Gestión en la Iglesia: El factor de la buena comunicación

7.00 p m| 19 set 13 (THINKING FAITH/BV).- “Muchos reclaman el derecho de organizar la Iglesia como si fuera una empresa multinacional y por lo tanto sujeta a una forma puramente humana de autoridad. En realidad, la Iglesia como misterio no es ‘nuestra’, más bien es ‘Su’ Iglesia: el Pueblo de Dios, el Cuerpo de Cristo y el Templo del Espíritu Santo”. Así lo escribió Juan Pablo II a los obispos alemanes, en referencia a lo que el Sínodo Extraordinario de 1985 señaló como una tendencia de ciertos organismos laicos a “considerar seriamente a la Iglesia como una mera institución”.

Por supuesto que la Iglesia no es una “mera institución”, pero tiene mucho en común con las empresas multinacionales a las que se refiere el Papa Juan Pablo II: es una sociedad de seres humanos y por lo tanto presenta características humanas. Como tal, necesita tomar nota de los mejores estudios de cómo organizarse para una máxima efectividad -un entendimiento que se hizo evidente en la mitad del siglo 20. Aunque muchas organizaciones seculares respondieron a estos cambios culturales, muchos creen que la Iglesia no lo ha logrado. Una mirada a la evolución de la teoría y la práctica en temas de gestión en las últimas décadas podría ofrecer a la Iglesia las herramientas que necesita para responder a tales cambios y por lo tanto a las necesidades de sus miembros. Texto de Quentin de la Bédoyère, publicado en Thinking Faith.

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Una nueva cultura de gestión

Los cambios en el pensamiento sobre gestión que se han producido son, en esencia, sobre la base de una nueva comprensión de la relación humana con trabajo. La medida consiste en pasar de considerar a los trabajadores como herramientas en el proceso, guiados por un sistema de premios y castigos, a tomarlos en cuenta como participantes responsables, motivados y activos en los objetivos de una organización. Eso trabaja en la naturaleza de la motivación, lo que demuestra que una vez que se cumplan las “necesidades básicas”, la motivación proviene de “necesidades más elevadas”, como el amor, la autonomía y la auto-realización. El trabajador ya no era un robot con un cerebro, sino un ser humano que conoce sus aspiraciones personales a través de su trabajo.

Este cambio en la comprensión de la motivación de la fuerza de trabajo pidió un cambio correspondiente en la naturaleza del liderazgo. Esta forma de liderazgo requiere una visión clara del futuro de una empresa, una imagen precisa de sus fortalezas y debilidades, y una sólida comprensión de los elementos esenciales (a menudo relativamente pocos). La visión de lo que consiste realmente el negocio y hacia dónde se dirige se establece desde la jerarquía, pero debe ser creíble para toda la comunidad y se debe infundir a sus miembros en todos los niveles. La influencia ha sustituido al poder como la principal herramienta del líder y tiene, en la práctica, mucho mayor efecto en el bienestar de la empresa. Sin embargo, el poder tal cual y la jerarquía se mantiene intacta, y se utilizan cuando es necesario, pero sólo cuando sea necesario, para regular y asegurar el negocio, lo que se llama el “principio de ajustar y soltar”. (Los padres estarán familiarizados con esto a través del equilibrio razonable que les permita mantener a sus hijos seguros y aumentar al máximo sus oportunidades de aprender el valor de la autonomía). El mismo enfoque general se repite en un microcosmos en cada nivel de la organización. Aún cuando sea grande la participación activa de todos los niveles en los objetivos de la empresa, es el liderazgo de los altos mandos lo que da sentido, inspiración y coordinación.

Hay dos cosas a destacar sobre esto. Lo primero es que esta forma de pensar es totalmente coherente con el modelo de autoridad en la Iglesia. El jefe ejecutivo de una organización secular debe establecer las normas y los valores necesarios, una figura similar debe existir en el Magisterio. Y si se proponen estos imperativos, apoyados principalmente como el medio a través del cual se puede lograr el éxito, más que como una fuente de sanciones, entonces van a tener la capacidad de inspirar. El segundo punto es que, cuanto más plenamente la autoridad respeta la autonomía de sus miembros y más se ofrece oportunidades para la realización personal, más influencia pueda tener.

Gestión en la Iglesia

¿Son estos conceptos incompatibles con la comprensión de la Iglesia sobre la sociedad y sobre sí misma? Parecería que no. Según el Compendio de la Doctrina Social Católica:

Así como es incorrecto tomar de las personas lo que pueden lograr por su propia iniciativa e industria, y entregarlo a la comunidad, también es una injusticia y al mismo tiempo un mal grave y perturbación del orden correcto el asignar a mayores y más grandes asociaciones lo que las organizaciones menores y subordinadas pueden hacer. Toda actividad social debe, por su propia naturaleza, proporcionar ayuda a los miembros del cuerpo social, y nunca pasar sobre ellos o absorberlos.

Esto indica que una política de liderazgo en la organización secular que permite a los trabajadores cumplir con ellos a través de un nivel adecuado de responsabilidad no es solamente empíricamente eficiente, sino que debe ser visto como un imperativo que se deduce de la naturaleza humana. Por lo tanto, ¿debería ser aplicable también a la organización de la Iglesia?

Tal vez no. En el Sínodo de los Obispos de 2001 se manifestó que: “La singular estructura jerárquica de la Iglesia, que existe por la voluntad de Cristo, excluye la aplicación del principio de subsidiariedad a la Iglesia en la forma en que está pensado y aplicado para la sociología”. Tampoco se ha aplicado en la práctica. Cardenal König escribió en 1999: “Sin embargo, de hecho y con o sin intención, las autoridades curiales que trabajan en conjunto con el Papa se han apropiado de las tareas del colegio episcopal. Son ellos los que llevan a cabo casi todas.

Podemos contrastar eso con la opinión de Pío XII:

“…toda actividad social es por naturaleza subsidiaria, debe servir de apoyo a los miembros del cuerpo social y no destruirlos ni absorberlos”. Estas palabras en efecto iluminan. Se aplican a todos los niveles de la vida en sociedad, así como a la vida de la Iglesia, sin perjuicio de su estructura jerárquica.

La contradicción entre las palabras del sínodo y König, y las del Papa Pío XII, no es tan rígida como puede parecer en un principio. Por la década de 1990, la palabra “subsidiariedad” se había convertido en un sustituto para la “descentralización revolucionaria”. Y es importante notar el requisito: “Sin perjuicio de su estructura jerárquica”.

¿Qué significa este requisito? Es una cuestión de experiencia que las autoridades de diferentes tipos tienen una tendencia a aceptar subsidiariedad “de corazón” en teoría, para luego descubrir que de hecho no se aplica a su propia situación. Así, por ejemplo, un ejecutivo financiero podría decir, y creer, que la regulación rigurosa a la que su negocio está sujeto opone subsidiariedad. Pero, de hecho, la subsidiariedad no impide la regulación en materias esenciales. Así, la compañía financiera bien puede requerir, por ejemplo, que un registro preciso de las transacciones debe mantenerse, o que las cuentas de gastos deben ser auditadas. Una vez más, una analogía podría ser el padre sabio que impone tan pocas reglas como sea posible, pero requiere que se deben observar las normas mínimas.

Así que, “sin perjuicio de su estructura jerárquica” podría, por ejemplo, referirse a la máxima autoridad para enseñar la doctrina y la moral. Y aquí las condiciones que rodean el ejercicio de la infalibilidad demuestran los límites de su autoridad. Así, el cardenal Newman distingue entre el potencial de la infalibilidad en la enseñanza y la alta, pero no absoluta, autoridad de las órdenes papales.

Los desafíos en el cambio de cultura

Por supuesto hay cuestiones que dificultan el desarrollo de la verdadera subsidiariedad. La primera es que, cuando una organización tiene una cultura extrema de verticalidad, el núcleo de sus miembros estará acostumbrado a que una situación de obediencia a las reglas crea una mayor comodidad y seguridad. La psicología de la contabilidad luego los lleva a la valoración de las disciplinas de la cultura de manera positiva. Así que cuando la cultura cambia puede haber reacciones desafortunadas.

Para muchos existe malestar e incertidumbre: los valores del antiguo régimen que han mantenido tan lealmente se han convertido en un pasivo y, en este escenario, es posible que se les pida ejercer una autonomía, no utilizada hasta ese momento. La respuesta puede ser la de luchar contra los nuevos valores, tal vez tomando posiciones más extremas.

Otros pueden tomar a mal los valores antiguos. Es posible que hayan argumentado en contra del régimen. Ahora se enfrentan a una libertad que a menudo han exigido pero no saben cómo manejar. Es probable que se produzca un período de desorden, en la que pueden ser explorados extremos radicales. Puede tomar un largo período antes de que estos entusiastas dominen el discernimiento y el auto-control que les permitirá contribuir de manera constructiva al desarrollo de la nueva cultura.

Aun cuando se diera una introducción de la subsidiariedad en la Iglesia en su conjunto, es probable que el proceso sea difícil. Será necesaria la visión y la determinación de la jerarquía, y requerirá una fe firme que conduciendo el sacerdocio de todos sus miembros con la dignidad que esto requiere, producirá los mejores resultados, incluso si a menudo parece que no será así.

Subsidiariedad y comunicación

No es mi propósito aquí explorar cómo la adopción de subsidiariedad por parte de la Iglesia sería o debería tener lugar en la práctica. Pero me siento tentado de sugerir al menos un punto de partida.

En julio de 1964, Donald Nicholl escribió un artículo en el “Clergy Review” titulado “El Laico y la Autoridad Eclesiástica”. En este recordó un estudio realizado por el profesor Revans, que investigó por qué ciertos hospitales tuvieron menos éxito en la retención de personal que otros. Parece ser que los hospitales “buenos” conservan su personal en todos los niveles al compararlos. De hecho las únicas personas que se quedaron más tiempo en los hospitales “pobres” son los pacientes, que no pudieron recuperarse en un tiempo prudente. Revans concluyó que la principal diferencia radica en la comunicación. En los hospitales “pobres” la comunicación sólo fue en una dirección, hacia abajo. Hubo fricciones entre el personal de los distintos niveles, y los pacientes parecían ser considerados como un mal inevitable. En los hospitales “buenos” había comunicación hacia arriba, hacia abajo y de lado a lado. Como Revans dijo: “Cuando los médicos escuchan a las enfermeras, los pacientes se recuperan más rápidamente”.

Buena comunicación crea buena comunidad. La buena comunidad se caracteriza por la confianza y el intercambio de una tarea común. Con la confianza viene el intercambio de visión, que permite a todos y cada uno contribuir al conjunto. ¿Será que podemos encontrar esa capacidad de promover esta comunicación en la firmeza y el carisma del liderazgo del Papa Francisco?

Fuente:

Extracto de The Management of the Church. Publicado en Thinking Faith