El trabajo a distancia, ensayado en la Administración, es posible – Su éxito requiere empleados motivados que sepan organizar su tiempo, objetivos nítidos y jefes capaces de coordinar y evaluar
RAQUEL SECO 05/07/2011

Regla número uno a la hora de teletrabajar: quitarse el pijama. “Las rutinas como vestirse o desplazarse a la oficina ayudan a organizar el tiempo”, explica Mikel Gorriti, responsable de Recursos Humanos de la Dirección de la Función Pública en el Gobierno vasco. Allí acaba de finalizar una experiencia piloto de seis meses que ahora convertirá el teletrabajo, mediante un decreto, en una modalidad más de empleo. Y los funcionarios vascos, visto lo visto, sí que se quitaron el pijama. Porque el 70% mejoró su productividad, la calidad se incrementó en más de un 42% de los casos y el 84% de los teletrabajadores consideró que su capacidad de organizar tiempo y trabajo es ahora mayor, gracias a la experiencia. Una cifra más sorprendente: casi el 85% reconocía que en alguna ocasión se forzó a trabajar más que en circunstancias normales.

En el proyecto con funcionarios vascos la productividad creció en un 70% En casa hay que separar espacios para la vida laboral y la familiar

El teletrabajo funciona, pero no de cualquier manera. No todas las compañías ni todos los empleados son susceptibles de apuntarse al trabajo a distancia. O de aplicarlo correctamente y sacarle todo el partido posible. El empleado necesita, como expresa el ejemplo del pijama, “disciplina y autoorganización, sabiendo crear -incluso en su propia casa- espacios de trabajo y espacios de vida familiar o social”, recomienda José María Peiró, director del Instituto de Psicología de Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional y Calidad de Vida laboral de la Universidad de Valencia. Si lo consiguen, los resultados son brillantes.

“Los chavales han aprobado todo”. Una de las participantes en la reciente iniciativa del Gobierno Vasco hacía así balance de la experiencia, que le permitió trabajar en casa tres días por semana durante seis meses. En lugar de la hora de camino a la oficina, tiempo para desayunar en familia. En vez de otra hora de vuelta, tiempo para acompañar a los niños al colegio. Asegura que en casa se concentraba mejor, sin ruido ni gente pululando alrededor. Además, cree firmemente que el proyecto piloto contribuyó a que uno de sus hijos, con algunas dificultades de aprendizaje, haya mejorado en la escuela al mejorar la calidad y cantidad de tiempo con su madre. Y parece que los otros 28 funcionarios participantes en esta experiencia piloto están igual de contentos. Los resultados de las encuestas son positivos: el 77% asegura que en este periodo mejoró su estado de ánimo, e incluso, en un 58% de los participantes, su salud. Su participación hasta les supo a poco: el 84% de estos conejillos de indias se mostró dispuesto a seguir desempeñando su labor con las mismas condiciones.

¿Qué debe hacer una organización que quiera seguir el ejemplo vasco? Idoia Mendia, consejera de Justicia y Administración Pública, destaca un esfuerzo especial: ordenar la forma de trabajar, estereotiparla, procesarla para unificar pautas y objetivos… Un empeño que tiene recompensa: “Nos ha venido bien para repensar cómo trabajamos”, valora. Coincide Gorriti. El trabajo a distancia, apunta, se mueve por objetivos que hay que tener muy claros. Y establecer esas metas supone un esfuerzo, pero también sirve para aclarar las ideas a la organización, que normalmente trabaja con estándares mucho más informales a la hora de fijar metas. “Los jefes de servicio deben asegurar calidad, cantidad y fechas. Algo que en la oficina no se hace, al menos de manera oficial”. Con el trabajo a distancia, los superiores deben reunirse con sus subordinados, elegir las tareas que estos van a realizar y, después, consensuar en qué consiste exactamente eso de “hacerlo bien”.

La evaluación de las tareas realizadas, que antes se hacía de forma casual, quizá con una simple ojeada al trabajo o una charla informal, tiene ahora lugar en una reunión (o a través de una videoconferencia). Así que hay que ir con los deberes hechos. “Al tener que imponer objetivos, se establece una nueva forma de trabajar. En algunos procedimientos los plazos muchas veces se rebasan. Sin embargo, al teletrabajar se cumplen de manera mucho más estricta”, corrobora Idoia Mendia.

Además de que mejoran los tiempos, parece que se produce más. “La productividad y el rendimiento de los trabajadores es un fenómeno multicausado, no se puede decir que depende únicamente del teletrabajo”, matiza Peiró. Pero un factor clave es que el empleado pueda escoger la opción a distancia voluntariamente: “En la medida que el teletrabajo sea preferido, proporcione autonomía al trabajador, y se adecue a las características del trabajo, va a contribuir positivamente a la productividad. En la medida en que, por el contrario, se imponga, no se pueda evaluar adecuadamente la contribución de la persona, o se aplique a tareas y trabajos que requieren una interacción compleja entre varias personas podría afectar negativamente”. Funciona aún mejor si hay feedback: “Si además el trabajador recibe información de los logros y sus niveles de rendimiento, puede incluso incrementarse” el rendimiento, asegura.

¿Qué más le hace falta a una empresa para lanzarse al teletrabajo? La tecnología es esencial, apunta Peiró. Si no es eficiente (hay interrupciones, caídas de señal, etcétera) se puede producir lo que él define como “tecnoestrés”, agravado además por el hecho de trabajar lejos físicamente de compañeros y superiores. ¿La mejor tecnología para teletrabajar? Sencillamente, aquella a la que no haya que prestarle atención.

Celia María Ramírez, 39 años, delineante, lleva tres años con un contrato presencial al 60% en la Agencia de Medio Ambiente y Agua de la Junta de Andalucía. Recursos Humanos le ofreció esta opción para facilitarle el cuidado de su hija, y ahora trabaja todas las mañanas en la oficina, y en casa por la tarde. Ha pasado de vivir pendiente de recoger a su niña a tiempo del colegio, de los permisos cuando se ponía enferma… a llevarla y traerla e incluso (“un lujo”) merendar con ella. Está encantada con este horario, del que solo le preocupa un aspecto, como a muchos teletrabajadores: el “aislamiento” del resto de compañeros, que pasan más horas juntos. Muchos expertos recomiendan que el teletrabajo tenga fecha de caducidad, para no desvincularse del entorno laboral.

Para mantener un espíritu de equipo, es vital el papel del jefe. “Las empresas que implementen el teletrabajo han de facilitar el lado humano del trabajo y la vivencia del trabajo en equipo”, apunta Peiró. Han de entrenar, además, a sus mandos intermedios para ser competentes en el ejercicio del liderazgo “virtual”. Las competencias son muy diferentes en la vida real y en la Red y “con frecuencia, directores muy competentes en el ejercicio del liderazgo cara a cara no logran un liderazgo eficaz a distancia”, dice Peiró.

Mikel Gorriti, el responsable de Recursos Humanos de la Dirección de la Función Pública del Ejecutivo vasco, precisa que, ya que el teleempleo tiene un impacto tan grande en la evaluación de resultados, muchos responsables pueden no sentirse cómodos al tener que evaluar sistemáticamente, cuando antes lo hacían de una manera que les podía parecer más sencilla. “Evaluar es una carga añadida para el responsable de servicio. Y no es fácil decir ‘eso lo has hecho mal’ cara a cara”. Es, cree Gorriti, un cambio cultural que “va a costar bastante”.

Para el trabajador, realizar su labor desde casa tiene ventajas. Pero también puede suponer inconvenientes. Entre los beneficios está el compatibilizar vida personal y laboral, pero también que “la autonomía que suele proporcionar el teletrabajo en términos de horario, la forma de organizarse o el control sobre el proceso es un elemento que produce satisfacción y reduce el estrés”, dice Peiró. Otra ventaja es la de evitar desplazarse (el conmuting) entre el domicilio y el lugar de trabajo. “Las ventajas se manifiestan y producen sobre todo cuando la persona prefiere el teletrabajo. Hay personas que no lo aceptan bien y no se adaptan a esta forma de trabajar y en ese caso, las ventajas se reducen y pueden llegar a ser inconvenientes. Por ejemplo, que se confundan los límites entre la vida de trabajo y la vida de familia, la disminución de las relaciones sociolaborales, o la mayor disponibilidad para las demandas del trabajo”, opina Peiró.

Karmelo Basoredo, responsable de área de 60 años que participó en el proyecto piloto, afirma que producía “quizá no el doble, pero sí mucho más” que en su puesto habitual. “Me levantaba a la misma hora. Hacía la misma rutina: levantarme, el aseo, el desayuno… pero a la hora del autobús (una hora de ida) iba a mi mesa de trabajo. Después, sobre las 9.30, acompañaba a mi esposa al desayuno. Luego retomaba el trabajo con muchas ganas”. Basoredo solía trabajar más o menos hasta la misma hora que en la oficina, aproximadamente las 17.30. “Además, te guías por objetivos. A medida que los vas cumpliendo, te adaptas. A partir del tercer mes, no tuve necesidad de trabajar por la tarde”, recuerda.

Basoredo es un ejemplo de teletrabajador que funciona bien. Pero no todas las personalidades encajan con el trabajo a distancia. La personalidad tiene varios factores, señala Gorriti. La clave para teletrabajar bien es es el “factor conciencia” (el de alguien confiable, minucioso, organizado, que se esfuerza para acabar bien un trabajo…), el de aquellos “a los que nunca les pilla el toro”, describe Gorriti.

Peiró remarca que no hay un perfil único, sino distintos tipos de empleados que pueden funcionar bien en estas situaciones. “Ahora bien, sí que hay una serie de características personales que pueden facilitar el aprovechamiento óptimo de las situaciones de teletrabajo. En primer lugar, la persona ha de sentirse competente y cómoda en el uso de las tecnologías que le han de facilitar la conexión a distancia (teléfono, videoconferencia, red, etcétera), en segundo lugar ha de tener buenas dosis de autonomía, automotivación y autocontrol, habida cuenta de que la supervisión va a ser a distancia y el control del rendimiento más basado en resultados y logros que en la constatación de las horas trabajadas”. En tercer lugar, la persona tiene que ser capaz de coordinarse a distancia y gestionar las relaciones entre compañeros también a distancia. Algunos expertos alertan de que las primeras evaluaciones de experiencias con teletrabajo pueden pecar de exceso de optimismo. Eso mismo opina Gorriti, que señala que la alta productividad del principio puede estar relacionada con una “circunstancia de novedad”, la necesidad de justificar, los primeros meses, que uno es productivo también fuera de la oficina. Pero tras dos o tres años de teletrabajo, lo más importante es la personalidad, explica Gorriti. En definitiva, el trabajador poco eficiente en la oficina lo va a ser también en casa. En el caso de los funcionarios vascos, otro apunte sorprendente: la carga de trabajo fue mayor que la que tenían en la oficina. Gorriti explica: “La decidieron ellos. La gente suele ser más dura consigo misma que los propios responsables”.

FUENTE: EL PAIS ESPAÑA