Archivo por meses: mayo 2010

Exitoso Marketing Social:Vendemos el Mejor Producto

El siguiente articulo lo escribio José Antonio Ritoré quien trabaja en Obra Social Caja Madrid gestionando el portal corporativo y su dinamización y posicionamiento. Es todo un experto en Marketing Social.Puedes seguirle a través de su blog “La regla de William”
Gianna

Cristóbal Colón es bueno, muy bueno. El que le haya visto en directo sabe que es comunicador nato, además de un idealista que ha logrado convertir su quimérico proyecto en realidad: crear un producto de éxito y dar sentido a la vida de decenas de personas con enfermedad mental condenadas de por vida al Psiquiátrico.

Cristóbal Colón es el creador de La Fageda, una cooperativa agrícola que produce el tercer yogur más vendido de toda Cataluña, compitiendo cara a cara con Danone. No os voy a contar aquí toda su historia, la tenéis en otros blogs (el mío :), por ejemplo) , solo voy a dar una pincelada de su estrategia de marketing, que se resumen en: enseñar el producto.

Colón estuvo hace unos meses en Innosfera y, entre otros puntos, explicó que no hacen publicidad y que no usan su naturaleza social para vender. Su filosofía se basa en fabricar “el mejor yogur del mundo”, según sus propias palabras, y en invitar a todo el que quiera a visitar su granja y a probar sus postres. Ésa es su principal herramienta de marketing: convertir a cada uno de los visitantes de La Fageda en prescriptores. Y le funciona.

Es sencillo, si haces algo bien y estás orgulloso de ello, enséñalo, invita a la gente a conocerlo en persona. Creo que es una idea fundamental para cualquier ONG que quiera vivir de sus socios, y no de subvenciones públicas.

Hace unos días entrevisté a Sasi Kumar, indio, de Anantapur. Sasi coordina a los 70 traductores que cada año enseñan los proyectos de la Fundación Vicente a Ferrer a más de 2.000 padrinos. Él transmite los valores y los logros de la Fundación y consigue que 2.000 personas vuelvan a España transformados por la experiencia y dispuestos a contar a sus familiares y amigos que su colaboración está cambiando la vida de cientos de personas. La Fundación Vicente Ferrer está orgullosa de lo que hace y lo enseña. Y sus cifras de socios dan fe de que lo hacen bien.

Un último caso, Pablo Heras es un voluntario de Amnistía Internacional (AI). Cuando hablé con él descubrí a una persona apasionada por los valores que defendía. Es portavoz de una de las campañas de la organización y solo es un voluntario. AI le ha dado poder a Pablo, ha compartido con él su pasión y su conocimiento y Pablo hace lo propio con todo el que le quiere escuchar.

La organización está orgullosa de su trabajo y quiere que todos los que participan en su organización también lo estén. Están enseñando su producto. Amnistía es una de las pocas ONG, al igual que Greenpeace, que viven única y exclusivamente de sus socios particulares. Por algo será, ¿no?

Sigue leyendo

LA TRASCENDENCIA DEL LIDER

Este articulo de la Licenciada Mariana Leticia Perdomo Buendía del Instituto Tecnológico de Orizaba, Veracruz México expone la importancia que reviste para el líder la capacidad de cimentar el futuro de la organización que dirige, más allá del horizonte temporal correspondiente a su gestión. Partiendo de la premisa básica de que, ineludiblemente, el líder deberá retirarse de la organización en un momento dado, es necesario promover un liderazgo que trascienda y que permita dejar un legado a la organización. Por tanto, la temática que se presenta a continuación reúne algunos aspectos y consideraciones que todo líder debe tomar en cuenta en su camino hacia la trascendencia.

LA TRASCENDENCIA DEL LÍDER

El camino que recorre el líder para alcanzar el éxito no es un camino fácil. Para llegar a la cima, el líder tuvo que haberse enfrentado a un sinnúmero de obstáculos, haber puesto todo su esfuerzo y perseverancia, e incluso haber realizado grandes sacrificios a lo largo de su vida. Pero la dificultad no termina en ese punto. Una vez que se ha llegado a la cima, no es recomendable quedarse cruzado de brazos celebrando la victoria. Como decía Thomas Alva Edison: “Muéstrame un hombre completamente satisfecho y te mostraré un fracaso.”
Mantener el éxito es una labor que nunca termina. Las organizaciones requieren de estar en continuo movimiento para afrontar los cambios del entorno y para encontrar la forma de mejorar lo que está llevando a cabo. Por lo tanto, los líderes deben ser capaces de consolidar el éxito de la organización que dirigen, y de construir las bases que harán posible su continuidad, en búsqueda de alcanzar una gran visión que plasme su futuro.
Los líderes visionarios no se limitan a establecer objetivos que puedan ser alcanzados durante su estancia en la empresa; por el contrario, fijan objetivos a largo plazo y proyectan la organización más allá del lapso de tiempo en que ellos estarán al frente; sus expectativas manifiestan la pretensión de que su empresa continúe creciendo y se superen los triunfos obtenidos.
Pensar en el futuro de la empresa conlleva a que el papel del líder deje de ser transitorio. El liderazgo debe ser perdurable, y esto se logra a través del legado de dos elementos principales que marcan a la organización y a sus integrantes: la creación de una cultura organizacional sólida, y por otra parte, la formación de nuevos líderes que compartan la misma visión. En esto consiste la herencia que el líder depara a la organización, que a su vez, representa el camino hacia su trascendencia y hacia la continuación de su trabajo.
En por esto que Ken Blanchard (2007, p.17) comenta en su libro “Liderazgo al más alto nivel” que “Las organizaciones de alto desempeño no dependen del cultivo de un gran líder carismático, sino de la creación de una organización visionaria que perdure más allá del líder.” Cuando la visión traza un sueño considerablemente ambicioso, implica una labor que puede prolongarse por generaciones. Y finalmente, ese es el sentido con el que deben operar las organizaciones, bajo el propósito de crecer y permanecer en el mercado. La visión debe motivar la trascendencia de la organización.
Por su parte, todo líder debe estar consciente que su participación como dirigente de la organización, tendrá lugar en un espacio de tiempo limitado, pues llegará el momento en que deba retirarse. Este no es paso fácil de dar para los líderes, pues como se mencionó en un principio, llegar a la posición que ocupan representó un gran esfuerzo y no es sencillo depositar en otra persona la responsabilidad de continuar la misión. Sin embargo, el líder debe tomar esta decisión de manera oportuna, y principalmente, debe preparar su salida con la debida anticipación. Identificar a los posibles candidatos a ejercer la función directiva constituye un aspecto de gran relevancia para el futuro desempeño de la empresa. Es por ello que Max Dupree, autor de “El liderazgo es un arte”, escribió que “la sucesión es una de las responsabilidades clave del liderazgo.”
El consultor empresarial Carlos Rodríguez Combeller en su libro “Liderazgo Contemporáneo”, hace referencia al caso de Jack Welch, ex presidente ejecutivo de General Electric (GE) y considerado como uno de los líderes más admirados de nuestro tiempo. En su autobiografía, Welch relata que seleccionar a su sucesor fue la decisión más importante y difícil de su carrera.
El proceso de selección, que tomó siete años en completarse, corrió a cargo de Welch y su director de recursos humanos. Para el proceso se estableció una serie de requisitos y características deseables, tales como: integridad, valores, experiencia, visión, liderazgo, etc. Con base en el perfil, se eligieron 26 candidatos potenciales, a los cuales se les puso retos particulares a lo largo de los siete años. El grupo se fue reduciendo hasta que quedaron tres candidatos. Cada uno podía manejar sus decisiones como consideraba que eran correctas. Finalmente Jeff Immelt fue anunciado como sucesor, Welch se retiró y le entregó las riendas de la compañía para que él pudiera comenzar a dirigir. Este ha sido considerado como el mejor proceso de planeación por sucesión para GE.
Las grandes compañías son muy cuidadosas al llevar a cabo la selección de los sucesores para los puestos directivos. Incluso, tal y como sucedió en el caso de GE, el proceso involucra la formación de los candidatos durante un considerable periodo de tiempo para involucrarlos en el sistema y evaluar su desempeño. Esto nos da una idea de la importancia que conlleva el que el líder invierta en la formación de su recurso humano para posteriormente, tener en quien depositar la estafeta.
Sin embargo, de acuerdo con John Maxwell (2007, p.120), pocos directivos conciben la sucesión como una de sus responsabilidades, y pocos líderes dejan un legado a sus organizaciones. Este mismo autor expresa que los líderes que dejan un legado realizan las siguientes acciones:
1. Dirigen la organización con “amplia perspectiva”. Esto se refiere a que es relativamente sencillo hacer que la organización obtenga beneficios durante un corto periodo de tiempo, a través de la realización de un evento o del lanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo. Pero quienes realmente dejan un legado, son aquellos que ejercen el liderazgo teniendo en mente el futuro tanto como el presente.
2. Crean una cultura de liderazgo. Las compañías más estables cuentan con líderes en todos los niveles de la organización. Desarrollar un liderazgo de tal amplitud se logra haciendo que los líderes en desarrollo formen parte de la cultura.
3. Pagan el precio hoy para asegurar el éxito mañana. No hay éxito sin sacrificio. Todo líder que quiera contribuir con su organización debe estar dispuesto a pagar el precio para asegurar un éxito duradero.
4. Valoran el liderazgo en equipo por encima del liderazgo individual. Por excelente que sea un líder, no puede hacerlo todo solo. Una compañía requiere de un equipo de buenos líderes para lograr el éxito.
5. Se retiran de la organización con integridad. Cuando llega el momento en que el líder debe abandonar la organización, debe estar dispuesto a dejar que su sucesor continúe.
Las consideraciones anteriores incluyen los dos aspectos fundamentales que se mencionaron al inicio, para que el líder herede un legado a la organización y trascienda: crear una cultura y formar líderes.
La cultura organizativa es un factor que el líder debe crear y mantener, y es importante porque da una identidad a los integrantes de la organización. La cultura envuelve un conjunto de principios compartidos por todos los integrantes de la organización, y por tanto, constituye un elemento que promueve la cohesión y la orientación hacia el logro de objetivos. En otros términos, y de acuerdo al autor Debashis Chatterjee (2001), “Todos los individuos que se embeben de una determinada cultura empresarial actúan como un ADN organizativo y se vuelven capaces de preservar y transmitir esa cultura en el espacio y en el tiempo.”
Si en la cultura organizacional se encuentran inmersos la aceptación y más aún, el compromiso por la visión, los valores y los objetivos de la empresa, se proporciona una dirección a las personas, quienes se convierten en transmisores de la voluntad y el empuje con el que se trabaja en la organización.
El líder es el encargado de sembrar el espíritu que caracterice a la organización y que perdure a lo largo del tiempo. De este modo, las cuestiones fundamentales que deben conservarse en la empresa, y su razón de ser, podrán prevalecer aun cuando el líder ya no se encuentre dentro de la organización.
En su libro “Teoría y diseño organizacional”, Richard L. Daft (2007, p.361) da un ejemplo de una empresa que ha conservado la cultura y la visión de su líder inicial. “La cultura de Les Schwab Tire Centers está basada en valores y creencias simples pero útiles propias de su fundador de 87 años de edad, Les Schwab”. Y como este existen numerosos casos de organizaciones que han perdurado más allá de la vida de sus fundadores. El autor Stephen Robbins (2004) menciona como ejemplos a Sony, Kodak, Guillette, McDonald’s y Disney. Son ejemplos de empresas en las que se ha tenido un liderazgo trascendente. Para Robbins, cuando una organización cobra vida propia a través de su cultura, adquiere la inmortalidad.
Por otra parte, se dice que el futuro de una organización depende de la formación de líderes potenciales. Los líderes eficaces reconocen la necesidad de desarrollar de manera permanente futuros líderes en todos los niveles de la organización.
Compañías como General Electric, Procter & Gamble, PepsiCo, IBM, entre otras, se esfuerzan por apoyar la formación de líderes y se han consolidado como escuelas de líderes. Jack Welch (ex director de General Electric) “invertía una tercera parte de su tiempo en actividades formales e informales de desarrollo de personas. En sus memorias escribe que dedicaba más tiempo al componente de recursos humanos que al componente financiero”.
Aunque existen diversas pautas que han aportado los expertos en el tema de liderazgo, cabe señalar que no existe un método único e infalible para formar líderes, y al interior de las organizaciones, cada compañía emplea diferentes prácticas encaminadas a apoyar el desarrollo de sus líderes.
Algunas de las observaciones que se consideran pertinentes para desarrollar líderes en las organizaciones son las siguientes:
• Adoptar la convicción de que todos los integrantes de la empresa pueden desarrollar habilidades de liderazgo. Como se mencionó anteriormente, cada vez más organizaciones están tomando consciencia sobre la importancia de contar con líderes en todos los niveles y no sólo en la cúpula de la organización.
• Precisar los resultados esperados ante la formación de líderes. Para determinar el tipo de actividades a llevar a cabo en el proceso de formación de líderes, se deben definir aquellas capacidades y habilidades que se pueden aprender y que coadyuvarán al logro de los objetivos organizacionales.
• Los programas de desarrollo deben estar enfocados a las situaciones reales que enfrenta la organización.
• Los programas de desarrollo no deben limitarse a la realización de cursos esporádicos, sino que deben ser una actividad continua. El aprendizaje debe ir de la mano del liderazgo.
• Compartir las historia de la empresa y su visión, de manera que se transmita energía, ideas y valores. Muchos líderes relatan a sus trabajadores sus experiencias personales acerca de cómo superó algunos problemas de la organización, y esto representa un método de aprendizaje de alto impacto.
• Considerar que el desarrollo de líderes es una inversión, por lo que los resultados se harán evidentes en el largo plazo.
Es posible decir que todo líder puede dejar una huella imborrable en su organización al crear en su interior nuevos líderes, y al sembrar un sueño y una identidad compartidos.
Finalmente se desea compartir la siguiente reflexión de John C. Maxwell (2007, p.120): “Un logro llega cuando una persona es capaz de hacer grandes cosas. El éxito, cuando el líder faculta a sus seguidores para hacer grandes cosas con él. La trascendencia se alcanza cuando ese líder desarrolla a otros para hacer grandes cosas para él. Pero un legado se crea sólo si el líder pone a su organización en la posición de hacer grandes cosas sin él.”

Sigue leyendo

EL CICLO DE POPULARIDAD DE LOS GOBIERNOS

Este articulo se los reproduzco porque es del Dr. Daniel Eskibel, experto en Psicología Política les será de mucha utilidad.
Gianna

Más allá de las apariencias, la actitud de la gente ante los
gobiernos es bastante previsible. Porque en definitiva el propio
cerebro humano tiene mucho de previsible.

El ciclo de la opinión pública
—————————
Está estudiado científicamente, principalmente en los Estados
Unidos. Tomando una larga serie de datos, que abarcan varias
décadas, se analizan los índices de aprobación y desaprobación de
la población hacia sus gobiernos. Partiendo de la base de la
información disponible en cuanto a encuestas serias.

Los resultados son claros y contundentes. La percepción pública
acerca de un gobierno recorre etapas muy definidas a lo largo del
tiempo. Etapas que se reiteran una y otra y otra vez en los
distintos gobiernos.

El recorrido es el siguiente:
Uno de los candidatos gana la elección con un determinado
porcentaje de los votos.
Luego de conocido el triunfo comienza una etapa de crecimiento
rápido de su popularidad. Abarca el período de transición durante
el cual se prepara el nuevo gobierno y los primeros meses del
mismo. Muchos lo denominan la “luna de miel” de la opinión pública
con el candidato ahora gobernante. En esta etapa se alcanza el
máximo posible de aprobación del gobierno.
La etapa siguiente es el descenso, la caída. Aunque variable en su
velocidad y en su profundidad, de todos modos la caída de la
popularidad del gobierno es inevitable. A los gobernantes les
cuesta entenderlo porque tienden a pensar que ellos serán la
excepción, pero reitero que es inevitable. Y la caída llega hasta
el punto más bajo de aprobación.
Finalmente comienza la etapa de recuperación y ascenso. También
variable en su velocidad y en su profundidad, pero también
inevitable. A quienes cuesta entender esta etapa es principalmente
a los opositores, porque tienden a creer que el gobierno seguirá
cayendo sin chance alguna de levantarse. Pero el gobierno se
levanta y crece hasta llegar a un punto alto, aunque generalmente
algo por debajo de lo que estuvo al principio del período.

Gobierno, oposición y opinión pública
————————————-
Si se dan estas regularidades en la percepción que la opinión
pública tiene respecto al gobierno, entonces los partidos políticos
pueden basarse en el conocimiento del ciclo para ajustar sus
estrategias.

La meta del gobierno será, seguramente, llegar al final del ciclo
en un punto que sea el más alto posible en materia de popularidad.

Y la meta de la oposición será seguramente en espejo: que el
gobierno llegue al final del ciclo en el punto más bajo posible.

No es difícil entonces organizar las acciones, ya sea del gobierno
o de la oposición, de manera tal que se aproveche y saque partido a
las distintas etapas del ciclo.

Hacer que juegue a favor. De eso se trata.
Sigue leyendo

Homenaje a un Amauta

La presente semblanza tiene por objeto rendir homenaje a alguien que dedico el mayor tiempo de su vida entrega, sin temer esfuerzo o sacrificio esfuerzo a la labor que está por encima de todas en cada obra humana trascendente: Enseñar.
Sin embargo me despojare de toda solemnidad, que no cuadraría con el temperamento de el distinguido homenajeado .Quizás después de leerla muchos tomen interés por saber algo más, sobre su valiosa obra. Y nos unamos en un pedido de Reconocimiento a su importante y fecunda labor, no reconocida.
Gianna Tassara

Jesús Augusto Veliz Lizárraga, nació en el apacible
Distrito de San Jerónimo de Tunán, Provincia de Huancayo,
Un 1ro de Enero de 1926; hijo de don Milán Veliz Pomalaza y doña Rosa Lizárraga Párraga, fue en su tierra que inicio sus primeros estudios, posteriormente curso estudios de educación secundaria en el Colegio Nacional “Nuestra Señora de Guadalupe” en Lima, Alma Mater de muchos grandes peruanos.
Su sensibilidad social y amor a la tierra que lo vio nacer inclino su vocación a la rama de las Humanidades y las Ciencias Sociales, cursando sus estudios de educación superior en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en donde obtuvo los siguientes grados y títulos académicos: Bachiller en Humanidades, Profesor de Historia y Geografía, Abogado, Licenciado en Sociología y Doctor en Historia.
Jesús en sus años de estudiante, fue elegido Presidente de la Federación de Estudiantes del Perú, que agrupaba un puñado de valientes jóvenes que luchaban por sacar a al país del ostracismo en que vivía y en la que estudiantes y docentes no tenían derecho a nada. Esta experiencia le significo una salida precipitada del país, viajando a México, donde logro ingresar a la Escuela Nacional de Antropología e Historia de México y en el Colegio de México, en donde concluyó estudios sobre Historia de Latinoamérica e Historia de México respectivamente. También realizó estudios de post grado en la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, FLACSO, en Santiago de Chile, auspiciado por la UNESCO, en donde obtuvo la Maestría en Sociología, sin embargo su amor por la patria y el deseo de promover un cambio hacia el mejoramiento de la educación en nuestro país lo traen de vuelta a casa.
El 5 de marzo de 1959 ya en Pegues elegido Presidente del Comité Pro Universidades de Huancayo, durante la ceremonia Josu asumió el reto de entregar una Universidad a la región centro ese mismo año.
Siendo el esfuerzo conjunto de diversas organizaciones y no una obra de gobierno se decidió llamar el, proyecto Universidad Comunal…
Un trabajo imparable y lleno de entusiasmo permitió que ese mismo año, el 16 de diciembre la Universidad Comunal obtenga el reconocimiento de, quedando lista para su funcionamiento.
El éxito de esta gestión dio lugar a que sobre sus bases se crearan filiales en Huacho ( Daniel Alcides Carrión ) ,Lima ( Federico Villareal ), y Cerro de Pasco (Hermilio Valdizán ).
También fue Fundador Principal de los Colegios Comunales, hoy Colegios Nacionales “Pachacutec” en el Distrito de Chongos Alto, “Huarivilca” en el Distrito de Huayucachi, “Chinchaysuyo” en el Distrito de Sapallanga, “Amauta” en el Distrito de Ahuac, “Felipe Huamán Poma de Ayala” en el Distrito de Manzanares, entre otros.
De otro lado el Dr. Jesús Veliz Lizárraga ha desempeñado diversos cargos de índole académico y administrativo, de gestión política
Cargos académicos: Director del Centro Iberoamericano de Estudios de la Facultad de Ciencias Políticas de la Universidad Nacional Autónoma de México, Vicerrector de la Universidad Nacional del Centro del Perú, Rector (i) de la Universidad Nacional del Centro del Perú, Decano de la Facultad de Sociología de la Universidad Nacional del Centro del Perú, Director de Investigación de la Universidad Nacional del Centro del Perú, Director de Evaluación de la Universidad Nacional del Centro del Perú, Presidente del Tribunal de Honor de la Universidad Particular Ricardo Palma, entre otros cargos. Y las Universidades privadas, Pontificia Universidad Católica del Perú, Universidad Particular Alas Peruanas, entre otras, en todas ellas como catedrático de materias relacionadas a Historia, Sociología, Educación, Derecho y Política.
Cargos políticos: Presidente de la Federación de Estudiantes del Perú, Síndico de Rentas del Concejo Provincial de Huancayo, Presidente del Movimiento Comunal del Perú que en alianza con el Frente Nacional de Trabajadores y Campesinos lo llevó a ser electo como representante a la Asamblea Constituyente 1978-1979, entre otros cargos.
Así mismo el Dr. Véliz ha participado como ponente, expositor, organizador y moderador en conferencias y certámenes nacionales e internacionales en Universidades, Colegios Profesionales, Federaciones y otras instituciones del Perú, México, EEUU., Chile, Argentina, Bolivia, Panamá, España, Italia, Bélgica entre otros.

En cuanto a su producción Bibliográfica , el Dr. Jesús Véliz Lizárraga, ha escrito numerosos artículos para importantes diarios y revistas del Perú y el extranjero, lo que le valió para ser corresponsal acreditado del Diario Excélsior de México, el más importante de ese país y Presidente del Centro Federado de Periodistas de Junín. Es autor de valiosas investigaciones sociales plasmadas en textos académicos entre los que destacan: “Determinantes Sociales del Desarrollo Comunal”, “El Cambio Social de Familias en el Perú”, “Opiniones y Actitudes frente a la Procreación”, “El Perú y la Cultura Occidental”, entre otros.
Las principales distinciones honorarias recibidas por el Dr. Jesús Véliz, son:

Doctor Honoris Causa de la Universidad Nacional del Centro del Perú.
Profesor Honorario de la Facultad de Sociología de la Universidad Nacional del Centro del Perú.
Profesor Honorario Fundador de la especialidad de Sociología, Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Hijo Predilecto de Huancayo mediante decreto de la Municipalidad Provincial de Huancayo, siendo Alcalde el Señor Dimas Aliaga Castro.
Hijo Ilustre de Huancayo, nombramiento otorgado por la Municipalidad Provincial de Huancayo, siendo Alcalde el Señor Fernando Barrios.
Jesús Veliz es pues un Maestro al que todos admiramos, Aquel que utilizo los más variados métodos para que sus discípulos caminaran en rectitud, hacia el éxito. Alguien que abrazo el sagrado apostolado de educar y formar a otros. Y que hasta este momento no ha obtenido el reconocimiento del Gobierno a su labor.
Creo que ya es tiempo que este Amauta, de 84 años reciba las Palmas Magisteriales por su fructífera carrera.
Sigue leyendo

Instrumentacion de la Campaña Politica

Aqui les hago llegar un pequeño instrumental de campaña,aprovechenlo
Gianna Tassara

Las herramientas tradicionales
Las herramientas interactivas
a. Contactos directos verdaderos con los votantes
1. Las relaciones especiales con los principales contribuyentes
2. Visitas personales para recabar votos y otras formas de contacto directo con los receptores de la comunicación
b. Sucedáneos de contactos directos
1. Sucedáneos de contacto directo con un objetivo determinado
I. Mítines, banquetes y comités de apoyo, simposiums, peticiones
II. Mítines públicos
– Mítines y selección de objetivos
– Mítines de masas
2. Sucedáneos de contacto directo con un objetivo amplio
I. Los paseos
II. La publicidad en los medios de los contactos especiales
Las herramientas unidireccionales
a. La literatura de campaña para uso interno
1. Entre voluntarios
2. Semiexterna, bajo requerimiento explícito
b. La prensa y el material escrito para uso externo
1. La prensa no partidista
I. La continuidad de la prensa no partidista
– La calidad de la comunicación de la prensa no partidista
– La evolución de la prensa no partidista en relación a otros medios
II. Las dificultades de acceso a la prensa no partidista
2. La prensa partidista y el material impreso
I. La prensa paridista comercial
II. Prensa partidista gratuita y panfletos
c. Los carteles electorales (posters)
1. Características de los carteles electorales
2. Diferentes tipos de carteles electorales
I. Publicidad de poster comercial (pagada)
II. Colocación de carteles voluntaria o no autorizada
d. Accesorios de publicidad variados

Las herramientas audiovisuales
Los medios audiovisuales y la práctica de la comunicación política
a. Las dificultades que implica el uso de los medios audiovisuales
1. Los efectos retardados de los medios audiovisuales
2. Los problemas que genera el elemento no verbal en la comunicación audiovisual
I. El aspecto físico
II. Los atributos vocales
III. Los gestos
IV. La dificultad de influir en la comunicación no verbal
b. La formación necesaria debido a las dificultades de usar los medios audiovisuales
1. La formación formal
I. La presentación
– El aspecto físico del político
– El vestuario de los políticos
II. La formación de las técnicas clásicas de expresión
III. La formación sobre la gesticulación consciente
– El control de los gestos en relación al espectador
– El control de los gestos en relación al discurso
2. La formación de fondo
Principales aplicaciones de los medios audiovisuales en la comunicación política
a. Debates televisados y tertulias
1. El problema del acceso a los medios audiovisuales
2. La supervisión de las condiciones técnicas de los debates televisados y las entrevistas
I. La supervisión de las fases preparatorias
– El turno de palabra y las interrupciones
– El decorado
– La grabación
– Técnicas de edición autorizadas
II. El control de la emisión
b. Noticiarios televisados
1. La intervención en la forma de participación en los telediarios
2. La dificultad de dirigir los temas
c. La publicidad política en televisión
1. Las ventajas de la publicidad política
2. Los riesgos del uso excesivo de la publicidad
d. Los programas de naturaleza no directamente política
1. La participación en programas no directamente políticos
2. Las exhibiciones audiovisuales que representan la “vida privada” de los políticos

Sigue leyendo