En: Harvard Business Review (Edición América Latina)
Año: 2009, Vol.: 87, Número: 3

Hace ocho años, el gigante de la energía Petrobas era conocido por su espantoso historial ambiental. Hoy la empresa más grande de Brasil es un paladín de la sustentabilidad en su país.

¿Cómo puede Petrobas, una enorme empresa cuya actividad principal es la extracción petrolera a mar abierto, evangelizar sobre la protección del medioambiente? Sé que puede sonar descabellado, especialmente porque hasta no hace mucho Petrobas apareció en los titulares informativos con una seguidilla de desastres ambientales.

En enero de 2000, una filtración en un oleoducto corroído derramó 1.300.000 litros de crudo en la bahía de Guanabara, un destino turístico, comunidad de pescadores y hábitat para la vida silvestre cerca de Río de Janeiro, que ya había sufrido un derrame de Petrobas en 1997. Puesto que el ducto no contaba con sensores modernos, el petróleo se derramó durante dos horas antes de que se detectara la filtración. Fuimos multados por más de US$ 25 millones.

Los grupos ambientalistas estaban furiosos. Los pescadores locales protestaron fuera de nuestra casa matriz, aquí en Río, y activistas de Greenpeace se encadenaron a las rejas de nuestro edificio y dejaron aves muertas y cubiertas de petróleo en la entrada. Luego, justo seis meses después, tuvimos una filtración aun mayor en una refinería cerca de Curitiba: se derramaron 3.700.000 litros de petróleo en dos ríos. Nuevamente fuimos criticados por tener tecnología obsoleta para detectar fugas, y por contar con planes inadecuados para emergencias y asignar personal, y fuimos multados con US$ 115 millones.

Esos accidentes, junto con otros de ese año, generaron bastante mala prensa, incluyendo el despectivo comentario de la BBC que decía Petrobas mostró “un nivel vergonzoso de incompetencia”. Los incidentes fueron devastadores en lo ambiental, alarmantes para nuestros inversionistas, dañinos para nuestras utilidades, malos para la imagen de la empresa y desmoralizantes para nuestros empleados y para todos los brasileños.

Creíamos haber pasado lo peor, pero ese periodo desastroso fue coronado por el hundimiento de nuestra plataforma petrolera P-36 en marzo de 2001. Esa estructura de US$ 350 millones era la plataforma flotante de producción más grande del mundo, y era un símbolo de nuestras ambiciones y capacidades técnicas, y de las de Brasil. Dos explosiones en la plataforma causaron la muerte de 11 empleados, y después de varios días e hundió, derramando más de 1.100.000 litros de petróleo.

Eso era antes.

Hace 8 años que no tenemos un accidente importante, y hoy somos reconocidos como un líder global en prácticas de sustentabilidad. Somos miembros del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible y del Pacto Mundial de Naciones Unidas, un programa de políticas sociales y ambientales, cuyo consejo integro. Estamos listados en el índice de Sustentabilidad de Dow Jones, nuestro informe social y ambiental recibió recientemente la máxima calificación en transparencia otorgada por la Global Reporting Initiative, y este año la firma de investigación y calificación Management & Excellence nos colocó en el primer lugar entre las empresas petroleras y de gas de todo el mundo en términos de sustentabilidad.

Hay una metáfora en los negocios sobre cambiar el rumbo del buque cisterna. Nosotros lo hicimos en una empresa petrolera completa.

Fijar la meta

Desde su fundación como una empresa estatal en 1953, Petrobas ha estado profundamente conectada con el desarrollo de Brasil, y nuestra cultura como empresa está entrelazada con nuestros valores nacionales. Hablando en general, la cultura de Brasil es menos individualista y más social en apariencia que las culturas de mucho países occidentales. Ese sentimiento brasileño de sentirse parte de algo más grande anima a la empresa, y ha sido reforzado con nuestro esfuerzos por superar desafíos enormes. Yo no inventé ese espíritu, pero como CEO soy su guardián.

Cuando asumí el puesto de CEO en 2005, estábamos saliendo de un tumultuoso periodo de transición. A fines de los años 90 la empresa empezó su transformación desde ser una empresa estatal, con un monopolio nacional en la exploración y producción de petróleo, a ser una entidad gubernamental con 60% de su capital propio siendo transado en Bovespa y en New York Stock Exchange, y en un mercado completamente abierto a los competidores externos. Petrobas estaba enfrentando nuevas presiones competitivas, nuevos stakeholders y un nuevo énfasis en las utilidades y el crecimiento. Durante los últimos diez años hemos duplicado la producción de petróleo, aumentando las reservas en más de 75% y expandido nuestras operaciones a 27 países. Los derrames y el desastre de la plataforma golpearon a la empresa cuando estábamos acelerando nuestro crecimiento.

En respuesta a los derrames de la bahía de Guanabara y Curitiba, Philippe Reichstul, quien fue CEO entre 1999 y 2001, creó un puesto con rango de director para salud, seguridad y medioambiente, y lanzó el Programa de Excelencia en la Gestión Ambiental y Seguridad Ocupacional. PEGASO, como lo llamamos, era una iniciativa de US$ 4.000 millones que incluía más de cuatro mil proyectos separados diseñados para prevenir accidentes.

Era el mayor programa de seguridad operacional y medioambiental que se había lanzado en Brasil. Pero PEGASO no era sólo un programa de gestión de riesgo. Era una pieza dentro de una nueva estrategia para revertir nuestra mala reputación y convertirnos en un ejemplo para nuestro sector en desempeño medioambiental.

Ésa era una meta muy ambiciosa, dada nuestra historia reciente.

Ingresé a Petrobas como director de Finanzas y relaciones con los inversionistas en 2003, cuando las iniciativas sociales y medioambientales de la empresa se estaban expandiendo agresivamente bajo la dirección de mi predecesor, José Eduardo Dutra. Yo estaba absolutamente consciente de su importancia. Desde la perspectiva netamente financiera, la mala gestión medioambiental era solamente un mal negocio. Desde la perspectiva de las relaciones con los inversionistas, ignorar la creciente demanda por transparencia y sustentabilidad también era claramente un mal negocio. Y desde una perspectiva personal, las nuevas estrategias de sustentabilidad de la empresa reflejaban mis creencias, forjadas en mi pasado político y académico.

A fines de los años 60, fui un prominente activista en el movimiento estudiantil que desafió a la dictadura militar en Brasil; al menos lo suficientemente prominente para que el Ejército me encarcelara en 1970. Después de ser liberado, me acerqué a un grupo de intelectuales, académicos y líderes sindicales – entre ellos Luiz Inácio Lula Silva (el actual presidente de Brasil)-, y en 1980 ayudé a formar el Partido de los Trabajadores. Ciertamente que mi orientación política progresista y de izquierda influye en los que pienso sobre el rol que debe tener Petrobas en Brasil y en el mundo, y en términos más amplios, sobre la manera en que veo la legitimidad de las empresas, la licencia que la sociedad les da para operar. Mi trabajo académico también ha reflejado esta orientación social.

Actualmente soy profesor titular de la Universidad Federal de Bahía. Obtuve mi doctorado en economía en Boston University en 1987 y seguí hasta convertirme en director de la Facultad de Economía de la Universidad de Bahía. Mis investigaciones, publicaciones y mis clases, que siempre se han enfocado en la macroeconomía, mercados de trabajo y desarrollo regional, cristalizaron mis ideas sobre la responsabilidad y el poder de las empresas para impulsar el desarrollo social. La empresa privada, por cierto, es responsable ante los accionistas, pero apoyar objetivos de sustentabilidad no se contrapone con esto. Es un complemento, y es necesario.

Mejorar el desempeño de la empresa

Como CEO, me aproximo a los temas de desempeño ambiental de tres maneras bastante amplias: mejorando nuestra propia cultura y operaciones, influyendo – y sí, presionando – a las empresas con las cuales hacemos negocios, e impulsando el desarrollo de energía renovable.

Nuestro programa de salud, seguridad y medioambiente (HSE, por sus siglas en inglés) está en el centro de nuestra estrategia interna. Es una operación enorme; este año invertimos US$ 2.500 millones de HSE. El programa está construido sobre un conjunto de directrices respecto del desempeño requerido en 15 áreas, como liderazgo, cumplimiento de las regulaciones, evaluación y gestión del riesgo, capacitación y análisis de accidentes; directrices que deberían ser familiares para todas las grandes empresas.

Entre ellas está que los ejecutivos de Petrobas lideren con el ejemplo, que evalúen el impacto ambiental de las actividades en curso de la empresa, y que implementen programas que promuevan una conducta medioambiental dentro y fuera de la empresa. Una de nuestras metas, la que estamos a punto de alcanzar, es certificar que todas nuestras unidades cumplan con los estándares internacionales de salud, seguridad y medioambiente, incluyendo el estándar de mejores prácticas para la gestión medioambiental. ISO 14001. Tener esta certificación envía un mensaje sobre nuestra seriedad y competencia, lo que es crucial si queremos influir en nuestros socios.

El cumplimiento del HSE puede sonar seco y técnico, y tal vez sólo como de responsabilidad de los ejecutivos de nivel medio. Y si los ejecutivos son los que ejecutan buena parte de esto. Pero la política del HSE es un componente explícito de nuestro plan estratégico.

Llevo el diálogo sobre esta política directo al consejo, y junto con mis seis colegas del comité ejecutivo, revisamos y aprobamos las directrices.

Mis altos ejecutivos y yo estamos visiblemente comprometidos con esta política. Por ejemplo, nos hemos unido a los equipos que hacen auditoría al cumplimiento del HSE en nuestras unidades de negocios y servicios, y en los proyectos nuevos. Ejecutivos de todos los niveles han participado en más de mil auditorías, viajando a terreno a visitar refinerías, plataformas en mar abierto y oleoductos. Yo mismo o algún director de Petrobas nos hemos unido a 28 de estas visitas. Cuando me bajo del helicóptero en una plataforma en mar abierto, es como si un general visitara las barracas para hacer la inspección matutina. Pero los empleados saben que estoy ahí porque me importa lo que hacen, no para sorprenderlos en una falta. Que impulsa el cambio cultural en las operaciones cotidianas.

Como saben todos los CEO, no es fácil lograr el equilibrio perfecto entre formalidad e informalidad. Yo soy por naturaleza una personal informal. Prefiero los restaurantes simples y baratos donde va la gente. Trabajo con jeans los días viernes y suelo usar mi credencial de identificación, como todos los empleados. Creo que ese estilo ayuda a comunicarse con los empleados de todos los niveles. Es auténtico, y ellos lo saben. Pero ser ocasionalmente informal no significa que sea blando con las personas. Tengo expectativas altas y lo digo claramente. En las reuniones con mi equipo de altos ejecutivos hago un montón de preguntas, y ellos saben que más les vale estar preparados para el tema, porque yo sí lo estaré. Si alguien me presenta un problema, quiero escuchar soluciones, y que sean breves. Mis presentaciones en Power Point no duran más de 20 minutos y espero que los demás sean igual de eficientes. Creo que la gente diría que tengo un estilo de liderazgo colegiado, trabajo con altos ejecutivos en vez de dirigirlos. Pero cuando pienso que el enfoque de comando y control es el adecuado, lo ocupo. Por ejemplo, recientemente tuvimos que enviar a un representante de la dirección de Petrobas ante una reunión potencialmente hostil de un sindicato del sector petrolero. Pudimos haber enviado al director de RH o a otro ejecutivo, pero pensé que el sindicato necesitaba escucharme a mí directamente. Así que fui.

Elevar la vara en el exterior

Las empresas compiten agresivamente por nuestros contratos porque somos una de las empresas más grandes de la región. Le damos preferencia al mercado doméstico porque, aunque somos una empresa casi pública, todavía tenemos un celo nacionalista sobre el desarrollo de Brasil. En 2007, 70% de los US$ 40.000 millones que gastamos en bienes y servicios fueron a parar a cerca de cuatro mil proveedores domésticos.

Ahora, cualquier empresa exigirá que sus proveedores y contratistas cumplan con los requerimientos legales, financieros y técnicos. Pero, como otras empresas en otras partes, los proveedores brasileños suelen no superar los requerimientos legales mínimos a menos que tengan incentivos claros para hacerlo. Dado nuestro poder e influencia, nos dimos cuenta de que podíamos promover un mejor desempeño social y medioambiental en las empresas de todo Brasil haciendo negocios con los que se desempeñan mejor.

Para ese fin, después de que ingresamos al Pacto Mundial (Global Compact) en 2003, lanzamos Progefe, un programa que alienta a proveedores y otros socios para que adopten los diez principios del Pacto. El programa también obliga a los proveedores a esforzarse por llegar a nuestro nivel de HSE y de desempeño en responsabilidad social.

Para motivarlos, diseñamos un sistema de puntuación para medir y monitorear su adhesión a los estándares de salud, seguridad y ambientales, clasificarlos de acuerdo con la madurez de sus sistemas de HSE. Los proveedores deben registrarse en una base de datos y completar la autoevaluación estandarizada del desempeño social y medioambiental. Luego tienen que pasar por nuestra propia evaluación, lo que implica una evaluación en terreno para los proveedores de servicios clave. Solemos negar contratos a quienes tienen malos puntajes, pero ellos pueden hacer cambios para mejorar su calificación e intentarlo de nuevo. Dada la feroz rivalidad por ganar nuestros contratos, nuestros proveedores tienden a intentar mejorar su calificación e intentarlo de nuevo. Dada la feroz rivalidad por ganar nuestros contratos, nuestros proveedores tienden a intentar mejorar continuamente en HSE para superar a sus competidores. Y debido a esta presión, el número de nuestros proveedores con certificaciones ambientales ISO creció de 30 a 600 en los últimos cuatro años. Es un gran progreso, pero me gustaría que todos nuestros proveedores llegaran a ese nivel.

Liderar el cambio

Mejorar las operaciones las nuestras y las de otros sólo hace una parte en la reducción del impacto ambiental. Estoy muy consciente de que incluso si no tenemos accidentes y minimizamos el impacto de la construcción y operación de nuestros oleoductos, plataformas y pozos, nuestros productos lanzan mucho carbono a la atmósfera cuando la gente los usa. No vamos a dejar de producir petróleo. Nuestro plan a largo plazo es convertirnos en una de las cinco empresas de energía integrada más grandes del mundo. Con el reciente descubrimiento del yacimiento petrolero de Tupi, que agrega entre 5.000 millones y 8.000 millones de barriles a nuestras reservas, esperamos casi duplicar la producción a 3.5 millones de barriles diarios en 2012, lo que nos pone al mismo nivel de Exxon.

Pero el petróleo es un recurso finito. La energía renovable no reemplazará a los combustibles fósiles en lo inmediato, pero será una parte cada vez mayor de la oferta enérgica mundial y será crucial en los esfuerzos para reducir las emisiones de carbono. A medida que cambie la combinación de combustibles que mueven al mundo espero que Petrobas impulse ese cambio, y no que reaccione ante él.

Convertirnos en líderes mundiales en biocombustibles es una parte explícita de nuestra estrategia. Entre hoy y 2012 hemos asignado US$ 1.500 millones para el desarrollo de biocombustibles. Es una de las principales prioridades de nuestro centro de investigación y desarrollo CENPES, el que si bien ya es la instalación de I&D más grande en Sudamérica, está viviendo una expansión importante. Entre los proyectos que impulsaremos está el desarrollo de los biocombustibles de segunda generación, como el etanol de los desechos agroindustriales, en Brasil. En 2007 lanzamos la primera planta piloto para producir etanol a partir de la lignocelulosa usando tecnología enzimática. También estamos trabajando en varias formas de hacer que los combustibles existentes sean quemados de una manera más limpia.

Como académico, tengo un afecto especial por este centro porque logran un gran equilibrio entre la investigación básica y la aplicada, algo que siempre trato de hacer como economista. CENPES es como la Escuela de Sagres, que según la leyenda fue fundada en el siglo 15 por el príncipe explorador portugués Enrique el Navegante para enseñar el arte de la vela y la navegación. Sagres combina la experiencia operacional de los navegantes con el conocimiento de los académicos y con los sueños de los cartográficos, al igual que CENPES junta el conocimiento práctico y académico con el pensamiento innovador y explorador. Sin embargo, a diferencia de Sagres, CENPEs está en el centro de una red de investigación que se extiende por todo Brasil y el resto del mundo. Estoy seguro de que el príncipe Enrique había creado una red asó de haber podido. Tenemos contratos para realizar proyectos conjuntos, investigación e intercambios de tecnología con 170 universidades y centros de investigación brasileños y con más de 70 instituciones internacionales. Esta es otra forma en que Petrobas funciona como un motor del cambio en Brasil, empujando a sus socios a desarrollar sus capacidades de I&D de la misma manera en que los impulsamos a mejorar su desempeño social y medioambiental.

Invertir sabiamente

Me he ocupado aquí de contar nuestras iniciativas medioambientales porque el arco del relato es muy claro: desde las catástrofes a comienzos de la década a nuestra recuperación y a nuestro liderazgo actual. Pero en realidad nosotros no tenemos la preocupación por el medioambiente relegada en un comportamiento; y creo que cualquier empresa que hiciera eso cometería un gran error. Forma parte de nuestra estrategia más amplia de RSC y de que sustentabilidad, lo que incluye un buen gobierno corporativo, transparencia e inversiones en desarrollo social, especialmente en Brasil.

La crisis económica nos obligará a reevaluar cómo asignamos el capital, desde luego en el corto plazo. Es probable que debamos reducir temporalmente nuestro gasto en inversiones en nuestras líneas de negocios, hasta que se recuperen los mercados de capitales y el precio del petróleo. Pero a medida que priorizamos nuestras inversiones de capital, protegeré los presupuestos necesarios para cumplir con nuestras metas medioambientales y seguiré impulsando nuestro compromiso con el desarrollo sustentable, liderando con el ejemplo. Es lo menos que pueden esperar nuestros accionistas y la sociedad.