Hola, anexo otro fragmento del artículo “Medición de la resiliencia en la cadena de
suministros, en una nueva teoría del negocio”, presentado en la 13^th  Latin American and Caribbean Consortium of Engineering Institution, LACCEI 2015, Santo Domingo, República Dominicana (disponible la versión completa del artículo AQUI).

A partir de una revisión de los trabajos hechos por Peter Drucker, sobre lo que él denomina la teoría del negocio [10], definida como el marco de referencia y lógica utilizada para la toma de decisiones en los negocios, se presenta, las características de su evolución en un marco histórico. La importancia de describirla, radica en que ésta orienta la reflexión para la toma de decisiones dentro de la organización y se refleja en los Procedimientos, Normas, Protocolos, Métodos de Ensayo, entre otros, todo lo que conforma el plano formal del accionar en la organización. Siendo la “cara” de la misma moneda, el plano informal, éste último tiene como principal sustrato a la cultura organizacional [11] y en mi opinión ésta última tiene como principal indicador, la confianza en la organización, la misma que forma parte de una confianza de mayor dimensión, el que tiene la sociedad en si misma, sobre estas interrelaciones cito a Francis Fukuyama quien en [12] dice “…la confianza surge cuando una comunidad comparte una serie de valores morales, de modo tal que se espera un comportamiento regular y honesto…, de modo que los actores económicos se apoyen mutuamente, pues consideran que forman una comunidad basada en la confianza mutua,.., así pues una sociedad civil depende de los hábitos, las costumbres y el carácter distintivo de un grupo humano, todos ellos atributos que solo pueden ser conformados de manera indirecta a través de la acción política ya que, básicamente, deben ser nutridos a través de la creciente conciencia y el respeto por la cultura que comparten” .

— La teoría del negocio no es inmutable, todo lo contrario ha evolucionado en la “corta” historia de los negocios. La referencia [13] menciona que la concepción de la empresa moderna comienza a configurarse después de la Guerra Civil Norteamericana en 1865 y después de la guerra Franco-Prusiana en 1871, en Europa. P. Drucker caracteriza esta evolución de la teoría del negocio, en la siguiente clasificación [14]:

1) Antes de 1895, las primeras organizaciones económicas como las instituciones religiosas, artesanos, comerciantes, señores feudales, entre otros estaban basadas en un modelo de búsqueda del beneficio del “estado-nación”, quien emprendía proyectos unificadores como; guerras, independencias, colonizaciones, etc. Este modelo de negocios era centralizado y vertical alrededor de la autoridad del “propietario” [15].

2) Entre 1895-1925: los negocios se agrupan, organizan y profesionalizan las tareas con base en la definición de funciones. La referencia [9] menciona que este periodo se inicia con los trabajos de Georg Siemens en las empresas de su familia en Europa, así como J.P. Morgan, Andrew Carnegie y D. Rockefeller que reestructuraron sus empresas principalmente relacionadas al sector de transporte, minería y banca en Norteamérica.

3) Entre 1925-1950: los principios de la gobernanza corporativa moderna son desarrolladas por Pierre S. du Pont, al restructurar la compañía de su familia y por Alfred Sloan en el rediseño de la General Motors. Estas consistieron en definir el comando de control de la organización, centralización de los servicios tipo “staff”, la gestión del personal, el control de los presupuestos y la distinción entre políticas y operaciones. Este modelo terminó con la reorganización masiva de la General Electric a inicios de 1950 [13].

4) Entre 1950-2000: se definen las funciones y alcances de los departamentos y divisiones, se sienta las bases de la gestión de la información y se privilegia la conformación de especialistas del saber. La gestión se orientó a asegurar el liderazgo, la innovación y el uso de las nuevas tecnologías de la información. Este periodo marcó la decadencia del “estado-administrador” y el auge de mercado libre y la globalización, lo cual le dió un periodo temporal de prosperidad a las empresas; sin embargo las crisis observadas en la económica global han provocado el deslucimiento de tales paradigmas, P. Drucker lo había predicho, afirmando que todo equilibrio económico debe buscar el bienestar del largo plazo, lo cual es el resultado de la adaptaciones del corto plazo, y las señales del mercado son exclusivamente de corto plazo, así que gestionar la economía exclusivamente por sus resultados es inútil [15].

5) 2000-actualidad: la exposición a los riesgos, sean estos de origen natural, económico, social y político han hecho que la gestión preste atención a la incertidumbre, los riesgos, los peligros y la seguridad; es decir, que la teoría del negocio moderna consista en la “gestión del cambio”. En esta coyuntura la agilidad, robustez, resiliencia, eficiencia, adaptabilidad, entre otros, son las nuevas capacidades que se demanda del modelo de los negocios de las empresas de hoy. P. Drucker lo predijo, “…el cambio es la norma” [2]. —

En conclusión, la incertidumbre de la economía global, la inestabilidad política y social, el cambio climático y la escasez de recursos, entre otras crisis actuales, generan un panorama complejo en el desempeño de los negocios, los modelos tradicionales para la toma de decisiones estratégicos son obsoletos y no son capaces de asegurar una competitividad en las organizaciones de manera sostenible, la coyuntura actual exige a las organizaciones ser competitivas desarrollando las capacidades siguientes : eficacia, eficiencia, adaptabilidad, agilidad, robustez y resiliencia, para un entorno que es cambiante, inesperado, inconmensurable e impredecible. No persistan en su error, como se dice en la calle cuando se escucha las historias de brabucones, “su problema es que nunca le han sacado la #à@é)w”.

Referencias:

[2] P.F. Drucker, “Management Challenges for the 21st Century”, Harper Collins Publisher, New York, 1999.
[10] P.F. Drucker, “The Theory of Business”, Harvard Business Review, September-October, 1994.
[11] R.A. Dowty y W.A. Wallace, “Implications of Organizational Culture for Supply Chain Disruption and Restoration”, International Journal of Production Economics 126(1), 2010, pp. 57-65.
[12] F. Fukuyama, “Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity”, Free Press: New York, 1995.
[13] Drucker P.F, “The Coming of the New Organization”, Harvard Business Review, January-February, 1988.
[14] Quillet, “Historie Général, Dictionnaire Encyclopédique Quillet”, F-K, Librairie Aristide Quillet, 1937, pp. 2151-2209.
[15] P.F. Drucker, “Managing in the Next Society”, St. Martin’s Press, New York, 2002.

Estimados Todos, anexo la información en mención por si es de su interés,

Cronograma AQUI: Cronograma Diplomatura – Segunda Temporada). Mayores informes del Diplomado mencionado, en la pagina web del Centro deEducación Continua – PUCP

El Diplomado comprende 6 materias, los cuales anexo se detallan:

Materia 1: Gestión Estratégica de Logística
Materia 2: Gestión de las Compras e Inventario
Materia 3: Gestión de la Distribución y el Transporte
Materia 4: Comercio Internacional
Materia 5: Gestión de los Operadores Logísticos
Materia 6: Supply Chain Management

Algunos de los docentes que dictarán el curso son:

Dr. Jorge Vargas Florez (Coordinador Académico)

Doctor en Gestión de Sistemas Industriales por la École des Mines d’Albi, Francia. Master en Gestión de Sistemas de Logística y Producción, por la École des Mines de Nantes, Francia. Graduado en Ingeniería Industrial por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Responsable de las áreas de Almacenamiento, Producción, Capacitación y Control de Calidad en Supermercados Auchan (Francia), Gloria División de Alimentos, Panificadora Bimbo entre otros. Actualmente Profesor e Investigador a tiempo completo en la PUCP.

MBA José Antonio Riveros Ramos

Ingeniero Industrial con más de 19 años en Operaciones Logísticas y Ventas Corporativas para empresas de consumo masivo, industriales y de servicio. Experiencia en empresas como Ransa, Dinet y Lasacorp, actualmente dirige las Operaciones de Distribución en Laive además de ser gerente general en JC Consulting.

Ing. David Vergara Segura

Ingeniero Industrial con más de 25 años de experiencia en la gestión de Cadenas de Suministro de empresas mineras y almacenes en Perú, Estados Unidos, México, Brasil, España, Colombia, Bolivia y África. Posgrado en Administración de Negocios (ESAN), Diplomado Internacional en Lean Logistics (Tecnológico de Monterrey), Diplomado en Supply Chain (The Ohio State University). Experiencias en Southern Perú, Grupo Trafigura, actualmente Gerente Global de Abastecimiento de Impala Terminals Group.

Mag. Alberto Otazu Rocha

Ingeniero Industrial con más de 12 años de experiencia en la gestión del abastecimiento, planeamiento, compras, almacenes, mantenimiento. Master en Dirección de Empresas del PAD. Especialización en Operaciones y Logística (ESAN). Actualmente es Gerente de Almacenes y Gestión de Materiales en Alicorp. Docente de área de Logística de varias universidades.

Hola, anexo les comparto un fragmento de un artículo que sera presentado en la 13th Latin American and Caribbean Consortium of Engineering Institution, LACCEI 2015 (ha realizarse del 29 al 31 de Julio, en Santo Domingo, República Dominicana).  Hecho con la colaboración del Dr. Domingo Gonzalez y el Ing. Christian Cornejo, como yo docentes de la sección de Ingeniería Industrial.

El desempeño deficiente de la cadena de suministro comercial en diversos casos se han debido a importantes desastres naturales, distintos autores como [19], [20], [21], [22], [23] y [24] han investigado al respecto logrando establecer la vulnerabilidad en que muchas empresas se encuentran a eventos perturbadores de las operaciones para los cuales el diseño del sistema de trabajo no estaba preparado. Varias categorías de riesgos para la cadena de suministro son presentadas en [25], [26], [27] y [28]. Finalmente [23] propone una extensa lista de elementos que aceleran el riesgo en la cadena de suministro. Las referencias [29], [25] y [30] investigaron la vulnerabilidad de las cadenas de suministro a los eventos imprevistos como los desastres naturales y las huelgas. Mientras que en [24] se revisó muchos casos  de compañías que sufrieron los estragos de incendios, terremotos, inundaciones, ataques intencionales entre otros. Por otro lado las referencias [31] y [32] estudiaron el impacto y severidad de estos eventos catastróficos. Anexo se presenta una lista de las principales causas de perturbaciones en la cadena de suministro:

• Por los desastres naturales, las cadenas de suministro geográficamente dispersas son vulnerables, dado que el suministro no puede ser restablecido de manera ágil y reactiva. Por ejemplo el terremoto más fuerte registrado en Japón de 9,0 M, el 11 de Marzo del 2011, tuvo un importante impacto en la industria automotriz global, muchos componentes electrónicos fabricados en Japón son utilizados por distintas empresas distribuidas en el planeta, esto causo desabastecimiento y paradas en una línea de ensamblaje acostumbrados a las políticas y trabajo del abastecimiento justo a tiempo en la manufactura esbelta. Otros sectores como el de la fabricación de teléfonos móviles, equipos de refrigeración, producción del acero y químicos entre otros, sufrieron escasez de piezas de recambio electrónicos para el control y seguridad utilizados en sus líneas de fabricación [33, 34, 35]. Lo que revela problemas de flexibilidad y agilidad de la cadena de suministro.
• Por el desabastecimiento de partes, lo cual genera rotura de stock. Por ejemplo en Marzo del 2000, un incendio de 10 minutos en la planta de fabricación de microprocesadores para teléfonos móviles, de Royal Philips Electronics ubicada en Los Alamos, New México (USA) la cual inhabilito las instalaciones de fabricación del tipo “sala blanca” (llamadas así por el extremo control del ingreso de impurezas a los ambientes de manufactura). Paralizando las líneas de producción de sus cliente Nokia y Ericsson. Mientras Nokia asumió un control de daños en su cadena de abastecimiento dada su política multi-proveedor que le permitieron reactivar en algunas semanas sus actividades. Las acciones de Ericsson fueron pasivas dada su política mono-proveedor que mantenía con Phillips, esto no le permitió recobrarse de las pérdidas financieras derivadas de la ausencia de producción de los teléfonos móviles, estimándose solo en el segundo trimestre del 2000 perdidas por $ 220 millones [36]. En Abril del 2005, el constructor ingles de automóviles MG Rover se vio obligado suspender sus operaciones en su planta de Longbridge (UK) debido a la carencia de piezas de ensamblaje, lo que a la larga significo el inicio del colapso de la compañía [37]. Todo lo cual expresa problemas de fiabilidad, exhaustividad, reactividad y agilidad.
• Por huelgas, los cuales no aparecen sino luego del fracaso de las negociaciones por parte de las partes, paralizando o recortando las actividades de fabricación. Por ejemplo en 1997 los trabajadores paralizaron por 15 días las actividades de despacho en United Parcel Service (UPS), el cual controlaba el 80 % de toda la paquetería en USA. Así mismo fueron dañadas las actividades logísticas de muchas empresas norteamericanas que tercerizaban sus actividades a través del proveedor logístico mencionado [38]. Cierre de los Puertos en la Costa Este de USA, debido a la huelga de los trabajadores portuarios incremento el uso de los trabajadores temporales, los cuales no evitaron el desabastecimiento de los productos en espera de ser transportados [39]. Esto evidencia problemas de flexibilidad, velocidad y visibilidad.
• Por atentados terroristas, luego del atentado a las torres gemelas en New York, en el 2001, se desencadeno una serie de acciones de incremento en la seguridad de las aduanas tanto en el transporte aéreo como terrestre, este último tuvo un impacto significativo en el abastecimiento de partes al sector automotriz, acostumbrado al sistema de abastecimiento de partes justo a tiempo, dejándolo expuesto a retrasos de abastecimiento de partes de hasta 3 horas. Incluso General Motors Corp. y Ford Motor Co. Ford, se vieron obligadas a detener las líneas de fabricación tanto en USA como Canadá el 11 de setiembre, día del atentado [40].
• Por cambios imprevistos en la demanda, revela una pobre integración y reactividad en las operaciones de los actores de la cadena vulnerable. Por ejemplo, en el 2001 la así llamada “the dot-com crash” (quiebra de empresas virtuales que ofrecían servicios a través de internet) y el deterioro de la economía global, causo que los fabricantes de productos, proveedores de estas empresas virtuales, vieran incrementado su stock de productos en proceso, por ejemplo Cisco acumulo un valor de inventario de $ 2,3 billones [41]. Esto revela problemas en la reactividad, velocidad, visibilidad y flexibilidad.
• Por fallas en el servicio de soporte, aun cuando estas actividades no están relacionadas directamente con la manufactura su desempeño contribuye al pilotaje, control, gestión, administración y monitoreo de las operaciones. Por ejemplo una falla en el software para planeación de la demanda en Nike, a inicios del verano del año 2000, causo el desabastecimiento del modelo Air Jordans, como resultado Nike perdió $ 100 millones en sus canales de ventas [42].
• Por actividades ilícitas (pirateo de los sistemas información, sabotaje de las instalaciones, entre otros), dichas acciones pueden dejar inoperativa operaciones o servicio de soporte que afecta a la manufactura. Una encuesta a 300 empresas en el 2003, seleccionadas al azar llevada a cabo en USA, revelo que aproximadamente un tercio de ellas habían reportado mayores incidentes con el control y eliminación de virus informáticos dedicados al robo, sabotaje o pirateo de la información. Se encontró también que cada incidente tenía un costo global aproximado de  $ 100 mil [43]. Lo cual se debe a ausencia de seguridad, reactividad, fiabilidad y exhaustividad.
• Por fallas tecnológicas, siendo está un aliado de la industria moderna, su dependencia hace que las operaciones sea vulnerable a su desempeño. Por ejemplo el 14 de agosto del 2003, un corte en el fluido eléctrico en el Nor-Este de los Estados Unidos, debido al mal funcionamiento de los equipos eléctricos y Sistema de control de fallas [44], origino la pérdida del servicio para 50 millones de personas en los estados de Ohio, Pennsylvania y New Jersey, así como a poblaciones del Norte del Ontario en Canadá, por alrededor de 30 minutos, los servicios esenciales de la ciudad se vieron paralizados sino reducidos drásticamente, como es el caso del transporte público y privado, uso y servicio de los aeropuertos entre otros [45].
• Por quiebra o mal estado de las finanzas de los socios, un respaldo importante son las solvencia de las actividades como las compras, el crédito y el financiamiento sin ellas las actividades desde las diarias hasta de largo plazo no pueden ser llevadas a cabo. Por ejemplo el colapso financiero en la UPF Thompson causo que Land Rover suspendiera la producción del modelo Discovery, debido a que UPF Thompson era el único proveedor del chasis del modelo mencionado, una disputa posterior determinó que la dependencia de UPF Thompson a Land Rover era tal que representaba el 65% del negocio de la compañía en quiebra y en el fondo era la causa de la vulnerabilidad que los obligaba a prácticas riesgosas [46].

Tras los hechos en Tía María, habría que agregar, el persistente y esforzado trabajo de todos los convidados a este penoso espectáculo (empresarios, prensa, pobladores, clase política y gobierno), de vivir en base a mentiras, medias verdades y verdades que no se ejercen con el ejemplo. No esperen un día despertar y preguntarse como una duquesa bajo la guillotina en la Revolución Francesa, ¿…en qué nos equivocamos?”.

[19] J. Martha, y E. Vratimos, “Creating a Just-in-Case Supply Chain for the Inevitable Next Disaster”, Mercer Management Journal, volume 14, número 1, 2002, pp. 70-77.
[20] D. Semchi-Levi, L.V. Snyder y M. Watson, “Strategies for uncertain times”, Supply Chain Management Review 6, 1, 2002, pp. 11-12.
[21] O.K. Helferich y R.L. Cook, “Securing the Supply Chain”, Illinois: Council of Logistics Management, 2002.
[22] M. Christopher y H. Lee, “Mitigating Supply Chain Risk Through Improved Confidence”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, volume 34, número 5, 2004, pp. 388-396.
[23] S. Chopra y M.S. Sodhi, “Managing Risk to Avoid Supply-Chain Breakdown”, MIT Sloan Management Review, volume 46, número 1, 2004, pp. 52-61.
[24] Y. Sheffi, “The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage”, Cambridge-USA: MIT Press Books, 2005.
[25] M. Christopher y H. Peck, “Building the Resilient Supply Chain”, International Journal of Logistics Management, volumen 15, número 2, 2004, pp. 1-13.
[26] P.R. Kleindorfer y G.H. Saad, “Managing Disruption Risks in Supply Chains”, Production and Operations Management, volumen 14, número 1, 2005, pp. 53-68.
[27] S.M. Wagner y C. Bode, “An Empirical Investigation into Supply Chain Vulnerability”, Journal of Purchasing & Supply Management, volumen 12, número 6, 2006, pp. 301-312.
[28] C.S. Tang, “Perspectives in Supply Chain Risk Management”, International Journal of Production Economics, volume 103, número 1, 2006, pp. 451-488.
[29] J. Rice y F. Caniato, “Building a secure and resilient supply network”, Supply Chain Management Review, September/October, 2003, pp. 22-30.
[30] S.M. Wagner y N. Neshat, “Assessing the vulnerability of supply chains using graph theory”, International Journal of Production Economics 126, 2010, pp. 121-129.
[31] P. Grossi y H. Kunreuther, “Catastrophe modeling: a new approach to managing risk”, Springer-Verlag, NewYork, 2005.
[32] E. Banks, “Catastrophic risk: Analysis and Management”, Wiley Finance, 2006.
[33] J. Reed y B. Simon, “Car components hit by Japan aftershock, Financial Times”, publicado el 28 de Marzo del 2011, revisado el 4 Abril 2014, disponible en http://www.ft.com/cms/s/0/9ac4d7e2-595f-11e0-bc39-00144feab49a.html#axzz2xyEuylZN, 2011.
[34] J. Reed y B. Simon, “Japan carmakers’ supply woes hit EU and US”, Financial Times, publicado el 5 Abril del 2011, revisado el 4 de Abril del 2014, disponible sur http://www.ft.com/cms/s/0/17b7835c-5fa6-11e0-a718-00144feab49a.html#axzz2xyEuylZN, 2011.
[35] M. Fujita y H. Nobuaki, “Japan and Economic Integration in East Asia: Post-Disaster Scenario”, the Annals of Regional Science, 48 (2), 2012, pp. 485-500.
[36] A. Latour, “Trial by fire: a blaze in Albuquerque sets off major crisis for cellphone giants Nokia handles supply shock with Aplomb as Ericsson of Sweden gets burned; Was Sisu the difference?”, The Wall Street Journal, page A1, publicado el 29 Enero 2001, disponible el 8 Abril 2014, disponible en http://web.mit.edu/course/15/15.795/WSJ_Nokia%20HandlesSupplyChainShock.pdf, 2001.
[37] J.B. Rice, “MG rover’s supply chain disruption”, Supply Chain Strategy, 2005, July.
[38] J.B. Treece, “Fire will slow Toyota exports to U.S.”, Automotive News, publicado el 10 Febrero del 1997, revisado el 8 de Abril del 2014, disponible en http://www.autonews.com/article/19970210/ANA/702100812/fire-will-slow-toyota-exports-to-u.s., 1997.
[39] K. Pender, “Lockout’s effect on stocks”, San Francisco Chronicle, page B1, publicado el 3 Octubre del 2002, revisado el 8 Abril 2014, disponible en http://www.sfgate.com/business/networth/article/Lockout-s-effect-on-stocks-2789546.php, 2002.
[40] S. Thurm, R. Brooks y J. Ball, “La paralización del tráfico aéreo pone en peligro toda la estratégica empresarial justo a tiempo”, The Wall Street Journal Americas, publicado el 13 de setiembre del 2001.
[41] L. Barrett L., “Cisco’s $ 2,25 billion mea culpa”, CNET news, publicado el 9 Mayo 2001, accédé le 8 Abril 2014, disponible sur http://news.cnet.com/2100-1033-257278.html, 2001.
[42] C. Koch, “Nike rebounds: How (and Why) Nike recovered from its supply chain disaster”, publicado el 15 Junio del 2004, revisado el 8 Abril del 2014, disponible en http://www.cio.com/article/32334/Nike_Rebounds_How_and_Why_Nike_Recovered_from_Its_Supply_Chain_Disaster, 2004.
[43] R. Lemos, “Report: rise in virus attacks costs firms dearly”, CNET News, publicado el 19 Marzo del 2004, revisado el 8 de Abril del 2014, disponible sur http://news.cnet.com/Report-Rise-in-virus-attacks-costs-firms-dearly/2100-7349_3-5176420.html, 2004.
[44] P.R. Kleindorfer y H. Saad, “Managing Disruption Risks in Supply Chains”, Production and Operations Management, 14(1), 2005, pp. 53-68.
[45] D.L. Olson, “Supply Chain Risk Management: Tools for Analysis”, Business Expert Press, 2011.
[46] T. Macalister, “Land rover settles parts squabble”, The Guardian, publicado el 19 de Febrero del 2002, revisado el 8 de Abril del 2014, disponible

El terremoto de Haití de 7 M (en el 2010) , dejo 230 000 muertos, dos años después, el terremoto en México de 6,9 M, dejó un saldo de CERO muertos. El impacto de los desastres es el resultado de la exposición a una crisis latente que deriva a una crisis real, producido un evento percutor (terremoto, huaico, etc.), para la correcta administración de la ayuda humanitaria esto se traduce en medir el cambio de la vulnerabilidad y la resiliencia del sistema en estudio (comunidad, región, etc.). 

Con el fin de profesionalizar la actividad humanitaria frente a desastres, se ha creado un curso de carácter introductorio cuyo objetivo es el mejorar los servicios y operaciones del manejo del riesgo de desastres, tanto públicos como privados, desde una visión holística, transversal, integradora y multidisciplinaria, donde la toma de decisiones sean hechas buscando la eficiencia, la eficacia y la resiliencia.

Contenido 20150413-contenido_gestion_de_riesgo_de_desastre.pdf

Mayores informes en el Centro de Educación Continua – PUCP.

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Hola,

Para los interesados se han abierto dos horarios para el Diplomado mencionado, a ser dictado en el Centro deEducación Continua – PUCP:

• Sabados, de 9-11:15 AM., 9 sesiones, calendario 20150409-cronograma-logistica_-_solo_sabados_2.doc.
• Lunes-Miercoles-Viernes, de 7-10 PM, 7 sesiones, calendario 20150409-cronograma-logistica_-_l-m-v_2.doc.

El Diplomado comprende 6 materias, los cuales anexo se detallán:

Materia 1: Gestión Estratégica de Logística
Materia 2: Gestión de las Compras e Inventario
Materia 3: Gestión de la Distribución y el Transporte
Materia 4: Comercio Internacional
Materia 5: Gestión de los Operadores Logísticos
Materia 6: Supply Chain Management

Algunos de los docentes que dictarán el curso son:

Doctor en Gestión de Sistemas Industriales por la École des Mines d’Albi (Francia, 2014), Tesis: Toma de decisiones y diseño de cadenas logísticas humanitarias eficientes y resilientes: aplicación a las crisis recurrentes peruanas. Master en Gestión de Sistemas de Logística y Producción, por la École des Mines de Nantes (Francia, 2007). Graduado en Ingeniería Industrial, con Especialización en Elaboración y Evaluación de Proyectos de Inversión por la Pontificia Universidad Católica del Perú (1995). Responsable de las áreas de Almacenamiento, Producción, Capacitación y Control de Calidad en Supermercados Auchan (Francia), Gloria División de Alimentos, Panificadora Bimbo entre otros. Actualmente Profesor e Investigador a tiempo completo en la Facultad de Ciencias e Ingeniería de la PUCP, Sección Ingeniería Industrial. Coordinador del Grupo de Investigación para el Manejo de Crisis y Desastres de la PUCP.

Profesional Senior, Ingeniero Industrial y MBA, con experiencia de 19 años en Operaciones Logísticas y Ventas Corporativas para empresas de consumo masivo, industriales y de servicio. Competencias destacadas en la Planificación Estratégica, Innovación Tecnológica y Desarrollo de Proyectos, Productos y Servicios. Formación y conducción de equipos de trabajo. Optimización de Operaciones y Producción. Diseño e implementación de Proyectos de Mejora de Sistemas Logísticos, Administración de Cuentas Corporativas, Gestión Logística de las Operaciones (Almacenes, Distribución, Compras, Comercio Internacional y Planeamiento de la Demanda). Experiencia en empresas como Ransa, Dinet y Lasacorp, actualmente dirige las Operaciones de Distribución en Laive además de ser gerente general en JC Consulting, empresa dedicada a la consultoría logística.

Ejecutivo con más de 25 años de experiencia en la gestión de Cadenas de Suministro de empresas mineras y almacenes de minerales en Perú, Estados Unidos, México, Brazil, España, Colombia, Bolivia y África. Posgrado en Administración de Negocios (ESAN), Diplomado Internacional en Lean Logistics (Tecnológico de Monterrey), Diplomado en Supply Chain (The Ohio State University), estudios de Ingeniería Industrial PUCP. Ha sido Jefe General de Planeamiento Logístico de Southern Perú, Gerente Corporativo de Logística, División Minería Grupo Trafigura y actualmente se desempeña como Gerente Global de Abastecimiento de Impala Terminals Group.

Master en Dirección de Empresas del PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura 2009, Ingeniero Industrial – Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa. Especialización en Operaciones y Logística – Universidad ESAN. RightChain Supply Chain Excellence Program – E.Frazelle In House Alicorp. 12 años de experiencia profesional en la gestión del abastecimiento, planeamiento, compras, almacenes, mantenimiento e implementación de sistema SAP R/3 en empresas de consumos masivo y gran minería. Actualmente es Gerente de Almacenes y Gestión de Materiales dentro de la Dirección de Planeamiento Corporativo, Alicorp S.A.A. Se ha desempeñado como Jefe de Gestión de Materiales; Jefe de Logística planta Sidsur Alicorp y Planificador en las Gerencias de Logística y Mantenimiento de la empresa minera BHP Billiton Tintaya. Docente de área de Logística de varias universidades.

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“…que el terror este a la orden del día, es la única manera de despertar al pueblo y de forzarla a salvarse así misma…” (Royer, J-B, 30-08-1793, [1][2]). Esta expresión se traduce el 5 de setiembre de 1793 en una directiva dada por la Convención (en la naciente República Francesa), en el acta de nacimiento del terrorismo, como arma de coacción y ejercicio del logro de un objetivo político, para el caso mencionado, defender el novel gobierno. ¿Por qué entender cómo opera al terrorismo?, porque se convive con él y afecta en menor o mayor grado nuestras operaciones quiéranlo o no, desde el secuestro de un carguero de granos en el Cuerno de África que eleva el precio del bien mencionado, hasta un atentado suicida contra las Torres Gemelas, que han incrementado todas las medidas de seguridad del paso de bienes y personas en los viajes y comercio exterior, sus efectos por lo tanto son globales, se estima en billones de dólares los efectos derivados de las acciones mencionadas, sin contar por su puesto por las enormes pérdidas de vidas sean esta instantáneas (pe. asesinato) o graduales (pe. migraciones forzadas).

En primer lugar el terrorismo no es una entelequia, es el ejercicio de una organización creada alrededor del logro de resultados, a diferencia de una empresa que está organizada en base a funciones, servicios y se espera tenga una visión y misión de sí misma para el largo plazo. El terrorismo como tal se sabe en su organización temporal, mientras no se logre  “el resultado”. Claudia Verhoeven [3] menciona que el atentado reconocido, por ser el primero de carácter global, contra el Zar Alexander II, tuvo una red compleja de actores que se extendieron en el tiempo y en la geografía de ex-URSS y Europa, que ella lo califica como “no del todo clara”, es lógico, la logística de una red terrorista si debe tener una característica es que debe ser invisible. Por ejemplo el asesinato del que fuera ministro del interior turco, Talaat Pacha, por los autodenominados “Vengadores de Dachnaks”, fue planeado, organizado y ejecutado en aproximadamente 30 años [4], por ejemplo actualmente pesan condena de muerte sobre muchos ex-mandatarios por grupos armados,  es el caso de Uribe en Colombia, acusado de promover el terrorismo de estado, o escritores como Salman Rushdie autor del libro Los Versos Satánicos, acusado de insultar y denigrar con su obra a la religión islámica, entre otros. En segundo lugar la organización actual del terrorismo global es el de una jerarquía semiautónoma, por ejemplo el ISIS, denomina a sus divisiones “de mail”, y son monitoreadas por sus resultados, dejando las operaciones y la logística del día a día bajo total responsabilidad a los contingentes locales [5]. En tercer lugar y dada su naturaleza, la logística terrorista siempre tendrá como acción fundamental el proveer y asegurar una acción militar, los grupos terroristas Judíos (que contribuyeron con las acciones de los Palestinos, con la expulsión de los británicos de la ex-colonia) como la Haganah, l’Irgoun y le Lehi, llevaron a cabo el 1ero de noviembre de 1945 en Israel (lo que fue conocido como “la noche de los trenes”), acciones terroristas cuyos objetivos fue destruir la infraestructura militar de los británicos (aeródromos, puentes, vías de trenes, etc.) [4], para debilitar su presencia que obviamente solo era respaldada por la fuerza de las armas.

Pero no todos los terroristas accionan gatillos y explotan bombas, para destruir el estado y orden imperante, dejando en cuestionamiento el uso y valor de la Democracia (subscribo la cita que fuera popularizado por Churchill, sobre la democracia, “es el peor de los sistemas de gobierno con excepción del resto” [6]). Otros presionan botones de votación (Congresistas de oposición) y otros usan a sus medios  de prensa para anteponer su conocida mezquindad y filia por convivir con un estado cleptocrático como los del pasado que defienden y promueven, ¿les parece exagerado? pues igual de exagerado es llamar terroristas a peruanos que no confian más en empresas mineras que han usufructuado y contaminado la tierra, enriqueciendo a unos cuantos en desmedro de las mayorias.

Referencias:

[1] https://www.lhistoire.fr/le-terrorisme-en-d%C3%A9finitions

[2] http://revolution-francaise.net/2007/01/06/94-la-terreur-a-lordre-du-jour-un-parcours-en-revolution-juillet-1793-mars-1794

[3] https://www.oxfordhandbooks.com/view/10.1093/oxfordhb/9780199858569.001.0001/oxfordhb-9780199858569-e-011

[4] https://www.cairn.info/histoire-du-terrorisme–9782262047511.htm

[5] http://www.bloomberg.com/graphics/2014-the-business-of-isis-spreadsheets-annual-reports-and-terror/#/

[6] https://richardlangworth.com/worst-form-of-government

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Luego de 3 años les presento mi libro, escrito en francés; Conception des Chaînes Logistiques Humanitaires Efficientes et Résilientes. Application au cas de Crises Récurrentes Péruviennes, Presses Académiques Francophones, ISBN 978-3-8381-4934-9, 244 paginas, Saarbrücken: Alemania.

http://www.amazon.com/Conception-cha%C3%AEnes-logistiques-humanitaires-r%C3%A9silientes/dp/3838149343

Resumen (ingles)

Every year, more than 400 natural disasters hit the world. To assist those affected populations, humanitarian organizations store in advance emergency aid in warehouses. This book provides tools for support decisions on localization and sizing of humanitarian warehouses. Our approach is based on the design of representative and realistic scenarios. A scenario expresses some disasters’ occurrences for which epicenters are known, as well as their gravity and frequency. This step is based on the exploitation and analysis of databases of past disasters. The second step tackles about possible disaster’s propagation. The objective consists in determining their impact on population on each affected area. This impact depends on vulnerability and resilience of the territory. Vulnerability measures expected damage values meanwhile resilience estimates the ability to withstand some shock and recover quickly. Both are largely determined by social and economic factors, being structural (geography, GDP, etc.) or political (establishment or not relief infrastructure, presence and strict enforcement of construction standards, etc.). We propose through Principal Component Analysis (PCA) to identify, for each territory, influential factors of resilience and vulnerability and then estimate the number of victims concerned using these factors. Often, infrastructure (water, telecommunications, electricity, communication channels) are destroyed or damaged by the disaster (e.g. Haiti in 2010). The last step aims to assess the disaster logistics impact, specifically those related to with: transportation flows capacity limitations and destruction of all or part of emergency relief inventories. The following of our study focuses on location and allocation of a warehouses’ network. The proposed models have the originality to consider potential resources and infrastructure degradation after a disaster (resilience dimension) and seek optimizing the equilibrium between costs and results (effectiveness dimension). Initially we consider a single scenario. The problem is an extension of classical location studies. Then we consider a set of probable scenarios. This approach is essential due to the highly uncertain character of humanitarian disasters. All of these contributions have been tested and validated through a real application case: Peruvian recurrent disasters. These crises, mainly due to earthquakes and floods (El Niño), require establishment of a first aid logistics network that should be resilient and efficient.

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Se comunica a la Comunidad Universitaria que el Departamento de
Ingeniería está convocando a un concurso para cubrir (03) tres PLAZAS
DE DOCENTE A TIEMPO COMPLETO PARA LA SECCIÓN INGENIERÍA INDUSTRIAL.

Se requieren Ingenieros Industriales que deseen comprometerse con la
visión y misión de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Los
candidatos deben poseer experiencia docente mínima de dos años
en universidades de prestigio.

Además, deben poseer título profesional de Ingeniero Industrial,
grado académico de Magister en Ingeniería Industrial y de preferencia
Doctorado en Ingeniería Industrial. Es recomendable que los
interesados estén desarrollando investigaciones que tengan
publicaciones en revistas científicas indexadas en temas afines a la
especialidad.

Las personas interesadas deberán presentar su currículo documentado
(4 copias) en la Secretaría de la Sección Ingeniería Industrial
(fotocopia simple para los documentos expedidos por la PUCP, copias
legalizadas para diplomas de grados o títulos expedidos por otras
Universidades), hasta el día 20 de febrero del 2015.

La evaluación que se realizará a los candidatos comprende: revisión
del currículo, entrevista y una clase magistral.

El Jefe del Departamento de Ingeniería propondrá al Consejo
Universitario, por intermedio de la DAP (Dirección Académica del
Profesorado), la contratación como profesores a tiempo completo a los
candidatos que el jurado evaluador seleccione. La fecha de inicio del
contrato es el 16 de marzo del 2015.

Para cualquier información adicional dirigirse a la Secretaría de la
Sección Ingeniería Industrial, al teléfono (51-1)-626-2171.

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Para que la delincuencia sea posible se requiere por sobre todo impunidad y participación activa o pasiva de las víctimas. Esta última es el mecanismo catalizador,  James Q. Wilson y George L. Kelling, lo plantearon como la teoría de las ventanas rotas, en la edición de marzo 1982, de The Atlantic Monthly, un ejemplo del mismo adaptado por mí; considere una casa con algunas ventanas rotas, si las ventanas no se reparan, existe la probabilidad que vándalos rompan algunas ventanas más, con el tiempo, puede suceder que incluso entren en la casa, y si está desocupada, tal vez se conviertan en sus ocupantes ilegales. Pensemos ahora en una acera, alguna basura se acumula, grafitis agraviantes son colocados en las paredes, pronto habrá más basura acumulada, con el tiempo la gente incluso comienza a dejar bolsas de basura, se convierte en letrina pública el lugar, centro de reuniones de borrachos, drogadictos y….delincuentes.  Pero no todos los delincuentes se paran en las esquinas, otros esperan tras su ordenador recibir su comisión por manejar tu fondo de pensiones de manera “legalmente” constituida gracias a operadores mediáticos, académicos y políticos que han creado un sistema anético, asimétrico, abusivo y degradante de la condición de vida y beneficios del jubilado, gracias a un sistema corrupto de venta de la opinión en favor de una élite favorecida en desmedro de las mayorías.

La delincuencia requiere en el fondo de la complicidad, sea activa o pasiva de toda la sociedad; los hijos usando objetos que no les fueron compradas, los padres usando recursos de la empresa (autos, trabajadores, instalaciones, etc.), el no respetar la cola de espera, el no respetar las señales de tránsito, etc. todo esto refuerza ideas como; puedes hurtar, puedes violar las reglas, las obligaciones son para los “otros”. El respeto es una palabra “sin sentido” si no hay ejemplos de aquellos que estén cerca,  no existen límites, ni reglas ni obligaciones y por supuesto no existe castigo, ¿el futuro inmediato? el responsable de Compras recibiendo coimas, el responsable de Producción no respetando las leyes laborales, el responsable de Transporte robándose los repuestos, el responsable del Almacén cambiando las piezas originales por piezas alternativas, etc. todo esto deviene en “roba pero hace obras” y “la plata llega sola”. Lograr ese estado de aceptación social de lo impune, ilícito y delincuencial es lograr un concepto a lo que Peter Drucker llamo una “idea preconcebida” en su libro La Gerencia del Siglo XXI, algo sobre lo que no se duda en su calidad si es positivo o negativo, se cree de modo ciego que es lo correcto sin evaluar sus consecuencias. Si te preguntas que tiene que ver todo esto con la Logística, no entendiste NADA, vuelve a leer.

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La Tierra tiembla porque hay terremotos.

Los terremotos y cualquier fenómeno geofísico, expresado en los sismos, tsunamis, heladas, erupción de volcanes, huaycos, etc. son expresión de la dinámica natural del planeta, el que a su vez pertenece al universo que también está en movimiento. En 1923, Hubble descubrió que muchas tenues manchas luminosas, llamadas nebulosas, eran en realidad galaxias a una distancia que debían de ser tan grandes que la luz procedente de ellas habrían tardado millones o incluso miles de millones de años en llegar a la Tierra, mediante el análisis de luz de otras galaxias, se puede determinar  si éstas se están acercando o alejando. Se determinó que casi todas las galaxias se están alejando de la Tierra (Hawking, 2003).

Los terremotos son destructores

Es gracias a las erupciones volcánicas y los terremotos que nueva tierra y minerales son eyectados a la superficie y contribuyen al ciclo natural de la vida terrestre. Los ríos que nos suministran el agua con el cual se riegan nuestros campos, y de la cual nos proveemos en su mayoría del agua potable, proviene del deshielo de las montañas que son formados del movimiento de las capas tectónicas.

Los peruanos no están preparados para un terremoto

Los peruanos no están preparados para muchas cosas; vivir sin prejuicios, sin el futbol, respetando las señales de tránsito, sin el machismo, siendo más tolerantes y menos racistas, pero algo que conocen es vivir con sismos, en caos y en crisis, es decir post terremotos. Moynihan (2009) describe el actuar del sistema norteamericano de respuesta ante desastres, frente al huracán Katrina; los esfuerzos no llegaron a satisfacer las necesidades generadas, una catástrofe de esta magnitud no se había previsto. Como dice el profesor Patrick Lagadec en La Recherche (2003); “…no se trata de prever lo impredecible, se trata estar entrenado a ser capaz enfrentarse a lo impredecible…”. Terminos como confianza, resiliencia, robustez, eficiencia, eficacia, agilidad, le-agilidad, pro-actividad, empatía y ética en la sociedad deben ser explorados para reducir la exposición al riesgo antes del evento disruptor.

El terremoto va causar muchas muertes

Nadie se muere a causa del terremoto. La gente se muere porque una pared le cayó encima, una manada de gente histérica le pasó por encima, no se conocía la puerta de salida (o no estaba señalizada) y no se tomó la vía de escape o peor aún se tomó un camino equivocado, ampliando la vulnerabilidad (exposición la derrumbe de la infraestructura) frente al riesgo (terremoto) al cual uno está expuesto. Para que un terremoto haya ocasionado una sola muerte, la victima debía haber estado en el rango de influencia de la falla tectónica, donde se originó las ondas telúricas y eso no es posible por razones obvias, vivimos en la superficie y no en el subsuelo donde se dan los epicentros.

En Perú no se sabe predecir un terremoto

Del planeta no se conoce sino el equivalente de lo que en una naranja sería su parte colorada, toda el resto incluso el espesor de la cascara de la fruta mencionada, es desconocida, y sobre ella solo se tiene teorías e hipótesis basadas en mediciones indirectas. Entonces como se va a poder predecir algo cuya naturaleza en su dinámica endógena y exógena es incierta. Esa ignorancia no es propia de la comunidad académica peruana.

Los terremotos son castigo de Dios

Esto presume la existencia del ser humano como el castigado, la presencia de la especie humana en la Tierra se estima en 2 millones de años, el universo y su dinámica se estima en 15 mil millones de años, es decir los terremotos sin duda han existido mucho antes que siquiera se le ocurriera al buen Dios crearnos.

Bibliografía.

Hawking S. (2003) El Universo en una Cáscara de Nuez, Planeta, Barcelona.

Moynihan D.P. (2009) Risk Governance Deficits: An analysis and illustration of the most common deficits in risk governance, IRGC report, Geneva.

La Recherche (2003) Faire face à l’imprévisible, La Recherche Hors-Série N° 13, octobre-décembre.

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