Hola, anexo les comparto un fragmento de un artículo que sera presentado en la 13th Latin American and Caribbean Consortium of Engineering Institution, LACCEI 2015 (ha realizarse del 29 al 31 de Julio, en Santo Domingo, República Dominicana).  Hecho con la colaboración del Dr. Domingo Gonzalez y el Ing. Christian Cornejo, como yo docentes de la sección de Ingeniería Industrial.

El desempeño deficiente de la cadena de suministro comercial en diversos casos se han debido a importantes desastres naturales, distintos autores como [19], [20], [21], [22], [23] y [24] han investigado al respecto logrando establecer la vulnerabilidad en que muchas empresas se encuentran a eventos perturbadores de las operaciones para los cuales el diseño del sistema de trabajo no estaba preparado. Varias categorías de riesgos para la cadena de suministro son presentadas en [25], [26], [27] y [28]. Finalmente [23] propone una extensa lista de elementos que aceleran el riesgo en la cadena de suministro. Las referencias [29], [25] y [30] investigaron la vulnerabilidad de las cadenas de suministro a los eventos imprevistos como los desastres naturales y las huelgas. Mientras que en [24] se revisó muchos casos  de compañías que sufrieron los estragos de incendios, terremotos, inundaciones, ataques intencionales entre otros. Por otro lado las referencias [31] y [32] estudiaron el impacto y severidad de estos eventos catastróficos. Anexo se presenta una lista de las principales causas de perturbaciones en la cadena de suministro:

• Por los desastres naturales, las cadenas de suministro geográficamente dispersas son vulnerables, dado que el suministro no puede ser restablecido de manera ágil y reactiva. Por ejemplo el terremoto más fuerte registrado en Japón de 9,0 M, el 11 de Marzo del 2011, tuvo un importante impacto en la industria automotriz global, muchos componentes electrónicos fabricados en Japón son utilizados por distintas empresas distribuidas en el planeta, esto causo desabastecimiento y paradas en una línea de ensamblaje acostumbrados a las políticas y trabajo del abastecimiento justo a tiempo en la manufactura esbelta. Otros sectores como el de la fabricación de teléfonos móviles, equipos de refrigeración, producción del acero y químicos entre otros, sufrieron escasez de piezas de recambio electrónicos para el control y seguridad utilizados en sus líneas de fabricación [33, 34, 35]. Lo que revela problemas de flexibilidad y agilidad de la cadena de suministro.
• Por el desabastecimiento de partes, lo cual genera rotura de stock. Por ejemplo en Marzo del 2000, un incendio de 10 minutos en la planta de fabricación de microprocesadores para teléfonos móviles, de Royal Philips Electronics ubicada en Los Alamos, New México (USA) la cual inhabilito las instalaciones de fabricación del tipo “sala blanca” (llamadas así por el extremo control del ingreso de impurezas a los ambientes de manufactura). Paralizando las líneas de producción de sus cliente Nokia y Ericsson. Mientras Nokia asumió un control de daños en su cadena de abastecimiento dada su política multi-proveedor que le permitieron reactivar en algunas semanas sus actividades. Las acciones de Ericsson fueron pasivas dada su política mono-proveedor que mantenía con Phillips, esto no le permitió recobrarse de las pérdidas financieras derivadas de la ausencia de producción de los teléfonos móviles, estimándose solo en el segundo trimestre del 2000 perdidas por $ 220 millones [36]. En Abril del 2005, el constructor ingles de automóviles MG Rover se vio obligado suspender sus operaciones en su planta de Longbridge (UK) debido a la carencia de piezas de ensamblaje, lo que a la larga significo el inicio del colapso de la compañía [37]. Todo lo cual expresa problemas de fiabilidad, exhaustividad, reactividad y agilidad.
• Por huelgas, los cuales no aparecen sino luego del fracaso de las negociaciones por parte de las partes, paralizando o recortando las actividades de fabricación. Por ejemplo en 1997 los trabajadores paralizaron por 15 días las actividades de despacho en United Parcel Service (UPS), el cual controlaba el 80 % de toda la paquetería en USA. Así mismo fueron dañadas las actividades logísticas de muchas empresas norteamericanas que tercerizaban sus actividades a través del proveedor logístico mencionado [38]. Cierre de los Puertos en la Costa Este de USA, debido a la huelga de los trabajadores portuarios incremento el uso de los trabajadores temporales, los cuales no evitaron el desabastecimiento de los productos en espera de ser transportados [39]. Esto evidencia problemas de flexibilidad, velocidad y visibilidad.
• Por atentados terroristas, luego del atentado a las torres gemelas en New York, en el 2001, se desencadeno una serie de acciones de incremento en la seguridad de las aduanas tanto en el transporte aéreo como terrestre, este último tuvo un impacto significativo en el abastecimiento de partes al sector automotriz, acostumbrado al sistema de abastecimiento de partes justo a tiempo, dejándolo expuesto a retrasos de abastecimiento de partes de hasta 3 horas. Incluso General Motors Corp. y Ford Motor Co. Ford, se vieron obligadas a detener las líneas de fabricación tanto en USA como Canadá el 11 de setiembre, día del atentado [40].
• Por cambios imprevistos en la demanda, revela una pobre integración y reactividad en las operaciones de los actores de la cadena vulnerable. Por ejemplo, en el 2001 la así llamada “the dot-com crash” (quiebra de empresas virtuales que ofrecían servicios a través de internet) y el deterioro de la economía global, causo que los fabricantes de productos, proveedores de estas empresas virtuales, vieran incrementado su stock de productos en proceso, por ejemplo Cisco acumulo un valor de inventario de $ 2,3 billones [41]. Esto revela problemas en la reactividad, velocidad, visibilidad y flexibilidad.
• Por fallas en el servicio de soporte, aun cuando estas actividades no están relacionadas directamente con la manufactura su desempeño contribuye al pilotaje, control, gestión, administración y monitoreo de las operaciones. Por ejemplo una falla en el software para planeación de la demanda en Nike, a inicios del verano del año 2000, causo el desabastecimiento del modelo Air Jordans, como resultado Nike perdió $ 100 millones en sus canales de ventas [42].
• Por actividades ilícitas (pirateo de los sistemas información, sabotaje de las instalaciones, entre otros), dichas acciones pueden dejar inoperativa operaciones o servicio de soporte que afecta a la manufactura. Una encuesta a 300 empresas en el 2003, seleccionadas al azar llevada a cabo en USA, revelo que aproximadamente un tercio de ellas habían reportado mayores incidentes con el control y eliminación de virus informáticos dedicados al robo, sabotaje o pirateo de la información. Se encontró también que cada incidente tenía un costo global aproximado de  $ 100 mil [43]. Lo cual se debe a ausencia de seguridad, reactividad, fiabilidad y exhaustividad.
• Por fallas tecnológicas, siendo está un aliado de la industria moderna, su dependencia hace que las operaciones sea vulnerable a su desempeño. Por ejemplo el 14 de agosto del 2003, un corte en el fluido eléctrico en el Nor-Este de los Estados Unidos, debido al mal funcionamiento de los equipos eléctricos y Sistema de control de fallas [44], origino la pérdida del servicio para 50 millones de personas en los estados de Ohio, Pennsylvania y New Jersey, así como a poblaciones del Norte del Ontario en Canadá, por alrededor de 30 minutos, los servicios esenciales de la ciudad se vieron paralizados sino reducidos drásticamente, como es el caso del transporte público y privado, uso y servicio de los aeropuertos entre otros [45].
• Por quiebra o mal estado de las finanzas de los socios, un respaldo importante son las solvencia de las actividades como las compras, el crédito y el financiamiento sin ellas las actividades desde las diarias hasta de largo plazo no pueden ser llevadas a cabo. Por ejemplo el colapso financiero en la UPF Thompson causo que Land Rover suspendiera la producción del modelo Discovery, debido a que UPF Thompson era el único proveedor del chasis del modelo mencionado, una disputa posterior determinó que la dependencia de UPF Thompson a Land Rover era tal que representaba el 65% del negocio de la compañía en quiebra y en el fondo era la causa de la vulnerabilidad que los obligaba a prácticas riesgosas [46].

Tras los hechos en Tía María, habría que agregar, el persistente y esforzado trabajo de todos los convidados a este penoso espectáculo (empresarios, prensa, pobladores, clase política y gobierno), de vivir en base a mentiras, medias verdades y verdades que no se ejercen con el ejemplo. No esperen un día despertar y preguntarse como una duquesa bajo la guillotina en la Revolución Francesa, ¿…en qué nos equivocamos?”.

[19] J. Martha, y E. Vratimos, “Creating a Just-in-Case Supply Chain for the Inevitable Next Disaster”, Mercer Management Journal, volume 14, número 1, 2002, pp. 70-77.
[20] D. Semchi-Levi, L.V. Snyder y M. Watson, “Strategies for uncertain times”, Supply Chain Management Review 6, 1, 2002, pp. 11-12.
[21] O.K. Helferich y R.L. Cook, “Securing the Supply Chain”, Illinois: Council of Logistics Management, 2002.
[22] M. Christopher y H. Lee, “Mitigating Supply Chain Risk Through Improved Confidence”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, volume 34, número 5, 2004, pp. 388-396.
[23] S. Chopra y M.S. Sodhi, “Managing Risk to Avoid Supply-Chain Breakdown”, MIT Sloan Management Review, volume 46, número 1, 2004, pp. 52-61.
[24] Y. Sheffi, “The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage”, Cambridge-USA: MIT Press Books, 2005.
[25] M. Christopher y H. Peck, “Building the Resilient Supply Chain”, International Journal of Logistics Management, volumen 15, número 2, 2004, pp. 1-13.
[26] P.R. Kleindorfer y G.H. Saad, “Managing Disruption Risks in Supply Chains”, Production and Operations Management, volumen 14, número 1, 2005, pp. 53-68.
[27] S.M. Wagner y C. Bode, “An Empirical Investigation into Supply Chain Vulnerability”, Journal of Purchasing & Supply Management, volumen 12, número 6, 2006, pp. 301-312.
[28] C.S. Tang, “Perspectives in Supply Chain Risk Management”, International Journal of Production Economics, volume 103, número 1, 2006, pp. 451-488.
[29] J. Rice y F. Caniato, “Building a secure and resilient supply network”, Supply Chain Management Review, September/October, 2003, pp. 22-30.
[30] S.M. Wagner y N. Neshat, “Assessing the vulnerability of supply chains using graph theory”, International Journal of Production Economics 126, 2010, pp. 121-129.
[31] P. Grossi y H. Kunreuther, “Catastrophe modeling: a new approach to managing risk”, Springer-Verlag, NewYork, 2005.
[32] E. Banks, “Catastrophic risk: Analysis and Management”, Wiley Finance, 2006.
[33] J. Reed y B. Simon, “Car components hit by Japan aftershock, Financial Times”, publicado el 28 de Marzo del 2011, revisado el 4 Abril 2014, disponible en http://www.ft.com/cms/s/0/9ac4d7e2-595f-11e0-bc39-00144feab49a.html#axzz2xyEuylZN, 2011.
[34] J. Reed y B. Simon, “Japan carmakers’ supply woes hit EU and US”, Financial Times, publicado el 5 Abril del 2011, revisado el 4 de Abril del 2014, disponible sur http://www.ft.com/cms/s/0/17b7835c-5fa6-11e0-a718-00144feab49a.html#axzz2xyEuylZN, 2011.
[35] M. Fujita y H. Nobuaki, “Japan and Economic Integration in East Asia: Post-Disaster Scenario”, the Annals of Regional Science, 48 (2), 2012, pp. 485-500.
[36] A. Latour, “Trial by fire: a blaze in Albuquerque sets off major crisis for cellphone giants Nokia handles supply shock with Aplomb as Ericsson of Sweden gets burned; Was Sisu the difference?”, The Wall Street Journal, page A1, publicado el 29 Enero 2001, disponible el 8 Abril 2014, disponible en http://web.mit.edu/course/15/15.795/WSJ_Nokia%20HandlesSupplyChainShock.pdf, 2001.
[37] J.B. Rice, “MG rover’s supply chain disruption”, Supply Chain Strategy, 2005, July.
[38] J.B. Treece, “Fire will slow Toyota exports to U.S.”, Automotive News, publicado el 10 Febrero del 1997, revisado el 8 de Abril del 2014, disponible en http://www.autonews.com/article/19970210/ANA/702100812/fire-will-slow-toyota-exports-to-u.s., 1997.
[39] K. Pender, “Lockout’s effect on stocks”, San Francisco Chronicle, page B1, publicado el 3 Octubre del 2002, revisado el 8 Abril 2014, disponible en http://www.sfgate.com/business/networth/article/Lockout-s-effect-on-stocks-2789546.php, 2002.
[40] S. Thurm, R. Brooks y J. Ball, “La paralización del tráfico aéreo pone en peligro toda la estratégica empresarial justo a tiempo”, The Wall Street Journal Americas, publicado el 13 de setiembre del 2001.
[41] L. Barrett L., “Cisco’s $ 2,25 billion mea culpa”, CNET news, publicado el 9 Mayo 2001, accédé le 8 Abril 2014, disponible sur http://news.cnet.com/2100-1033-257278.html, 2001.
[42] C. Koch, “Nike rebounds: How (and Why) Nike recovered from its supply chain disaster”, publicado el 15 Junio del 2004, revisado el 8 Abril del 2014, disponible en http://www.cio.com/article/32334/Nike_Rebounds_How_and_Why_Nike_Recovered_from_Its_Supply_Chain_Disaster, 2004.
[43] R. Lemos, “Report: rise in virus attacks costs firms dearly”, CNET News, publicado el 19 Marzo del 2004, revisado el 8 de Abril del 2014, disponible sur http://news.cnet.com/Report-Rise-in-virus-attacks-costs-firms-dearly/2100-7349_3-5176420.html, 2004.
[44] P.R. Kleindorfer y H. Saad, “Managing Disruption Risks in Supply Chains”, Production and Operations Management, 14(1), 2005, pp. 53-68.
[45] D.L. Olson, “Supply Chain Risk Management: Tools for Analysis”, Business Expert Press, 2011.
[46] T. Macalister, “Land rover settles parts squabble”, The Guardian, publicado el 19 de Febrero del 2002, revisado el 8 de Abril del 2014, disponible