.