Archivo por meses: Septiembre 2009

Pensamiento positivo, ¿cómo usarlo?

Muchas veces nos quejamos de nuestra suerte y nos sentamos a la vereda de la vida para ver desfilar nuestras ilusiones y sueños hacia el olvido…
Gianna

El ser humano tiende naturalmente al bienestar, pero muchos aspectos e imposiciones de la sociedad nos han hecho olvidarlo. Es hora de redescubrir y empezar a usar el gran poder que llevamos en nuestro interior: el poder del pensamiento positivo.
Hay un enorme poder dentro de ti. ¿Qué tan consciente eres de ello? Si ya lo conoces, entonces debes aprender a utilizarlo cada día de la mejor manera posible; si aún no lo conoces, entonces debes saber que te estás perdiendo algo que puede cambiar tu vida y la de los que te rodean de una forma radical. Se trata del poder del pensamiento positivo.
Si nos ponemos a pensar, en realidad, a través de las historia, el hombre siempre ha buscado la felicidad y el bienestar, de otro modo no podríamos explicarnos todo el desarrollo y los avances que se han conseguido; siempre hemos tratado de ir hacia adelante. Sin embargo, llegó un momento en que, debido en gran parte a intereses científicos, se empezó a poner mucho más énfasis en lo negativo que en lo positivo, es decir, se empezó a recalcar el caos, lo trágico, la depresión, en fin, todo aquello que opacaba muchos de los aspectos positivos que nos rodean. Afortunadamente, esto está dando un giro nuevamente y el pensamiento positivo y su poder están empezando a circular de nuevo por algunos ámbitos.
La mayoría de las veces solemos menoscabar el poder de nuestra mente, muchas veces olvidamos que esta es la que maneja a nuestro cuerpo y no al revés. La verdad es que nosotros somos lo que nuestra mente quiere que seamos ¿Sientes que eres un perdedor o perdedora? Pues lo único que sucede es que estás programado (a) para ello. Solo eres el reflejo de tu pensamiento, y, por supuesto, este tiene tal poder que puede hacer que seas una persona absolutamente feliz o exitosa o una persona triste, insatisfecha y mediocre.
Se trata de cambiar nuestro discurso interior. Olvida tus clásicas frases de lamento y justificación, cámbialas por frases optimistas, que estén llenas de agradecimiento y energía positiva.
¿Qué es lo que quieres hacer? ¿qué es lo que quieres ser?
Piensa en eso y visualízalo ¿ERES LO QUE QUIERES? Si no es así, definitivamente existen razones para ello; identifica esas razones, analízalas con calma y seguramente te darás cuenta de que todas tienen una solución, solo es cuestión de que mires el lado positivo del asunto. Tienes dos opciones: encontrar los puntos más fáciles de resolver y comenzar por ellos o concentrarte solo en los difíciles y quedarte estancado en un pantano de dificultades y negatividad. Está comprobado, todo tiene al menos dos ángulos, ¿por qué mirar solo el negativo?
Vamos a ver, hay frases que debes grabarte y repetir todo el tiempo para poder ingresar al ámbito del pensamiento positivo: YO QUIERO, YO PUEDO Y YO TENGO LA CAPACIDAD PARA HACERLO, ante cualquier meta, ante cualquier adversidad, ante cualquier circunstancia, tienes que programarte para que, sea lo sea, lo superes.
Si estás programado para superar los problemas y dar lo mejor de ti en cada situación, significa que has programado tu pensamiento positivo y estás utilizando su poder. El poder del pensamiento positivo hace que tus acciones estén encaminadas hacia el éxito.
Quiero que te hagas las siguientes preguntas: ¿ESTOY SATISFECHO (A) CON MI VIDA? ¿HE LOGRADO HACER LO QUE QUERÍA? ¿ME SIENTO UNA PERSONA AFORTUNADA? Si tienes más de un no como respuesta, lo más probable es que tus paradigmas negativos no te hayan dejado avanzar. Bueno, no te apenes, deja de lamentarte y ponte manos a la obra. ¿Quieres hacerlo ya? Puedes comenzar por lo siguiente:
1. Empieza a descartar las ideas radicales, aquellas que te hacen ver las cosas desde una sola perspectiva.
2. Deja de generalizar y empieza a enfocarte en las particularidades. No todo es igual, si una vez salió mal, la próxima saldrá bien.
3. En vez de renegar de tu situación, empieza por agradecer lo que tienes y traza tu plan para conseguir más.
¡Atrévete! Solo depende de ti.
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Liderazgo Emocional

Los equipos de trabajo, para ser más eficientes, eficaces, productivos y competitivos, necesitan estar dirigidos inteligentemente.

Un equipo competitivo está liderado por un profesional inteligente, que dirige las acciones de los miembros del equipo pensando y sintiendo.

Tenemos muy claro, y asimilado, que la inteligencia cognitiva, asociada únicamente a la razón, bajo cuyas órdenes está la lógica, la reflexión, y la acumulación de datos, es necesaria para llevar a cabo un proyecto con un equipo de personas. Lo que no tenemos tan claro es que las emociones (las nuestras y las de los demás) bien gestionadas, puedan ayudar a un directivo a ser más productivo, más rentable en su gestión organizacional.

A la capacidad para conocer y controlar las emociones (propias y ajenas), se la denomina INTELIGENCIA EMOCIONAL.

La gestión adecuada de las emociones, potenciando las positivas: alegría, esperanza, amor, compasión, y disminuyendo las negativas: ira, miedo, tristeza, culpa; es requisito sine qua non para garantizar el éxito de una dirección excelente.

Vivimos inmersos en el cambio continuo, en la incertidumbre, donde las emociones están ocupando el protagonismo que lógicamente les corresponde.

Para dirigir con inteligencia emocional debemos profundizar y conocer cuales son las competencias de este tipo de inteligencia:

1.- El conocimiento de las propias emociones (Autoconsciencia).

– El conocimiento de uno mismo, nuestros defectos y cualidades.
– La capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento que aparece.
– La capacidad de autoevaluarse uno mismo de forma objetiva y realista.

2.- La capacidad para controlar las emociones (Autocontrol).

– El autocontrol emocional es el dominio que ejerce la persona sobre sus reacciones y la expresión de sus emociones.

3.- La capacidad de motivarse uno mismo (Automotivación).

– El control de la vida emocional y su subordinación a una meta, puede ser esencial para mantener la motivación.

4.- El reconocimiento de las emociones ajenas.

– La empatía, es sentir lo que está sintiendo el otro para comprender mejor sus sentimientos.

5.- El control de las relaciones (Habilidades sociales).

– Utilización adecuada de la comunicación.
– Relacionarse adecuadamente con las emociones ajenas.

Continuando con la profundización y el conocimiento de la inteligencia emocional debemos conocer cuáles son sus habilidades básicas:

1.- Organización de grupos. Coordinar y movilizar los esfuerzos de un grupo de personas.

2.- Negociar soluciones. Prevenir conflictos y solucionar los existentes.

3.- Conexiones personales. Asentada en la empatía, básica para el trabajo en equipo.

4.- Análisis social. Intuir los sentimientos, los motivos, y los intereses de las personas.

Usted puede preguntarse: ¿Para qué sirve la inteligencia emocional? ¿Qué rendimiento puedo obtener de este tipo de inteligencia? Entre los beneficios debemos mencionar:

A) La confianza en uno mismo, y la capacidad de alentar el desarrollo de los demás.

B) La capacidad para liderar equipos

C) La adaptabilidad

D) La motivación de logro

Todos estos beneficios podemos resumirlos diciendo que la gestión de las emociones nos ayuda a ser más eficientes, y a desarrollarnos profesionalmente.

En el mundo de la empresa es muy importante optimizar los recursos: materiales y humanos. Para optimizar estos recursos, no solo hay que prestar atención al balance y a los activos tangibles. Los activos intangibles: las expectativas, los valores, las soluciones, los sentimientos; marcan la diferencia de una empresa normal a una empresa excelente.

Los responsables de valorar y potenciar los activos (tangibles e intangibles): Directores, gerentes, jefes de distintas áreas, tienen que liderar a sus equipos con un estilo de LIDERAZGO EMOCIONAL para optimizar el rendimiento del capital humano.

El líder emocional:

1.- Crea futuro: apuesta por las ideas que se transforman en hechos.

2.- Aprovecha el tiempo: lo gestiona eficazmente. Piensa que el mejor tiempo es el que dedica a las personas.

3.- Sabe convencer (Persuadir). Se apoya en un convencimiento propio. Trata de influir en los demás de manera positiva.

4.- Trabaja en equipo.

5.- Escucha a sus colaboradores. Conoce las necesidades de la gente.

6.- Sabe relacionarse.

7.- Se adapta a su entorno.

8.- Es sensible. Con equilibrio emocional: MENTE Y CORAZÓN.
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Cómo entrar al cerebro del votante

Daniel Estibel ,mi autor favorito , es el mejor especialista en temas de sicologia politica de habla hispana,aqui les transcribo un articulo que me remitiera ayer a mi correo personal,disfrutenlo
Gianna
Una esponja absorbe el agua.
Más agua le volcamos encima, y sigue absorbiendo agua.
¿Hasta cuándo? ¿Tiene algún límite o continúa hasta el infinito absorbiendo agua?
Tiene límite, sí. Y hay un punto más allá del cual ya no puede seguir incorporando agua.
Entonces será en vano que sigamos intentándolo.
Su capacidad ya está superada.

Lo mismo sucede con el cerebro humano.
Absorbe información. Mucha información.
Pero llega a un límite en el que se desborda y ya no puede seguir absorbiendo.
Se satura y se bloquea.
Y por más información que intentemos agregarle, ya no quiere más. No acepta más. Levanta un muro cognitivo que impide el ingreso de nuevos datos.

El cerebro humano está en un estado muy parecido durante algunas campañas electorales.
Se niega a recibir más datos.
Se bloquea.

El cerebro está sometido a un enorme bombardeo informativo.
No solo durante la campaña electoral. Toda su vida.
Pensemos en un día cualquiera, fuera de campaña.
Radio, televisión, carteles en la calle, periódicos, altavoces, páginas web, correos electronicos, contactos personales, llamadas telefónicas, mensajes de texto, blogs, twitter, revistas, folletos, volantes…
Datos, datos, datos, datos…
Verdaderos y falsos, confiables y no tanto…Datos, opiniones, noticias, rumores.

Miles y miles de informaciones ingresan cada día al cerebro.
Muchas más aún en plena campaña electoral.

Bombardeado, sobreexigido y cansado, el cerebro del votante se defiende apelando a estrategias rápidas y fáciles para tomar decisiones.
No más información. No más datos complejos. Velocidad y simplicidad.

En tales condiciones, muchas campañas electorales no van a lograr llegarle. Su complejidad en materia de datos y de argumentación no logrará pasar el filtro mental. El mensaje no será admitido. Se quedará afuera. Irremediablemente afuera.
Estar afuera del cerebro del votante es perder.
Así nomás.

Para ganar votos hay que entrar al cerebro.
Para entrar hay que ser simple.
En los datos.
En los argumentos.
En los ejemplos.
En las posiciones políticas.
En los mensajes.

Simple. Fácil. Directo. Accesible.
Es la única manera de levantar la barrera cerebral.
Una esponja desbordada solo podrá absorber gotitas.
No un torrente de agua.

¿Quieres un consejo para tu campaña electoral?
¿Uno solo?

Que sea simple.
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Una breve historia del poder

De los procesos de obediencia y mando en el reino animal
a los procesos de obediencia y mando en los individuos
1. Introducción
2. La naturaleza del poder
3. Las relaciones de poder
4. Tipos de poder
5. Disposición al mando y a la obediencia
6. Algunas consecuencias de las relaciones de poder en los individuos y en los grupos sociales
7. Conclusiones
8. Bibliografía
I. Introducción
La obediencia y el mando son dos fenómenos que han estado presentes en el desarrollo de la humanidad y hasta en los animales. Ha sido objeto de muchos estudios y, sin embargo, casi siempre o no se les considera en sus verdaderas dimensiones o, sencillamente, no se le asigna la importancia debida. Lo cierto es que, si comprendiéramos el poder, comprenderíamos mucho lo inmensamente bello que existe en los actos de los individuos y lo inmensamente diabólico que esconden sus acciones. El juego del poder se concretiza en las grandes acciones y también en las pequeñas y es, precisamente, en los detalles donde se encuentra la verdadera intención que encierra la lucha por el poder. No estoy diciendo que la lucha por el poder sea dañina; lo criticable es cuando el poder se convierte en un medio para obtener beneficios para unos pocos. El poder, entonces, siendo el objeto de estudio de la política, constituye una categoría fundamental para entender las relaciones entre los individuos y entre las naciones, y nos revelará fenómenos de autoridad sutiles y complejos que permean los procesos sociales. El análisis de los procesos sociales permite observar que siempre y, en muchos casos, de forma inconsciente, los individuos se encuentran en situación de mandar o de obedecer, o de ambas cosas a la vez. Muchas veces estas relaciones de dominio o sumisión son muy difíciles de visibilizar. Por eso, una investigación profunda sobre el poder debe comprender tanto la actitud del que manda (del jefe) como la actitud del que obedece. No es conveniente considerarlas por separado: las relaciones de poder son producto de ambas.
El término poder, bajo la concepción que se entenderá en este trabajo, debe interpretarse como un conjunto de relaciones entre las personas, no el poder que ejerce el hombre sobre la naturaleza o sobre los animales. Podemos afirmar, parafraseando a Morgenthau (Morgenthau, Hans J. S.F. p. 49), siendo la aspiración del poder el elemento distintivo de la política, la política en los grupos sociales es por necesidad una política de poder.
<> El propósito de este trabajo, debido a su carácter introductorio, es el de motivar a profundizar en el tema del poder, como una manera de desentrañar las verdaderas causas e intenciones, muchas veces disimuladas, que mueven a los individuos y grupos sociales a actuar de determinada forma y, por lo tanto, a entender la esencia de la discrepancia entre las actitudes que se manifiestan verbalmente y la conducta que se observa en la realidad. Mucho de verdad tiene la afirmación siguiente: si quieres conocer a alguien, dale poder. No dudo que el conocimiento del poder, su origen, su naturaleza y su evolución constituye un instrumental teórico-metodológico para reconceptualizar el conflicto en las organizaciones y para repensar y reconstruir nuevos mapas mentales dinámicos que den forma y paso a nuevos paradigmas para el estudio del comportamiento organizacional. En realidad, el estudio del poder es un tema muy interesante, a la vez que muy apasionante. Para aquellos que estén interesados en conocer más sobre las relaciones de poder en las organizaciones, una lectura recomendable es un trabajo denominado Poder, conflicto y mediación en las organizaciones – o la promesa, siempre postergada, de amor- de Marcela Rendón Cobián y Luis Montaño Hirose, publicado en El Orden Organizacional. Poder, estrategia y contradicción, Universidad Autónoma Metropolitana – Iztapalapa, mayo de 1987, México.

II. La naturaleza del poder
Las manifestaciones del poder se encuentran en el reino animal. Es conocido que muchos animales orinan en ciertas áreas para demarcar su territorio y otros, como las ratas, que orinan sobre los cuerpos de sus parejas, posiblemente, como una señal que indique que es parte de su propiedad. Los procesos de sumisión se manifiestan por medio de convenciones hereditarias y, en la disputa por el poder, en muy raras ocasiones, se llega a la agresión real. A menudo – plantean Carl Sagan y Ann Druyan – podemos observar en el comportamiento del animal una ambivalencia, una tensión entre inhibición y desinhibición del mecanismo agresivo (Sagan y Druyan, 1993, p. 187-188). La agresividad, como una de las manifestaciones del poder en los humanos y en los animales, la naturaleza la utiliza como una estrategia de supervivencia:
En las acciones de la Naturaleza-dijo Marco Aurelio-, no se encuentra mal alguno.” Los animales no son agresivos porque sean salvajes, bestias o malvados –esas palabras explican muy poco-, sino porque ese comportamiento proporciona alimento y defensa contra los depredadores, porque espacia la población y evita el hacinamiento y porque tiene un valor de adaptación. La agresión es una estrategia de supervivencia que ha evolucionado para servir a la vida. Coexiste, especialmente en los primates, con la compasión, el altruismo, el heroísmo y el tierno y sacrificado amor hacia las crías. También éstas son estrategias de supervivencia. Eliminar la agresión sería una tontería, aparte de un objetivo inalcanzable: es un elemento demasiado profundo de nosotros mismos. El proceso evolutivo ha actuado para alcanzar el nivel de agresión correcto –ni demasiado, ni demasiado poco- con los inhibidores y desinhibidotes adecuados. Procedemos de una mezcla turbulenta de inclinaciones contradictorias. No debería sorprendernos que en nuestra sicología y nuestra política prevaleciera una tensión de elementos opuestos semejante (Sagan y Druyan, p. 196)
La geometría más observada de una jerarquía de dominación, tanto en los animales como en los humanos, es la lineal o en línea recta. Las jerarquía lineales son más visibles en las grandes corporaciones. En los animales, este tipo de jerarquía se puede observar con más facilidad entre las aves de corral y en algunos animales, como los mamíferos, es parte importante de la vida social masculina. En los grupos humanos y animales está presente este tipo re relación: el gerente delega en los gerentes medios, éstos en los jefes de divisiones y así sucesivamente. Igual sucede con los animales: hay unos que mandan, son los animales alfa y otros que obedecen, que están más abajo y que no tiene a quien mandar, son los omega. Es muy raro observar que un macho comience siendo un alfa, sino que debe ganarse el ascenso a través de la conducta de dominación, tiene que ganarse los galones. Los animales y los humanos que forman parte de una jerarquía lineal deben saber dominar a los que están abajo y someterse a los que están arriba. En ellos coexisten dos fuerzas opuestas: la tendencia a la dominación y la tendencia a la sumisión. En algunos animales, la hembra puede saber quién es el macho sin conocerlo de antemano:
Sin preguntar nada sobre su educación , familia, perspectivas financieras o sus buenas intenciones, todas las hembras desearon ansiosamente tener relaciones sexuales con el macho dominante. ¿Cómo pudieron enterarse las hembras? La respuesta, al parecer, es que podían oler la dominación. Existe literalmente una química entre los hámster: el olor del poder. Los machos dominantes emanan un cierto efluvio, una feromona que no tienen los machos subordinados…..El ex secretario de Estado de los Estado Unidos, Henry Kissinger, no famoso precisamente por su aspecto, explicaba la atracción que una bella actriz sentía por él diciendo: “El poder es el mayor afrodisíaco.” (Sagan y Druyan, p.207)
Para unos, el poder en sí mismo no es bueno ni malo, depende del uso que se haga de él. Para Nietzsche, por ejemplo, el poder es bueno en sí mismo:
¿Qué es bueno? Todo lo que aumenta en el hombre el sentimiento de poder, la voluntad de poder, el poder mismo.
¿Qué es malo? Todo aquello en lo que se origina la debilidad.
¿Qué es la felicidad? El sentimiento de que el poder crece, de que se vence una resistencia.
No sosiego, sino más poder; no paz por encima de todo, sino guerra; no virtud, sino habilidad (virtud al estilo del Renacimiento, virtú, virtud sin moralina).
Los débiles y fracasados deben perecer: primera tesis de nuestro amor a los hombres. Y además hay que ayudarles a ello ( Nietzsche, Friedrich, 1999, p. 21).
<> En términos similares se expresa Maquiavelo sobre el uso de la crueldad, como método de obtener el poder del estado y mantenerlo:
Creo que depende del bueno o malo uso que se hace de la crueldad. Llamaría bien empleada a las crueldades (si a lo malo se le puede llamar bueno) cuando se aplican de una sola vez por absoluta necesidad de asegurarse, y cuando no se insiste en ellas, sino, por el contrario, se trata de que las primeras se vuelvan todo lo beneficiosas posible para los súbditos. Mal empleadas son las que, aunque poco graves al principio, con el tiempo antes crecen que se extinguen (Maquiavelo, Nicolás, p.40, 1999)
<> Gorki, sin embargo, afirmaba que el poder es dañino para la persona. No hay peor veneno que el poder, decía. Albert Einstein odiaba el autoritarismo a tal grado que, a la edad de quince años, abandonó la escuela para reunirse con su familia en Italia, por considerarla autoritaria. Después que Einstein ganara el premio nobel de Física en 1921, dijo lo siguiente: Para castigar mi desdén por la autoridad, el destino me convirtió en una autoridad (citado por Thorpe, Scout, en Cómo pensar como Einstein, 2001, p. 17)
A pesar que muchos afirman que ha habido algunos avances en la eliminación de las relaciones asimétricas entre los individuos y entre las naciones, todavía se observa que la existencia del dominio del macho alfa y la sumisión de los omegas es un fenómeno muy presente en nuestras sociedades, con matices muy diferentes.
Traslademos, ahora, nuestra observación a los hombres y dejemos en paz a los animales, al menos por un momento. Digo por un momento, porque, cuando se establecen las diferencias entre los seres humanos y el reino animal, una diferencia que se supone que existe es la religión. Se piensa que sólo el hombre tiene religión. Un examen más profundo de las relaciones de dominio y sumisión entre los animales alfa y los omega puede conducirnos a pensar que, quizás, una predisposición religiosa generalizada sea una característica presente también en los animales.
Hemos visto que la autoridad no es una característica exclusiva de los humanos y que tiene condicionamientos y raíces biológicas que pertenecen tanto a los humanos como a los animales; es decir, instintos que pueden ser sociales, sexuales, agresivos, etc. Antes de continuar, recordemos algunos conceptos de poder.
Emile Littré (1863-1873) definía el poder como la capacidad de hacerse obedecer; así se le entiende, por lo general. En teoría así es; pero, ello supone identificar el estudio de la autoridad con el de la sicología del jefe y, en este sentido, tendríamos que entrar a estudiar la literatura sobre lo que es el jefe, situación que no contribuiría mucho a esclarecer las ideas sobre el poder, puesto que la literatura existente sobre la concepción del jefe frecuentemente lo describe no como es, sino más bien cómo el autor piensa que debe ser. Si aceptamos que el poder es una característica inherente al jefe, podríamos caer en engaños: para explicar el sueño producido por el opio hay que analizar la acción de los alcaloides sobre las células nerviosas y no invocar “la virtud somnífera” del opio, que es precisamente el problema y no su solución. (Marsal, Maurice, p. 13, 1971)
<> La autoridad de un individuo puede compararse a los conceptos de derecha e izquierda. ¿A qué lado del camino está situada la universidad, a la derecha o a la izquierda? Es imposible dar una respuesta de forma inmediata. Si uno camina del puente hacia el volcán, la universidad estará al lado izquierdo y si, por el contrario, camina del volcán hacia el puente, estará a la derecha. El poder es un concepto que adquiere sentido únicamente al indicar las condiciones en que se desarrollan las relaciones. Un estudio, entonces, de la naturaleza del poder resulta ser más significativo si se realiza, no basado en los atributos de un jefe, sino más bien en una relación que se establece entre él y otros individuos o entre individuos y él. Por otra parte, el poder supone, por lo menos, dos personas. La autoridad de A no existe sino hasta que aparece B, y algo más, que es muy importante: y precisamente porque se trata de B y no de otra persona, de C, por ejemplo.
Los conceptos poder y autoridad son empleados, en muchas ocasiones, como sinónimos. En Administración, se establecen diferencias entre ambos términos. Para Robbins (1987), la autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posición de figura de autoridad en la organización. La autoridad forma parte del puesto. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones (Robbins, Stephen P. p. 214). En este sentido, la autoridad es una dimensión del poder. Si bien es cierto que un individuo, haciendo uso de su autoridad en una organización que le confiere una posición legítima, puede ejercer influencia en las decisiones, no es necesario que posea autoridad para ejercer influencia. Muchas secretarias ejecutivas tienen bastante poder, a pesar de que tienen poca o ninguna autoridad. Para fines de este trabajo, no estableceremos diferencia entre autoridad y poder.
III. Las relaciones de poder
Gramsci realizó grandes aportes al estudio de las relaciones de poder. Una de las categorías de análisis empleadas por él fue el concepto consenso para explicar los procesos de dominación y descubre nuevos instrumentos para analizar el poder, que se encuentra “difuso a través de la sociedad civil” y, por lo tanto, no es monopolio del estado (Gramsci, Antonio, p. 12, 1987). Otro concepto central de Gramsci es el de hegemonía, el cual define como el liderazgo cultural ejercido por la clase dirigente por lo que, también, es clave para comprender los procesos de dominación.
Michel Foucault plantea el poder como una relación. Analiza, en su libro Vigilar y castigar. Nacimiento de la prisión (1979), la dominación desde las relaciones de poder y la interrelación entre consenso y coerción. A Foucault, le interesa el poder en las instituciones más que en la economía: la micropolítica del poder. Hace suyo el interés de Nietzche por la relación entre poder y conocimiento, cree que el conocimiento genera poder al convertir a las personas en sujetos y al gobernarlos mediante el uso del conocimiento. En Historia de la sexualidad, (primer volumen,1980), Foucault se interesa de nuevo en la genealogía del poder. Para él, la sexualidad es un punto de transferencia especialmente denso para las relaciones de poder (1980, p. 103) y se preocupa en esclarecer la manera en que el sexo se introduce en el discurso y la forma en que el poder permea ese discurso. Para Foucault, el sexo lo explica todo. A través del conocimiento de la sexualidad, la sociedad ejerce más poder sobre la vida.
El poder implica relaciones; en ese sentido, está muy vinculado al concepto de estrategia. Esta última también denota un conjunto de relaciones que se establecen a lo largo de la cadena de mando entre los individuos para alcanzar los objetivos; con otras palabras, la estrategia se refiere al despliegue de recursos, movilización y tensionamiento de fuerzas, por lo tanto, el poder puede definirse como una función multiplicadora de recursos y movilización, tal como lo concebía el sociólogo Huber Blalock.
El poder, entendido como una relación de dominio del individuo sobre las mentes y las acciones de otros individuos, da lugar a varias situaciones (Marsal, Maurice, 1971):
1. Dada una relación, al cambiar los términos unidos por ella hay que esperar también, salvo excepciones, la modificación de la misma. Puede ser que el jefe y el empleado sigan siendo los mismos; pero, cada uno de ellos puede experimentar cambios rápidos y significativos (en sus valores, conocimientos, etc.) que provocan cambios, también, en la relación de autoridad. Cada vez es más difícil la capacidad para hacerse obedecer y ésta varía en el transcurso del tiempo, aumentando o disminuyendo. Ahora, no sería extraño que, cuando la persona autorizada para dar la señal de salida en una carrera dijera en sus marcas, listos, algún joven atleta le respondiera: ¿por qué?
2. La autoridad ejercida sobre ciertos individuos no es extensible a otras individuos. La obediencia de unos no implica automáticamente la obediencia de otros. Si un jefe tiene autoridad sobre A, no significa que la tenga automáticamente sobre B. La autoridad, como ya dijimos, está condicionada a la situación: si un jefe tiene autoridad sobre A, es precisamente por que es A y no otro individuo.
3. De la misma manera, si la autoridad se ejerce de acuerdo a una situación concreta y bajo un aspecto determinado, ésto no significa que pueda aplicarse a otras situaciones y a otros aspectos.
4. Debido a esa diversidad de aspectos y situaciones y, considerando que quien manda lo hace condicionadamente, en todos los individuos coexisten dos fuerzas opuestas, en mayor o menor grado: la tendencia a la dominación y la tendencia a la sumisión. El jefe militar manda como tal y obedece como esposo.
5. Preguntar si una persona tiene autoridad es algo indeterminado y, si se toma al pie de la letra, hasta carece de sentido. Ya explicamos que la tiene sólo en referencia implícita a unos individuos que obedecen y a unas situaciones que se suponen ya conocidas.
IV. Tipos de poder
Uno de los sistemas de clasificación más utilizados es el de Weber (1947). Para Weber existen tres clases de autoridad: Autoridad tradicional, carismática y racional-legal. La autoridad racional-legal se basa en la idea de que quienes están en posiciones más altas tienen derecho para ejercer poder sobre los que se encuentran debajo. La autoridad carismática se basa en las características personales de un individuo. La autoridad tradicional sucede cuando, en la organización, está presente una figura dominante, como el fundador; se origina en un sistema ancestral de creencias, es el caso de los individuos que acceden al poder debido a que proceden de familias importantes. Weber creía que sólo en el occidente moderno se había desarrollado la autoridad racional-legal y que únicamente en este tipo de autoridad podía existir la burocracia moderna en su pleno desarrollo. El resto del mundo tendía hacia sistemas carismáticos y tradicional.
Erich Fromm, (1982) habla de una autoridad racional y la inhibitoria. La autoridad racional representa la condición necesaria para ayudar a la persona sometida a la autoridad, como la relación que existe entre el maestro y el alumno. La autoridad inhibitoria, en cambio, constituye la condición de su explotación; tal es el caso de la relación entre el amo y el esclavo. En la primera, la relación tiende a disolverse y la distancia entre ambos es cada vez menor; en la segunda, la relación o se mantiene o se fortalece y la distancia entre las dos personas se hace, con el tiempo, cada vez mayor. Fromm también menciona que la autoridad, muchas veces, se manifiesta de manera anónima, casi invisible: se disfraza de sentido común, ciencia, salud síquica, normalidad, opinión pública. No emplea, aparentemente, ninguna presión, sino una tenue persuasión: ésta es su bebida favorita, por ejemplo.
Testa (OPS, 1986) establece el poder en tres dimensiones: poder político, poder técnico y poder administrativo. Por su parte, Maurice Marsal (p. 43, 1971) reconoce los siguientes pares de autoridad: colectiva e interindividual, impersonal y personal, oficial y oficiosa, tutelar y funcional, bruta y racional, absoluta y relativa.
V. Disposición al mando y a la obediencia
Nietzche se preguntaba:
¿Qué es lo que induce a los seres vivos a obedecer y mandar, y a que obedezcan incluso cuando mandan? ….. Siempre que he visto un ser vivo he encontrado voluntad de poder; hasta en la voluntad del siervo encontré voluntad de ser señor. Al más débil le induce su voluntad a servir al más fuerte, porque esa voluntad quiere dominar lo que es más débil aún: se trata de un placer del que no quiere privarse ( Friedrich, Nietzche, p. 106, 2000)
Para el análisis de los mecanismos de sumisión y dominación, nos basaremos en el libro El miedo a la libertad de Erich Fromm (1982). El autor es el representante del psicoanálisis de Freud; pero, considera los factores sociales, los valores y las normas éticas en el estudio de la personalidad total. E. Fromm plantea que la forma más nítida de los mecanismos de sumisión y dominación pueden observarse en los impulsos sádicos y masoquistas. Para algunos estudiosos del tema, el deseo de dominar a los demás parecía natural y, en muchos casos, bueno. Hobbes, por ejemplo, veía como inclinación general de la humanidad la existencia de un perpetuo e incesante deseo de poder que desaparece solamente con la muerte. Maurice Marsal (1971) cuenta la siguiente anécdota: “¿Qué sabes hacer?”, preguntan a Diógenes, apresado y vendido por unos piratas. “Mandar a hombres”, responde; y añade, dirigiéndose a su interlocutor: “Pregunta si hay aquí alguien que desee comprar un dueño”.
El primero que estudió los impulsos sádicos y masoquistas fue Freud. El consideraba que los impulsos sádicos y masoquistas existirán siempre juntos, a pesar de su aparente contradicción. A principio, Freud planteó la hipótesis de que el sadomasoquismo es fundamentalmente un fenómeno sexual; posteriormente, la modificó en el sentido de que el sadomasoquismo se trata de un fenómeno ajeno a la sexualidad, ya que el factor sexual es resultado de la fusión del instinto de muerte con la libido.
E. Fromm se pregunta: ¿cuál es la raíz común de las tendencias masoquistas y de las sádicas? Inmediatamente se plantea la hipótesis: tanto los impulsos masoquistas como los sádicos tienden a ayudar al individuo a evadirse de su insoportable sensación de soledad e impotencia. Ambos impulsos, el masoquismo y el sadismo coexisten, se encuentran siempre mezclados, de tal manera que, en muchos casos, resulta difícil determinar qué aspecto del mismo se halla en función en un momento dado. En ambos existe la hostilidad, la destructividad; sin embargo, en el sadismo, la hostilidad es, por lo general, más consciente y se expresa de una manera más directa; en cambio, en el masoquismo es, muchas veces, inconsciente y se expresa de manera indirecta. Lo dicho anteriormente, no significa la identificación del sadismo con la destructividad, a pesar de que se encuentra mezclado con ella. Un individuo es destructivo cuando pretende destruir al objeto, librarse de él; mientras el sádico quiere dominarlo, no destruirlo. Aunque habrá casos en que el sádico pretende destruir. Es más, el sadismo puede aparecer, en algunos casos, sin carácter destructivo, más bien amigable. Este sadismo amigable muchas veces es confundido con el amor (quien te ama, te hará sufrir) Al respecto, debemos decir que no hay que confundir poder con violencia; aunque la violencia es una característica de aquél, no todo poder es violento. En los animales, por ejemplo, el alfa puede tener el deseo de atacar a un inferior, un beta, que le ha ofendido; si este último ofrece gestos de sumisión propios de la especie, el alfa se ve obligado a perdonarle. Estos gestos de inhibición son muy parecidos a un código de moral (Sagan y Druyan) En los humanos, con características sadomasoquistas, muchas veces, cuando la persona le muestra posturas y gestos de sumisión, más crueles son los ataques contra ella. Para el sadomasoquista, el “enemigo” se transforma en lo inhumano.
Lo dicho hasta aquí puede interpretarse que el sadismo es idéntico al apetito de poder. Quien piense de esa manera, estaría cometiendo un error; sin embargo, a pesar de que no es posible hacer idénticos a ambos, sí es posible afirmar que la voluntad de poder es la expresión más significativa del sadismo. Esta voluntad de poder no tiene su fundamento en la fuerza del individuo sino en la debilidad; debilidad expresada en la incapacidad del individuo de experimentar la vida de una manera espontánea y amable. El individuo con carácter sadomasoquista presenta una fuerte tendencia al autoritarismo: ….. la persona sadomasoquista se caracteriza siempre por su peculiar actitud hacia la autoridad. La admira y tiende a someterse a ella, pero al mismo tiempo desea ser ella misma una autoridad y poder someter a los demás (Fromm, Erich, p. 188, 1982)
Es la actitud hacia el poder la característica principal de la persona autoritaria; por eso, los individuos e instituciones que carecen de él merecen su desprecio:
La sola presencia de personas indefensas hace que en él surja el impulso de atacarlas, dominarlas y humillarlas. Mientras otro tipo de carácter se sentiría espantado frente a la mera idea de atacar a un individuo indefenso, el carácter autoritario se siente tanto más impulsado a hacerlo, cuanto más débil es la otra persona (Fromm, E., p. 193)
El autoritarismo se vale de muchos disfraces para ocultar sus impulsos destructivos hacia los otros: amor, deber, igualdad, conciencia, patriotismo, unidad, dignidad y muchos otros medios. A aquellos que, en nombre de la igualdad y la justicia, buscan venganza y destrucción, Nietzsche les dirige el siguiente mensaje:
Predicadores de la igualdad, lo que os hace pedir a gritos igualdad no es más que el delirio tiránico de vuestra impotencia; y, de esta forma, vuestra tiránica concupiscencia se disfraza de virtud. Vanidad amargada y envidia reprimida –vanidad y envidia que quizá heredasteis de vuestros padres- surgen en vosotros como llamas y quimeras de venganza… Yo os aconsejo, amigos míos, que desconfíes de quienes se sienten tan inclinados a castigar. Son gente de mal corazón y de mala ralea, a sus ojos se asoman el verdugo y el sabueso. Desconfiad de los que se pasan toda la vida hablando de su justicia. No es sólo miel lo que falta en sus palmas; y, si se consideran los “buenos y justos”, no olvidéis que, para ser fariseos, únicamente les falta el poder (Nietzsche, Friedrich, 2000, pp.92-93)
A veces, la persona autoritaria se revela contra un grupo de autoridades y, al mismo tiempo, someterse a otras autoridades a las que considera que pueden satisfacerle sus anhelos masoquistas. En todos los casos, la actitud destructiva de este tipo de personas representa el mecanismo de huida de un insoportable sentimiento de impotencia que experimenta cuando se compara con otros individuos y, por eso, quiere eliminarlas, destruirlas. Es más, esta condición de impotencia que siente frente a otras personas, va acompañada, también, de angustia y frustración de la vida, situación que impide el pleno desarrollo de sus potencialidades, la seguridad interior y la espontaneidad. Fromm establece una relación entre el impulso de la vida y el de destrucción; éstos no son mutuamente independientes, sino que son inversamente proporcionales: cuanto más plenamente se realiza la vida, tanto menor es la fuerza de la destructividad. Esta es producto de la vida no vivida.
VI. Algunas consecuencias de las relaciones de poder en los individuos y en los grupos sociales
Las relaciones de poder pueden desencadenar los procesos siguientes: sumisión, identificación, interiorización y oposición.
Sumisión
La disposición a someterse, a acatar las órdenes de otros sin ofrecer resistencia pueden estar motivadas por varios factores. Podría deberse a un cansancio y resignación, producto de la experiencia del individuo de derrotas pasadas, a la desconfianza en los dirigentes y en las organizaciones. Esta actitud de resignación no va acompañada de la aceptación pasiva por parte de la persona; más bien, indica un estado de impotencia frente al poder, sin llegar a tener ninguna identificación con la autoridad y está a la espera de que existan las condiciones mínimas para revelarse contra ella. Acata la autoridad mientras no puede hacerle frente; sabe, por experiencia, que no puede actuar si no existe el apoyo para su causa, pues sin este apoyo está nuevamente condenado al fracaso. No tiene prisa; pero, tampoco dispone de mucho tiempo. Sabe muy bien que esta situación debe ser coyuntural para que no tome impulso y que después resulte difícil detenerla, de manera que se debe actuar con mucha precisión y buen juicio. Si la situación lo obliga a ser sumiso, debe saber moverse con mucha rapidez y astucia entre los dédalos del poder. Es oportuno recordar, en este aspecto a Maquiavelo:
De manera que, ya que se ve obligado a comportarse como bestia, conviene que el príncipe se transforme en zorro y en león, porque el león no sabe protegerse de las trampas ni el zorro protegerse de los lobos. Hay, pues, que ser zorro para conocer las trampas y león para espantar a los lobos. Los que sólo se sirven de las cualidades del león demuestran poca experiencia (Maquiavelo, Nicolás, 1999, p. 67-68)
Identidad
En este caso, el individuo deja de ser el mismo y se transforma en una persona idéntica a las demás y actúa tal como los poderosos esperan que lo haga. Es tal su identificación con los otros que resulta muy difícil distinguirlos entre sí. Al despojarse de su personalidad, se convierte en un autómata más y para compensar la pérdida de la personalidad, el individuo se conforma con su situación y busca el reconocimiento de los demás:
Es lo que les pasa siempre a los débiles: se extravían en su camino; y al final la fatiga les hace decir: ¿De qué ha servido caminar, si todo es igual?’’ A esa gente le gusta que le digan que nada merece la pena, que no se debe querer nada. Eso es predicar a favor de la esclavitud. Zaratustra, hermanos, viene como viento fresco e impetuoso para todos los cansados del mundo, pues va a hacer estornudar a muchas narices (Nietzsche, Friedrich, 2000, p.180)
Este proceso de automatización convierte al individuo en un ser inseguro y desamparado; de aquí que él busque la protección y esté dispuesto a someterse (incluso muy entusiastamente y con orgullo) a aquellas autoridades que le ofrecen seguridad y protección. Se somete al poderoso y, al mismo tiempo, se actúa como él; a pesar de que acepta el poder de los otros, no internaliza sus valores y las normas involucradas. En opinión de Erich Fromm, fue este proceso de identificación de la clase media con el poder alemán que caracterizó el núcleo del movimiento nazi.
Interiorización
A través de este proceso, llamado también proceso de socialización, el individuo hace suyos los principales valores del sistema dominante, se apropia de ciertas características que refleja el sistema de poder y se operan ciertos cambios en la conducta del individuo que tienden a ser más o menos permanentes. Estas características pueden ser denominadas como: valores, motivos sociales, actitudes, creencias, etc.
Los grupos que poseen recursos y, por tanto, poder, suelen imponer a la sociedad su sistema de ideas, el sistema de ideas de los que carecen de recursos es un sistema impuesto. Como el yo del individuo se encuentra debilitado, la persona es incapaz de darse cuenta de su inseguridad y de reconocer que los pensamientos y las emociones no son realmente de ella, sino que han sido recibidos desde afuera, interiorizados a través de instrumentos especializados en crear en los individuos el conformismo, la apatía, el temor y la aceptación pasiva del poder establecido. En muchos casos, los individuos llegan hasta admirar y servir a su opresor; admiración y servilismo que son productos de su temor hacia el poderoso. Existe una red bien organizada de instituciones, difundidas en la sociedad, encargadas del proceso de alienación de las personas. Instituciones como la iglesia, el estado, la familia, la escuela, la universidad, partidos políticos, los hospitales, las empresas son algunos de los mecanismos especializados en este proceso de socialización del conformismo. El individuo se convierte en un autómata: piensa, siente y quiere de acuerdo a lo que los demás piensan, sienten y quieren. De esta manera, el individuo cree que existe una relación de armonía con los poderosos, colabora con ellos y está dispuesto a defender los intereses de los que tienen el poder, porque cree que son sus propios intereses los que están en juego. Pierde, así, los últimos vestigios de su personalidad.
Oposición
Es una reacción de rechazo a la autoridad, de inconformidad con el poder. No consideraré esta acción de rechazo a la sumisión como propia de un delincuente, como en muchos casos se hace, para tipificar conductas desviadas y justificar ciertas acciones represivas por parte del sistema de poder. Más bien, la considero como una forma de rebeldía ante una situación abusiva del ejercicio del poder. Más que una conducta desviada, la tipifico como una conducta normal que permite al individuo luchar para dignificar su existencia y lograr su verdadera libertad, con la conquista de la identidad que le ha sido despojada. El que se revela contra el sistema de poder asfixiante es un quebrantador de las tablas de valores dominantes y es, también, un creador de nuevos valores que promueven la existencia de un nuevo hombre. Conoce que no está solo en esta tarea y, también, sabe que lo etiquetarán de inmoral, de delincuente. En este campo de relaciones conflictivas siempre existen dos grupos: los que siempre son solidarios y los lisiados mentales, los mediocres, los eternos opositores al cambio. Conoce de los riesgos y que lo novedoso y el cambio siempre generan oposición; pero, los quebrantadores de valores son creadores, duros y no desean nada gratis. Sólo los mediocres prefieren las cosas fáciles y gratis y se opondrán a todo aquello que indique cambio: Hay muchos que mueren demasiado tarde y algunos que mueren demasiado pronto. Aún nos resulta extraña esa máxima: “¡Morir a tiempo!”…..Pero,¿cómo puede pretender morir a tiempo quien nunca ha vivido a tiempo? (Nietzsche, Friedrich, 2000, p.70)
VII. Conclusiones
Como se habrá notado, he utilizado varias citas de Friedrich Nietzsche. Ello se debe a que este autor es uno de los que han estudiado el tema del poder desde un pisto de vista filosófico. El mismo Foucault (1969), cuando plantea la expresión “genealogía del poder,” retoma con mucha precisión, ideas de Nietzsche, a quien considera un filósofo del poder.
La autoridad per se no es dañina. Pretender eliminarla, sería una tarea inútil e imposible, es inherente a nuestra condición humana. En el estudio de las relaciones de poder en las organizaciones, habrá que considerar que la autoridad presenta distinta naturaleza de acuerdo con la intención de quien la ejerza. Existen personas que usan su poder para sus propios intereses, para destruir, para dañar. Es la autoridad esclavizante, propia de las personas sadomasoquistas. Hay otras, en cambio, que emplean su poder para la consecución de una causa común. De igual manera, existen dos formas de obediencia: la servil y la libre. Por eso, es muy importante estudiar muy detenidamente el poder, particularmente la naturaleza de la obediencia.
Todos los sistemas sociales, y particularmente el nuestro, funcionan a través de un red de reciprocidades de obediencia común. En todos ellos existe un marcado diferencial de poder que caracteriza toda la red de relaciones y es, precisamente, el fenómeno de la obediencia que nos develará todo un conjunto de fenómenos que operan tras la conducta humana. Estamos “programados” por una compleja, densa, difusa e impalpable red de autoridades superestructurales de la sociedad (escuela, universidad, partidos políticos, iglesias, estado, familia, medios de comunicación, instituciones, organizaciones, hospitales, tribunales) para creer y para hacer lo que se dice, para aceptar sin mucho análisis y cuestionamiento sus “verdades”. Estas instituciones, que conforman lo que Foucault denominó “un sistema de micropoderes,” tienen la función de congelar las conciencias de los individuos a través de procesos subliminares de condicionamientos, que inhiben la actividad creadora del individuo y lo hacen renunciar a su deseo de libertad, ejerciendo un control internalizado, el cual es, en muchos casos, la forma más represiva de control. No es fácil visibilizar este proceso, debido a su compleja red de relaciones que se yuxtaponen y se imbrican unas en otras, y cuyo resultado es un individuo educado con una mentalidad opuesta al desarrollo pleno de sus facultades y a su misma práctica.
La función de la educación está muy bien condensada en la frase, atribuida a Bernard Shaw, y que Gabriel García Márquez cita en su famosa obra Vivir para contarla: “Desde muy niño tuve que interrumpir mi educación para ir a la escuela”. Albert Einstein se refirió al papel de la educación de la siguiente manera: lo único que interfiere con mi aprendizaje es mi educación (Thorpe, Scout, 2001, p. 16)
<> Aunque el poder puede existir en las situaciones conflictivas y no conflictivas, por lo general, las personas actúan, en lo que Michel Foucault describe como la “microfísica del poder” con innumerables puntos de enfrentamiento. De aquí que sea muy importante estudiar, con profundidad, las relaciones que suceden entre los individuos y los grupos sociales, en un contexto determinado, para descubrir los procesos de obediencia y mando: la relación entre los dominantes y los dominados y, principalmente, la relación de los dominados entre sí. Es importante, en este aspecto, que los profesionales analicen, con mucho cuidado, cuál es su ubicación en esta “microfísica del poder”, cuál es su práctica concreta en estas relaciones de poder para entender la dinámica de los movimientos sociales, de los grupos sociales que operan al interior de las organizaciones, de las intenciones que subyacen en las conductas de las personas. El conocimiento de cómo opera el poder en un contexto específico facilitará al individuo saber si su práctica es coherente con determinado movimiento social.
Hemos planteado anteriormente cómo la disposición a obedecer y la disposición a mandar existen en todos los individuos al igual que en los animales, con matices e intensidades distintas. A algunas personas les gusta más mandar que obedecer y a otras, lo contrario. ¿Cuál es más fácil de las dos? Para algunos estudiosos del tema, es más fácil obedecer que mandar. Yo no estoy tan seguro que esa sea la regla general, en individuos normales. Hemos visto cómo en la disposición al mando y a la sumisión influyen aspectos genéticos (ADN) y sociales, y que aún en la carga genética existen diferencias: individuos que vienen dotados de una carga genética mayor hacia el mando que otros. La dinámica de la autoridad es muy compleja.
La humanidad tiene la responsabilidad, responsabilidad derivada del principio de la selección natural, de la preservación y superación del individuo. La decisión es nuestra: o nos destruimos o nos desarrollamos. El principio de la selección natural no entiende de sentimientos. El panorama no es muy alentador. Y no es que seamos pesimistas; pero, las masacres, el odio, la envidia, la destrucción, el egoísmo son una constante en la ecuación del “desarrollo humano” y en el desarrollo organizacional. En efecto – dice el autor portugués, Premio Nobel de Literatura 1998, José Saramago – yo no sé quien soy. Pero, más que el yo me preocupa el otro, ese otro al que siempre definimos como enemigo. Por eso, la vida pacífica entre los seres humanos no existió nunca y, si existió alguna vez, no duró mucho. Esforzarnos por comprender al otro, que es nuestro semejante, es lo decisivo.
Las naciones alfa imponen sus razones a los países omega y son las primeras las que definen los términos de las ecuaciones que rigen el destino de las segundas, y los gobernantes de los países omega se rinden, incluso con orgullo, a la voluntad de los gobernantes del país alfa. Este proceso se repite, con distintas dimensiones y características, en las organizaciones de todo tipo. Nuestras conciencias están secuestradas, igual que nuestro lenguaje, nuestra identidad perdida. Muy bien lo dijo recientemente, en una entrevista, el ganador del premio Nobel de Literatura 2002, el escritor húngaro, Imre Kertész, con relación a cómo los sistemas secuestran el lenguaje: No, sigue secuestrado. Los medios y los periódicos crean su propio lenguaje en el que el individuo está perdido. Tenemos que volver al lenguaje del individuo. En el discurso aprendí que en un momento de mi vida decidí que mi única realidad era yo. Creo que todo el mundo debería tener ese momento, la libertad total del ser. Debemos rescatar nuestra propia identidad y debemos estar dispuestos a hacerlo por duro y difícil que sea el camino: Debe considerarse que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de cosas (Maquiavelo, Nicolás) La construcción de una nueva cultura y una nueva ética planetaria no es una opción, es una obligación. Una cultura y una ética que promueva y fortalezca el potencial de resistencia, con creatividad, ante sistemas dominantes que prohiben a las personas una vida digna, una educación que libere y no que domestique. Esa es nuestra misión. Misión que se desdobla en: misión individual y misión grupal. No bastan las buenas intenciones. De buenas intenciones está lleno el infierno.
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EL ARTE DE SABER CONVERSAR

El sguiente texto es del Dr. Renny Yagosesky,experto en sicologia y comunicacion , nos ayuda a aprender a comunicarnos,para lograr en nuestro interlocutor la receptividad adecuada,disfrutenlo
Gianna

Los seres humanos somos seres parlantes. Necesitamos y amamos hablar, pues este don nos permite conocernos, conocer y armonizar la convivencia social. Lamentablemente cometemos graves errores en la conversación cotidiana y nos autogeneramos conflictos y enemistades. Siga leyendo.

Desde que la evolución nos permitió adquirir el lenguaje articulado, de palabras con significado, interactuamos a diario por medio de la conversación. Conversamos para obtener o dar información, motivar, entretener, convencer o persuadir.

Aunque charlar con otros puede parece a simple vista algo fácil, sencillo e intrascendente, ha tenido que pasar mucho tiempo para que podamos hacerlo. Hablar nos da la posibilidad de comunicarnos pero no la garantiza, pues saber hablar no significa saber comunicarse. A juzgar por las estadísticas de divorcios, rupturas comerciales y violencia creciente, pareciera, más bien, que son pocos los que conducen sus conversaciones de manera lo suficientemente adecuada, que les permita evitar, reducir o suprimir la tendencia creciente a la conflictividad.

Puede decirse que de acuerdo con su objetivo, existen, en esencia, dos tipos de conversación: una que llamaremos catártica y otra que denominaremos pragmática.

En la conversación catártica, la pretensión de quien habla es divertirse, distraerse, relajarse. Aquí, se busca entablar un diálogo ligero sin predisposiciones temáticas, para compartir y sentirse bien emocionalmente.

La conversación pragmática se centra en los resultados; busca obtener un resultado previsto, distinto a la mera distracción. Por eso, se busca conducir al interlocutor a pensar, sentir o hacer algo que estimamos positivo para ambos. Por esta razón, se requiere atender y cuidar cada detalle que pueda afectar el resultado deseado. Debe advertirse que pragmática no significa en este contexto que carezca de valores o que justifique cualquier método disponible. Sólo implica que va en busca de resultados concretos, aunque considera, siempre la sensibilidad, valores y metas de los demás.

El éxito de cada uno de estos tipos de conversación puede obtenerse siguiendo algunas reglas básicas de eficacia comprobada.

Lo primero por hacer es definir el tipo de conversación que deseamos desarrollar: catártica o pragmática. Luego, procede desplegar las estrategias que faciliten el logro del objetivo de relajación o de consecución de oro tipo de metas.

En una buena conversación catártica las indicaciones a seguir son las siguientes:

– Exprésese y permite al otro expresarse libremente.
– Escuche de manera relajada.
– Evite discutir y competir.
– Evite tratar temas complejos.
– Sea conciliador y evite tener razón.
– Se relaje, ría y disfrute.
– Aproveche para conocer mejor a su interlocutor.

La idea es que el final de estos encuentros sea fresco y relajante.
En el segundo caso las cosas cambian. Aquí, en virtud de que existe un objetivo preestablecido, todo tiene importancia, por lo que se espera que usted:

– Reconozca el valor de la imagen y los roles.
– Sea cuidadoso al elegir momento y lugar.
– Valore el tiempo dedicado al conversación.
– Elija adecuadamente su lenguaje.
– Escuche más y hable menos.
– Sea moderado y domine sus emociones.
– Esté atento a las necesidades comunicacionales del otro.
– Se muestre racional y negociador.
– Sepa dar “feed back” adecuado y oportuno.
– Se concentre en el tema sin dispersarse.
– Sea cortes y respetuoso.
– Haga preguntas
– Respetar las opiniones distintas.
– Tenga sutileza al expresar sus opiniones.

De manera contrastante a lo que ha sido expresado, veremos que un mal conversador:

– Se distrae
– No da feed back.
– Cambia bruscamente el tema
– Es directo.

– Se muestra impaciente y nervioso o arrogante e impositivo.
– Intenta ganar la conversación.
– Acusa.
– Rechaza las opiniones contrarias.
– Habla más de lo que escucha.
– Muestra poca cortesía respeto por los otros y sus ideas.

Si desea usted tener éxito en sus conversaciones, utilice estas premisas de manera inteligente, sin dejar de prevenir que el tipo de persona, los objetivos y el contexto de conversación varían y deberá hacer los ajustes necesarios dependiendo de cada caso.

Si tiene saber que tan buen conversador es y le cuesta autodefinirse, puede pedir a algunos amigos que le den su impresión.

En conclusión, un buen conversador tiene consciencia de sí mismo y de lo que sucede en sus conversaciones, por lo que permite que su interlocutor se sienta bien expresando con amplitud sus ideas y sentimientos. Un buen conversador, es amado por muchos y lleva en sí mismo, la semilla de un líder. Un mal conversador resulta frustrante y desagradable, y cierra su círculo de amigos y negocios, debido a su ignorancia e consciencia comunicacional. Sigue leyendo

DAR UNA VUELTA DE TUERCA AL SOCIAL MEDIA

El siguiente articulo fue publicado en el Blog del Marketing en español y lo transcribo pues es de mucha utilidad
Gianna
Quizás, y para los tiempos que corren en esto del Social Media, vendría bien replantearse la estrategia de uso de las herramientas que se emplean. No nos estamos refiriendo a cortar con lo ya hecho, sino a dar una vuelta de tuerca, y plantearse si hay otros caminos (¿nuevos?) por los que transitar. Preguntarse si analizando los procesos, encontraremos mejores ideas que implementar más allá del sota, caballo y rey que todos conocemos. Planteemos algunas hipótesis.
• Diseñar un plan que no incluya a Facebook, Twitter o un blog corporativo.
• Echar un vistazo a la estrategia en Facebook, aplicarla a MySpace y fijar aquello que no funciona allí para saber a que atenerse.
• Asumir que los consumidores más apasionados están únicamente comprometidos con los foros y con los mensajes que allí se comparten. Ahora, desarrollar 5 tácticas para llegar a ellos.
• Imaginar que la audiencia (público objetivo) es ciega o sorda y encontrar métodos y herramientas para comunicarse con éxito con ellos.
• Escribir una entrada en la Wikipedia sobre tu producto, servicio o campaña. Luego reescribir la entrada como un consumidor la escribiría.
• Coger 10 fotografías que, sin pie de foto, visualicen lo que se está intentando comunicar. Súbirlas a Flickr como un set de imágenes y visitarlas cada día.
• Escribir un informe con noticias sobre el éxito de la campaña, empezando con el titular en el se alcanzó la meta, y luego escribir la historia de éxito en orden cronológico inverso, imaginando, en primer lugar, el programa para el éxito.
• Salir a buscar una red social (más en la idea de un nicho de mercado) fuera de los objetivos reales o audiencia, y encontrar una forma de alcanzar a esa audiencia con tu mensaje.
• Pregúntarse qué es lo que nos hace aburridos, para saber que responderemos cuando nos hagan esa pregunta. Eso debe estar preparado y planificado dentro de la estrategia.
• Tener más sesiones de brainstroming que sirvan para conocer lo que nos estamos perdiendo, pero las mismas siempre deben ser fuera de nuestro lugar de trabajo.
Ideas, planteamientos que buscan abrir nuevas líneas desde las que empezar a conversar.

Dar una vuelta de Tuerca al Social Media

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