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DERECHO DE LA COMPETENCIA Y CONTRATOS PÚBLICOS: MEDIDAS DE LUCHA CONTRA LAS PRÁCTICAS ILÍCITAS EN EL LIBRE MERCADO*

Factores que facilitan la colusión.

Debemos tener en cuenta, no obstante, que el éxito en los intentos de colusión es más probable cuando las empresas son capaces de acordar objetivos y medios comunes para alcanzarlos, de verificar la aplicación de lo acordado y de sancionar a los participantes en el acuerdo que lo incumplan. La existencia de este conjunto de condiciones depende a su vez, principalmente, de cuestiones fundamentales como son las características de los mercados en que se desarrolla la contratación pública y del diseño del proceso de contratación. Respecto a los mercados, la colusión tiende a ser más factible en cuatro circunstancias muy concretas, a saber:

– Cuando el mercado puede considerarse estable porque existen barreras de entrada que dificultan o impiden la inclusión de nuevos competidores, y no parece probable que se produzcan modificaciones importantes de las condiciones de demanda.

– Cuando el producto o servicio que ofrecen las empresas es relativamente homogéneo, lo que facilita la consecución de acuerdos respecto al precio ofertado.

– Cuando los productos o servicios objeto de licitación no cuentan con sustitutivos cercanos, de manera que los órganos de contratación pueden tener pocas alternativas cuando los empresarios alcanzan un acuerdo

– Cuando existen vínculos contractuales o estructurales entre las empresas participantes en el mercado que pueden facilitar la coordinación y el seguimiento del comportamiento de todas ellas.

Formas de colusión y técnicas para alcanzarla:

La colusión entre oferentes en licitaciones públicas puede practicarse de diversas formas; todas ellas obstaculizan o menoscaban los esfuerzos de las Administraciones públicas por obtener productos y servicios al menor precio posible y de mayor calidad.

Las empresas competidoras pueden ponerse de acuerdo anticipadamente sobre cuál de ellas presentará la oferta ganadora respecto de un contrato cuya adjudicación está sujeta a licitación. El objetivo común de un acuerdo colusorio entre empresarios es elevar el importe de la oferta ganadora, incrementando consecuentemente el provecho ilegítimo que será luego distribuido entre los oferentes coludidos. El acuerdo en cuestión, que permite la manipulación fraudulenta de las posturas, puede recaer sobre uno o más de los siguientes aspectos:

1. Fijación de Precios: Los miembros del acuerdo han escogido previamente cuál de los empresarios se adjudicará el contrato y a qué precio, hecho lo cual, el resto de los participantes se limita a presentar ofertas por encima de dicho importe, encaminadas a ser eliminadas del proceso. Para que este acuerdo resulte sostenible en el tiempo, los beneficios económicos obtenidos por el empresario ganador deben ser repartidos de alguna forma con los demás miembros del acuerdo.

2. Reparto de Mercados: En este caso, los tipos de clientes o diferentes mercados geográficos son repartidos entre los miembros del acuerdo, para lo cual, estos establecen presentar ofertas elevadas -destinadas al fracaso- en aquellos mercados que han sido asignados por el acuerdo a otro de los miembros de éste.

3. Cobro por Posturas: El acuerdo establece un mecanismo de cobro de una “comisión” para efectuar ofertas y cada miembro suma el importe de dicho pago a la oferta que individualmente realiza. Los fondos acumulados por el acuerdo son más tarde distribuidos entre sus miembros por algún mecanismo.

4. Reparto del Botín: El proponente ganador se compromete a compensar a los perdedores por los costes incurridos en presentar sus ofertas. Para que ello sea así, la postura de cada empresa debe elevarse en el importe de dichos costes, según lo acordado.

Si bien individuos y empresas pueden acordar implementar diversos esquemas de acuerdos colusorios, generalmente desarrollan una o más técnicas comúnmente conocidas. Estas estrategias no son excluyentes entre sí, pudiendo diferenciar, entre otras, las siguientes:

1. Ofertas encubiertas: Constituyen la forma más frecuente en que los acuerdos colusorios entre oferentes son llevados a cabo. Nos encontramos ante una oferta encubierta cuando individuos o empresas han acordado presentar ofertas que contienen, al menos, alguna de las siguientes características:

(1) un competidor acuerda presentar una oferta que es más elevada que la oferta del ganador previamente determinado por el acuerdo,
(2) un competidor presenta una oferta que es conocida y manifiestamente demasiado elevada para ser aceptada, o
(3) un competidor presenta una oferta que contiene entre sus condiciones generales términos claramente inaceptables para la Administración contratante.

2. Supresión o retiro de ofertas: Implica acuerdos entre los competidores en el sentido de que una o más empresas acuerdan presentar ofertas o bien retirar la oferta previamente presentada, en ambos casos, con la finalidad de que el ganador previamente designado sea el escogido por la Administración Pública contratante.

3. Rotación del ganador: Los miembros del acuerdo pueden coordinar para ganar por turnos las licitaciones a través, habitualmente, de la utilización de ofertas encubiertas. Al presentar la oferta ganadora de forma rotatoria, todas las empresas resultan adjudicatarias de algún contrato y, por tanto, en estos casos podría no ser necesario un reparto posterior de las ganancias.

Instrumentos de detección de conductas colusorias

Fruto del proceso de acercamiento entre las autoridades de competencia y las autoridades encargadas de la contratación pública, se pueden identificar instrumentos específicos que contribuyen a la labor de detección y de obtención de pruebas para identificar conductas colusorias en licitaciones públicas.

Estos instrumentos son, principalmente, los checklists, elaborados en distintos formatos, pero generalmente breves, destinados a ser utilizados por los funcionarios que participan en los procesos de contratación pública y que contienen indicadores que constituyen verdaderas luces de alerta al describir circunstancias que se apartan de la normalidad.

En la interpretación de estos indicadores debe tenerse en cuenta que, en general, su fiabilidad y capacidad para revelar la existencia de acuerdos colusorios es mayor si su análisis se realiza de forma sistemática, comparando los resultados y las prácticas observadas a lo largo del tiempo o en licitaciones similares. El esfuerzo dirigido a la detección de patrones de conductas sospechosas mantenidos durante determinados períodos de tiempo es, en este sentido, más útil que los intentos de identificación de problemas en una única operación específica.

Existen diversos indicadores que, si bien no deben ser tomados como una condición necesaria ni suficiente para demostrar el falseamiento del proceso de licitación, proporcionan sin embargo información que puede ayudar a los poderes públicos a decidir cuándo deben proceder a realizar una investigación detallada.

Distinguiremos tres tipos de indicadores clave:

1. Son indicadores de situación anormal respecto de las ofertas:

a) El que una misma empresa siempre gane una específica licitación. Más sospechoso resulta si otra u otras empresas continuamente presentan a dicha licitación ofertas que fracasan;

b) Son siempre los mismos proveedores los que se presentan al proceso de licitación y las empresas parecen irse turnando en presentar la mejor propuesta y en adjudicarse la licitación;

c) Algunas de las ofertas son mucho más elevadas que los precios de licitación, que ofertas previas de las mismas empresas, o que la estimación de costes calculada;

d) Una misma empresa presenta oferta en una licitación substancialmente superior a las presentadas en otras licitaciones, sin que existan diferencias de costes aparentes que justifiquen la disparidad de éstas;

e) El adjudicatario subcontrata parte del trabajo con competidores que presentaron ofertas que fracasaron en el mismo proceso de adjudicación;

f) El oferente que se perfila como ganador de la licitación retira su oferta y, una vez adjudicada a un nuevo ganador, más caro, el primero es subcontratado por el segundo.

2. Son indicadores de situación anormal respecto de los precios:

a) Aumentos repentinos e idénticos de precios por los licitadores no justificados por incrementos de costes.

b) Las empresas realizan unas estimaciones de costes de determinadas partidas idénticas y/o poco realistas.

c) Diferencias significativas en los precios que una misma empresa oferta para un contrato similar ante diferentes Administraciones públicas.

d) Reducciones significativas en los precios ofertados tras la aparición de un nuevo oferente en las licitaciones pueden revelar la existencia previa de un acuerdo entre competidores.

e) Presentación de ofertas con precios superiores al presupuesto de licitación.

f) Las empresas podrían haber llegado a un acuerdo para que se declare desierta la licitación y forzar al órgano adjudicador a incrementar su presupuesto máximo.

3. Constituyen otros comportamientos sospechosos:

a) Las presentaciones escritas de las ofertas presentadas por los distintos empresarios contienen irregularidades (como cálculos u errores ortográficos idénticos) o similitud en la letra manuscrita, tipografía o papelería;

b) Las ofertas, en lo referido al precio, contienen borrones, u otras alteraciones físicas que puedan significar cambios de última hora;

c) Una empresa adquiere los pliegos para sí y para uno de sus competidores, o bien, presenta su oferta y, acto seguido, la oferta de una empresa competidora;

d) Una empresa presenta una oferta no obstante ser incapaz de ejecutar el contrato exitosamente;

e) Una empresa prepara diversas ofertas para una misma licitación y presenta su oferta definitiva sólo una vez que determina o intenta determinar qué otras empresas están participando.

* Los párrafos precedentes son extractos de un artículo elaborado por Borja Colón de Carvajal Fibla, Jefe de Planificación – Cooperación Económica Local. Diputación Provincial de Castellón. El artículo completo puede encontrarse en: www.obcp.es
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CAPACITARON A FUNCIONARIOS SOBRE TRANSPARENCIA EN LA CONTRATACIÓN PÚBLICA Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

A fin de mejorar la eficiencia, eficacia y transparencia de los procesos de contratación pública, así como de prevenir actos de corrupción y fortalecer las capacidades de los empleados públicos que trabajan en áreas vinculadas a la contratación pública, la Comisión de Alto Nivel Anticorrupción – CAN (de cuyo equipo técnico formo parte), el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE), el Ministerio Público y el Instituto Internacional de Gobernabilidad y Riesgo (GovRisk), organizaron conjuntamente dos programas de capacitación, como parte del proyecto “Mejores prácticas internacionales en compras públicas y procesamiento de fraudes”, evento que contó con el financiamiento de la Embajada Británica en el Perú, en el marco del Programa de Finanzas para la Prosperidad del Ministerio de Asuntos Exteriores Británico.

Además de los programas de capacitación, el proyecto también contempla desarrollar una Guía de Entrenamiento que permita la réplica de la capacitación a nivel nacional.

Los eventos se realizaron entre el 15 y 22 de agosto, tanto en Lima como en el Cusco. Los participantes fueron 100 empleados públicos, entre ellos, funcionarios del OSCE, de gobiernos regionales y locales, fiscales así como gerentes públicos designados por SERVIR.

Mark Willcock, Gerente de Proyectos de GovRisk, afirmó que los 100 participantes de la capacitación utilizarán los materiales brindados para a su vez capacitar a un mínimo de 1,000 empleados públicos adicionales en el plazo de un año, según la página web de la Embajada Británica en el Perú.

La capacitación estuvo a cargo de especialistas internacionales de GovRisk, como Jorge Claro y Michael Kramer, así como de especialistas nacionales, como Juan Carlos Morón Urbina. En dicho evento, específicamente en el taller dictado en Cusco, pude participar en calidad de ponente, siendo el tema expuesto “Contratación Pública y lucha contra la corrupción”.

La oportunidad de compartir experiencias con los participantes fue enriquecedora.

Esperamos que este tipo de eventos se repita de manera sostenida en las regiones del país, a fin de fortalecer las competencias de los funcionarios y sobre todo mejorar los mecanismos para luchar contra la corrupción en las contrataciones públicas.

Adjunto la foto grupal de los organizadores y participantes, foto que ha sido recogida de la página web del OSCE.

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Mejorar el abastecimiento de raciones alimentarias para el Programa Vaso de Leche Espero sus opiniones

IDEAS FUERZA

El presupuesto asignado para la atención del Programa de Vaso de Leche, desde el año 2005 a la fecha, asciende a S/. 363 millones, el cual fue distribuido entre las 1834 municipalidades distritales a nivel nacional.

En el Informe Nº 724-2011-CG/PSC059, se señala que del total del presupuesto otorgado, cinco departamentos concentran el 52% del presupuesto total, como son: Lima, Cajamarca, Piura, Cusco y Junín.

El gasto en alimentos ascendió a un total de S/. 234 millones (de acuerdo el reporte entregado por 944 municipalidades, el año 2010, a la Contraloría), siendo el alimento que representó el mayor gasto la leche evaporada entera, por la cual se pagó un monto acumulado de S/. 102.5 millones, que representó el 43.8% del total del gasto en alimentos. El segundo alimento fue la mezcla de cereales cuya composición varió de acuerdo a las fórmulas requeridas, pagándose el importe de S/. 68.4 millones. Por la leche evaporada modificada se gastó 18 millones, adquiriéndose 3.5 millones de litros y por la leche fresca se pagó S/. 14.8 millones, por 10.6 millones de litros.

En relación al alimento leche evaporada entera, cuyo gasto ascendió a S/. 102.5 millones, la marca que representó la mayor cantidad de ventas fue Gloria (74.23%), seguida de El Establo (11.15%), Live (10.46%), Bonlé (2.25%) y Pura Vida (0.53%).

PREGUNTAS

¿Acaso la leche evaporada no es un producto estándar? ¿Al año se realizan 1834 procesos para adquirir dicho producto? En ese sentido, ¿No sería mejor comprar la leche evaporada a través de la modalidad de Convenio Marco? si se consideran las variables efectividad y oportunidad.

Por otro lado, ¿el mismo razonamiento también sería aplicable para la compra de mezcla de cereales, salvo pequeños cambios por la naturaleza del producto a adquirir y por la cantidad de proteínas y calorías requeridas?

Este es un tema sumamente importante, dado que su implementación podría llevarnos a gestionar el sistema de abastecimiento de dicho programa de manera más efectiva y oportuna, que, de ser factible, generaría ahorros de costos y reducción del tiempo de aprovisionamiento.

Estaré a la espera de sus comentarios y observaciones. Deseo también que se genere un debate al respecto y si tienen otras propuestas, bienvenidas. Si tienen información sobre el tema, les agradecería si la compartiesen entre los lectores, indicando la fuente o dirección electrónica.
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Aportaciones al enfoque del liderazgo en la Administración Pública

Liderazgo, gestión y motivación de equipos
Jorge Valdano

Presidente de Make a Team. Grupo Inmark

En el libro: Administración Inteligente. Antonio Díaz Méndez Eloy Cuéllar Martín. Págs. 77-94.

El espectacular gol de Maradona ante Inglaterra en el Mundial de México 86 está considerado el mejor gol de la historia del fútbol. Cuando metió el gol, francamente no sentí la necesidad de ir a compartir esa alegría porque había sido una obra tan personal, tan auténticamente suya, que prácticamente excluía al resto del equipo. Puedo decir con mucho orgullo que he jugado con Diego y creo que es muy positivo que exista gente como él, porque hace mejor al fútbol, a su equipo y a la humanidad, porque siempre que estamos ante la excelencia uno se siente reconfortado.

Pero, lo cierto es que este tipo de personaje, el hiperlíder, el que resuelve todos los problemas por sí sólo, no deja desarrollar las posibilidades de un equipo. Maradona se fue de Argentina y ahora mismo no hay un solo jugador que tenga el valor de ponerse la camiseta número 10 que él llevaba, porque su influencia ha sido tan grande que su marcha ha provocado una sensación
de desamparo. Esto es algo que ocurre con los hiperlíderes en el fútbol y que también sucede en el mundo de la política, en el mundo de empresa, etc. Maradona no sólo resolvía todos los problemas, sino que también absorbía todas las presiones. Ser compañero de Maradona era muy fácil, la noche anterior uno dormía mejor; pero no sólo porque sabíamos que jugábamos al lado de un genio que en caso de que se complicara el partido él sólo podía ganarlo, sino por algo mucho más importante: en el caso de que se perdiera el partido la culpa era de Maradona.

De manera que uno tenía también a Maradona como escondite. Y eso resulta también muy cómodo. Es muy difícil desarrollar toda tu personalidad si al lado tienes un personaje que es capaz de absorber toda la presión y las grandes responsabilidades. En los momentos en que la cosa se complicaba de verdad, él hacía auténticos milagros. Pienso que está muy bien que existan los “maradonas” pero el problema de los hiperlíderes es precisamente que absorben tanta responsabilidad que aquellos que están a su lado terminan no sintiendo su protagonismo dentro del equipo.

Ahora vamos a analizar otro modelo, el que representó Pep Guardiola en un momento muy particular de su carrera en el F.C. Barcelona. Imaginemos a uno de esos chicos que sueña con ponerse la camiseta de sus ídolos y que un día llega su turno. Guardiola fue capitán del F.C. Barcelona durante mucho tiempo y tenía una carga de representatividad tremenda: él por sí mismo era la identidad del club. Guardiola había estado lesionado prácticamente un año entero y el Barcelona estaba en un período malo, ya que habían perdido dos o tres partidos seguidos y estaban prácticamente descolgados del campeonato. Una noche jugaban un partido clave, uno de esos partidos donde el equipo puede engancharse al campeonato o perder el carro definitivamente.

Guardiola pidió viajar y acompañar al equipo, aunque no estaba en muy buenas condiciones físicas. Así como para entender a Maradona hay que verlo con un balón, para entender a Guardiola hay que verlo rodeado de compañeros.
Curiosamente en aquel partido no vimos a Guardiola en ningún momento con el balón en los pies, no supimos si era bueno o malo; lo que sí constatamos es la gran influencia que logró ejercer entre sus compañeros, dejándonos unas enseñanzas que son maravillosas. Nunca supimos lo que Guardiola les dijo pero, mientras estuvo en el campo de juego, habló permanentemente, habló en todos los sitios, en todo momento estuvo hablando –a veces susurraba cosas a los compañeros, a veces parecía un general acorralado, a veces hacía movimientos con los brazos–; estuvo permanentemente dando instrucciones. No supimos lo que les dijo pero… ¿qué es lo que logró trasmitir?.

En mi opinión lo que trasmitió fue una gran emoción, y es precisamente desde ahí desde donde se produce un contagio muy grande en los demás. La gente que hace lo que siente, que es capaz de entusiasmar (que es capaz de ponerle alma a las cosas), es capaz también de generar en quienes están alrededor una excitación muy especial. Son gente que activa el profesionalismo desde la pasión. Ese es el primer mensaje.

El segundo mensaje es todavía más importante. Y es que cuando la gente hace las cosas que siente no existen los lugares secundarios: él es importante en el túnel de vestuario, en el banquillo, mientras está calentando, es decir: está en sitios totalmente secundarios y, sin embargo, se hace importante porque tiene una gran personalidad y una gran capacidad de trasmisión.

Y, por supuesto, cuando le toca actuar su actuación se hace más relevante. Pero en cualquier lado que esté uno sabe que ahí está Guardiola. Aquellos que no están familiarizados con el fútbol no tienen porqué saber que hay muchos jugadores que, estando en el banquillo, están convencidos de que el entrenador ha cometido la injusticia de su vida; aunque ganen 10 millones de euros, para ellos, estar desplazados al banquillo es un agravio de una dimensión terrible. Incluso, teatralizan el discurso y teatralizan el disgusto para que todo el mundo nos enteremos de lo enfadados que están y de lo tristes que están porque no juegan. La otra actitud posible es la de Guardiola: quien a pesar de estar en el banquillo tuvo una actitud extraordinariamente participativa.

Él nos acerca a la definición de lo que es un equipo. Por muchas vueltas que le demos un equipo es fundamentalmente un estado de ánimo. Eso vale también para las personas y en el fútbol se ve de una manera clarísima. Hay jugadores que tienen la confianza del entrenador, el afecto del público, el cariño del periodismo y llegan a la excelencia. Y ese mismo jugador con todo lo contrario se estanca en la mediocridad. Hasta ese punto el estado de ánimo puede condicionar a las personas. Y no hablemos de un equipo entero. Si uno es capaz de aunar las energías a través de un estado de ánimo que active el profesionalismo de todos los que forman parte de un equipo, la eficacia de eso termina siendo milagrosa.

¿Qué influye en nuestro estado de ánimo? Haremos un repaso rápido por algunas de esas cosas, sobre aquellas que tienen una influencia en el día a día y sobre aquellas que tienen una influencia más profunda, que tienen que ver con el largo plazo.

1) Sentido de pertenencia. Para eso también vale Guardiola.

¿Por qué Guardiola tiene tanta autoridad moral? Porque toda la vida ha sido del Barcelona, porque siente los colores de la camiseta, porque es un jugador muy representativo. ¿Qué significa eso? Que está identificado con los valores históricos de la empresa en la que trabaja. Yo creo que todas las organizaciones tienen que tener alguna característica que las identifique y que las diferencie de todas la demás empresas. Pues el Barcelona tiene una serie de características, mientras que el Real Madrid tiene otras. La identificación con esos valores provoca un mayor orgullo de pertenencia y eso permite respuestas mucho más eficaces de la gente. Yo llegué al Real Madrid muy tarde en mi carrera. Si yo tengo alguna singularidad en el mundo del fútbol no es el haber sido muy bueno, sino haber recorrido muchos países. Y me tocó llegar al Madrid con 29 años, al final de mi carrera deportiva. Cuando llegué, tenía totalmente idealizado al club, para mí era un mito inalcanzable que finalmente alcancé en un momento en que no era fácil, ya que sólo se admitían dos extranjeros. Pero por una serie de casualidades, entre ellas que el Real Madrid no tenía dinero, me compró precisamente a mí que valía poco. Cuando llegué estaba desbordado y emocionadísimo porque era el lugar con el que yo había soñado toda mi vida. Y poco después me sentí desilusionado. El vestuario del Real Madrid era un vestuario incómodo, hasta pobre, peor que el del Zaragoza. La organización era mala. Pero, sin embargo, había una singularidad: había una serie de valores que habían impregnado esa casa de una manera espontánea y que la conferían una gran fuerza histórica. Y eran cosas que decían los jugadores dentro del vestuario, que seguramente las habrá dicho Di Stéfano en su momento, que las habrá escuchado Amancio, que las habrá repetido Amancio, que las habrá repetido Pirri y que finalmente las habría escuchado Camacho –que era el capitán– y las volvería a transmitir. Y era un discurso eminentemente ganador.

Uno, cuando estaba en el Madrid, sabía perfectamente que no había escondite para la derrota: que si uno perdía fracasaba. Y esa era la singularidad. Uno, estando en el Zaragoza, siempre tenía al árbitro para echarle la culpa, o cualquier cosa. En todos los sitios hay algún escondite para perder, menos en el Madrid.

Y eso está en alguna parte del subconsciente del jugador. Si yo digo: “¿fracasó o triunfó el Real Madrid el año pasado?”. Todos dirán: “fracasó”. Sin embargo, el año pasado el Madrid quedó el segundo, a 20 puntos del tercero. Y es verdad que fracasó porque es un club donde sólo se puede ser primero. En una ocasión ganamos una copa de la UEFA y para mí era el primer campeonato que ganaba, con lo que era el jugador más feliz del mundo. Sin embargo, cuando entramos al vestuario Camacho levantó una copa de champagne y dijo “brindemos por el campeonato del año que viene porque este ya se terminó”. Yo le dije
“pero José, ¿cómo que se terminó, si yo es la primera vez que gano algo en mi vida”, a lo que él respondió: “tú, argentino, no te has enterado todavía que aquí ganar es obligatorio y lo que tenemos que hacer es lamentar las competiciones que perdimos y no festejar esta mierda que ganamos”. Eso es el Real Madrid y es una identidad que tiene el club y que va a persistir en el tiempo. Lógicamente nos encontramos en unos tiempos en que se está dando un cambio de estrategia, que a veces también implica un cambio de ciertos valores. En aquella época el Madrid era un equipo disciplinado, sobrio y eminentemente ganador.

Ahora sigue teniendo la obligación de ganar aunque no gane. Pero es muy difícil decir que actualmente se trata de un equipo sobrio. Cuando uno contrata a Beckham, Zidane y Ronaldo no puede ser sobrio. Tiene a todo el periodismo deportivo y amarillo detrás, con lo que habrá que cambiar de valores y comenzar a decir que es un equipo universal. En estos momentos el Madrid está buscando una nueva identidad y lo conseguirá. Si algo ha caracterizado a este club a lo largo de su historia es haber tenido directivos que han sabido imaginarse el futuro del espectáculo deportivo. En su momento lo hizo Bernabeu. Cuando este negocio se defendía sólo con la venta de entradas Bernabeu hizo un estadio para 120.000 personas (el estadio más grande de Europa), que pagaban su entrada y eso le daba al Real Madrid una ventaja competitiva muy grande. Primero fue el estadio, en una España que por tener no tenía en ese momento ni cemento y, posteriormente, para llenarlo, contrató a uno que se llamaba Di Stéfano, que en ese momento era el mejor jugador del momento.

Esa visión hizo del Real Madrid el mejor club del siglo XX. Ahora, la visión ha cambiado porque ha cambiado el mundo. Antes, el 100 % de lo que se recaudaba era por la venta de entradas y ahora, con el estado lleno siempre, con zonas VIP que valen una fortuna, con palcos que valen más todavía, sólo se recauda por la asistencia física el 20 % del presupuesto total del Real Madrid. Todo lo demás lo da la televisión, el marketing, etc. Por tanto, se hace necesario cambiar de estrategia. Pero la identidad es algo muy importante, es el modo de ser de una empresa. Y el modo de ser de una empresa, al igual que el de una persona, tiene que tener una gran relevancia.

2) Sentirse eficaz. Esto es importantísimo. Aunque uno ocupe un lugar secundario dentro de una organización tiene que tener un sentimiento de eficacia: que aquello que uno hace resulte importante para los demás. Y ese es un elemento que resulta relevante para el ser humano. Hay algunos datos en el mundo del atletismo que son extraordinarios. Esto lo explica muy bien José A. Marina en “Teoría de la inteligencia creadora”. Él habla de que cuando un atleta es capaz de bajar en 100 metros de los
10 segundos, en los siguientes cuatro o cinco meses hay más atletas que logran bajar de los 10 segundos después de un siglo peleando por bajar esa marca. ¿Y a qué se debe? Es como si el ser humano, a partir de que uno vence esa resistencia, ya se siente autorizado a hacerlo. Es como si rompiera una inhibición.

Pero si eso ocurre a nivel individual y tengo constancia de que eso es importante para mi equipo, el sentimiento de eficacia es también un factor motivador de primera categoría.

3) Evitar los agravios comparativos. Este es un elemento negativo. Hay que hacer todo lo que podamos por tratar de evitar que existan los agravios comparativos. A veces esto tiene que ver con lo económico y a veces no. Voy a contar un caso económico: en el Real Madrid están jugando los mejores jugadores del mundo y hay un jugador que es Raúl que está en ese grupo, pero que nació dentro del club y que representa lo que representaba Guardiola para el Barcelona (una especie de liderazgo moral).

Entonces el club tiene que tener hacia Raúl algún tipo de deferencia que lo distinga del resto de los grandes jugadores mundiales. Cuando llegó el momento de renovarle el contrato tuvimos el debate sobre cómo hacer para que él percibiera que el club le da una importancia especial. Después de darle muchísimas vueltas encontramos una solución: Raúl ganará un euro más que el jugador que más gane dentro del club.

No preguntó ni cuanto iba a ganar, se sintió tan satisfecho con el status –con tener conciencia de que el club era capaz de valorar su condición de líder moral– que ni siquiera se interesó por cual era la cifra que iba a ganar o, al menos, no entró en detalles.

4) Comunicación. Esto es relevante en los dos sentidos: uno tiene que saber comunicar y también tiene que saber escuchar. Cuando uno está en la situación de liderazgo, muchas veces, o habla mucho o escucha poco. Pero lo cierto es que cuesta encontrar la medida. Esto es algo que pasa a veces a los entrenadores en su relación con determinados jugadores.

5) Saber porqué se hacen las cosas. En las organizaciones, hay muchas veces que las personas tienen la sensación de ir dando bandazos porque no saben cual es la estrategia. Ello es por falta de comunicación. Saber porqué se hacen las cosas es un hecho muy importante. Es la vieja historia de tres albañiles que están poniendo ladrillos. A uno le preguntan qué está haciendo y responde que está poniendo ladrillos, otro responde que está levantando un muro y el tercero dice que está contribuyendo a la construcción de la catedral de la ciudad. Aquí se comprueba como hay tres niveles distintos de comunicación y ello provoca que no se pongan los ladrillos de la misma manera si se tiene toda la información o no. Saber porqué se hacen las cosas es relevante.

6) Talento. Hay muchas personas que están condenadas a la infelicidad laboral porque hacen cosas para las que no nacieron, para lo que no están preparados y no tienen condiciones naturales. El talento es la predisposición natural que cada uno de nosotros tenemos hacia alguna actividad: hay gente que tiene un gran arranque creativo, personas que tienen una gran capacidad para cumplir órdenes, etc. Cada uno de nosotros tiene algún rasgo que sobresale por encima de los demás y que conviene descubrirlo para ser más eficaces en el desarrollo de nuestro trabajo. Este talento, en ocasiones, no es tan fácil de descubrir. Muchas veces elegimos a nuestro compañero en alguna aventura empresarial en función de la simpatía, la sociabilidad, es decir, tomando elementos que no están relacionados con la eficacia y la actividad misma.

Yo lo explico a través de una pequeña anécdota. Cuando llegué como entrenador al Real Madrid en un momento donde no había dinero ni mucha organización, se me ocurrió hacer una selección de chicos muy jóvenes (entre los 14-16 años) para apresurar los plazos de evolución y ver si la cantera nos daba soluciones a partir de talentos de la casa.

Esa selección provocó algún tipo de resistencia dentro del club (¡esto aquí nunca se ha hecho!). De manera que no encontré ningún tipo de colaboración entre los entrenadores de la casa para decirme quienes eran los mejores jugadores para incluirlos en ese proyecto. Así que tuve que ir yo personalmente a ver a los equipos infantiles, cadetes y juveniles, y elegir los jugadores que me parecieran distintos. No me gustan los jugadores sin defecto, sino aquellos que tienen una virtud sobresaliente y bajo ese criterio yo elegía.
Elegí a uno de estos jugadores y, al día siguiente, su entrenador me pidió una reunión. En esa reunión me vino a decir que me había equivocado y que había cometido una gran injusticia porque se trataba de un jugador indisciplinado al que echaban de los partidos cada dos por tres, que era un poco irresponsable, que no saludaba y, sin embargo, que había recibido un premio al ser seleccionado por mí y que consistía en entrenar con el entrenador del primer equipo del Real Madrid. Lo que acordamos es que se vendría durante seis meses conmigo y que en esos seis meses yo le enseñaría a saludar. Yo le dije: “tú dame al que sepa jugar y yo le voy a dar confianza para que juegue un poco mejor; ahora, por mucha confianza que le dé al que sabe saludar evidentemente no lo voy a hacer futbolista”. El que no sabía saludar era Guti pero que lleva siendo del Real Madrid desde hace 10-12 años.

El otro era el capitán de ese equipo de juveniles a quien irá muy bien en cualquier empresa en que esté trabajando, que no es la futbolística, porque no ha hecho carrera dentro del fútbol. Pero si se trataba de una persona solidaria, constructiva, seguramente no haya tenido problemas en la vida, aunque no había nacido para jugar al fútbol y eso no hay quien lo resuelva. Por eso, cuando elegimos a gente que nos acompañe en un proyecto tenemos que saber desde qué criterio lo hacemos. Y ese criterio no es el de la simpatía personal. El talento necesita de algunas condiciones: El talento necesita de un lugar.

Lo normal es que un futbolista, de las tres condiciones que debe manejar, tres o cuatro las maneje muy bien, tres o cuatro más o menos, y tres o cuatro mal. El mejor lugar es aquel donde pueda hacer la mayor cantidad de veces lo que hace muy bien, cuando no hay más remedio lo que hace menos bien y nunca jamás lo que hace mal. Y eso es algo que sirve para el jugador mediano y para el mejor jugador. Ahora mismo, uno de los mejores jugadores del mundo es Ronaldo. Un jugador que hace cinco esfuerzos por partido y en esos cinco esfuerzos Ronaldo puede hacer ganar al equipo. Ahora, si a Ronaldo le ponemos a jugar en el medio del campo, donde tiene que hacer un esfuerzo permanente, se trasformaría en una carga para el equipo. Si eso le pasa al mejor jugador del mundo, imaginen lo que les puede pasar a los normales.

Por tanto, encontrar el lugar es fundamental. Y, a veces, el líder tiene que ayudar en esa tarea. Yo soy un buen ejemplo. Cuando llegué al Alavés en segunda división era la figura del equipo y socialmente tenía una cierta importancia –era el capitán, el encargado de hablar con los periodistas y los directivos– y cuando empezaba el partido yo proyectaba ese liderazgo a mis actuaciones dentro del campo.

Y, sin embargo, para eso no me alcanzaba. Yo era un buen talento complementario, una buena “segunda guitarra”. Pero si quería hacerme el líder no me alcanzaba para eso. Cuando lo descubrí fue tarde y por eso llegué tarde al Real Madrid. Cuando yo entendí que era un buen gregario de Butragueño o Maradona fui más importante para el equipo en el que jugaba y además disfrutaba más de la profesión, porque lo que tenía que hacer el día del partido se ajustaba a mi patrón de juego. Hay otros que lo descubren por sí mismos. Yo siempre pongo de ejemplo a Hugo Sánchez. Hugo Sánchez era incapaz de regatear a una silla y se fue del fútbol porque nunca intentó regatear a una silla. Eso es ser inteligente: aprovechar las virtudes y disimular los defectos. De eso se trata para ser eficaz. Si uno no es capaz de descubrirlo solo, tiene que tener un líder que sea capaz de ayudarle a encontrarlo. Pero encontrar el lugar es fundamental.

El talento necesita de confianza. Y esto es lo más importante de todo. Si una persona y un equipo son un estado de ánimo el primer alimento del estado de ánimo es la confianza. Para que fijen este concepto les voy a contar una historia. En aquel grupo de jovencísimos jugadores había uno que era muy joven, que tenía un cuerpo casi de infantil, pero que tenía una enorme hambre por jugar en el Real Madrid. Jugaba en el lugar de Butragueño, con lo que si debutaba en el Real Madrid lo tenía que hacer por uno de los mitos del club y ello era una decisión arriesgada, ya que Butragueño estaba muy instalado en el inconsciente colectivo y quitarlo era un acto comprometido y difícil, y además este muchacho era un desconocido y muy joven.

No es que jugara en el segundo equipo del Real Madrid, sino que jugaba en el tercero. Este jugador era Raúl y así como ponerlo era un riesgo, no ponerlo era una injusticia, porque Butragueño ya estaba en el camino de regreso y este chico tenía un deseo de jugar que provocaba ese tipo de contagio que provocaba Guardiola.

Lo cierto es que yo entendí que Raúl tenía que debutar en el primer equipo en un partido de visitante y frente al Zaragoza. Íbamos en primer lugar en la clasificación, pero muy pegados a otros equipos, entre ellos el Zaragoza, que estaban a un punto de nosotros. Por tanto, nos encontrábamos en un punto muy comprometido de la temporada. Lo cierto es que Raúl debutó en el Real Madrid y el día del debut le sucedieron muchas cosas. La verdad es que ese día no le fue muy bien. Ese día perdimos 3-2 y volvimos de Zaragoza yendo terceros. El domingo siguiente nos tocaba jugar en el Bernabeu contra el Atlético de Madrid.

¿Qué hacemos con Raúl? ¿Lo ponemos o no lo ponemos después de esta actuación?. Había un acuerdo más o menos general que decía que “el entrenador se ha vuelto loco porque se le ocurre poner a un niño en lugar de a Butragueño”. Es natural que en ese momento se busque la responsabilidad de quien en aquel momento tomó una decisión arriesgada. En algunas ocasiones el líder tiene que tener algo de jugador de pocker y cuando estábamos jugando el partido de Zaragoza decidí que Raúl tenía que jugar el siguiente porque si se quedaba con este recuerdo no es que fuera a dejar de ser futbolista –porque era demasiado bueno–, pero sí que seguramente iba a demorar su evolución –un partido en el que has cometido sólo errores, con la carga de desconfianza que genera en el entorno, termina siendo un verdadero problema–.

Cuando terminó el partido lo esperé en el vestuario, le di un abrazo, lo felicité y le comenté que los fallos eran detalles insignificantes y que tenía claro que iba a ser titular en el siguiente partido. Hubo que cuidarlo para que todo aquello que provoca una mala actuación no lo hiriera lo suficiente. Yo tenía la ventaja de que ya conocía a Raúl, pues había trabajado con él seis meses seguidos, mientras que la gente sólo lo había visto en esa actuación y tenían de él una opinión sesgada.

Yo sabía que era un jugador, a pesar de ser un niño, muy desafiante, valiente, cuyos errores cicatrizaban de inmediato y que no arrastraba frustraciones. Cualquier error que cometía no le provocaba desconfianza en sus posibilidades. Ese es el valor número uno de Raúl. Si Raúl es grande por algo es por su calidad mental, por su autoconfianza. Lo cierto es que llegó el partido con el Atlético de Madrid, salió Raúl y decidió el encuentro dando buenos pases, provocando un penalti a nuestro favor y finalmente marcando un gol.

En los siguientes partidos a veces jugaba y a veces no. Había que seguir administrándolo porque seguía siendo un niño. Pero en el momento en que necesitó la confianza la tuvo. A estos jugadores no los descubre nadie, sino que se descubren solos; pero sí que agradecen el respaldo en el momento en que lo necesitan. A pesar de que Raúl es un jugador autosuficiente necesitó un respaldo.

El talento necesita de otros talentos. Las personas crecemos al nivel de las personas que nos acompañan en un determinado proyecto. Si un niño juega muy bien al fútbol en un parque al lado de niños juegan muy mal al fútbol ese niño meterá 17 goles en el partido y se divertirá. Pero lo que no va a hacer es aprender. Uno aprende en el roce, en la emulación, en el contagio y, por tanto, la gente que nos rodea también tiene una gran importancia.

El talento necesita de libertad. Pero no todos merecemos la misma libertad, sino que ésta es proporcional al talento que uno tiene. Cuanto más talento, más libertad. Maradona no tenía que bajar a defender cuando terminábamos las jugadas de ataque, mientras que los otros dos delanteros sí. Santiago Segurola dijo del mundial del 86 del equipo de Maradona que tenía un genio y que los demás éramos gente con humildad crítica. Un buen ejemplo en el Real Madrid: los titulares se los suele llevar Ronaldo, que es un jugador que suele meter muchos goles pero sin correr mucho, ya que hace cuatro o cinco movimientos muy potentes durante cada partido y con eso es suficiente.

Por detrás de Ronaldo está Raúl, que cada vez mete menos goles, porque se tiene que adaptar a la presencia de Ronaldo corriendo diez veces más que él. Pues el día que Raúl diga “si Ronaldo no corre yo tampoco” se producirá una catástrofe: Ronaldo seguirá siendo Ronaldo y Raúl dejará de ser Raúl. Y el equipo lo sentirá mucho. Por tanto, la humildad crítica es fundamental para que ser el pegamento que necesita un equipo. La libertad es un privilegio para aquellos que tienen capacidad creativa, arranque, iniciativa, etc. Hay otros que necesitan obligaciones y que se sienten a gusto cumpliendo órdenes.

Así como hacia atrás no se ha inventado nada mejor que la cultura corporativa, que los valores; que en el medio –en el aquí y en el ahora– no hay nada más importante que el estado de ánimo; hacia delante no hay nada más importante que los sueños –visión, metas o como queramos–, ya que le dan al equipo y a las personas un estímulo muy especial. La vida va limando muchas veces los sueños y, a veces, terminamos sin tener ningún sueño. Hay gente que con 20 años no tiene sueños y los hay que con 70 tienen muchos y eso les da energía para seguir en el mundo profesional. Eso es algo que requiere un ejercicio.

A esto se refiere Marina cuando habla de la “voluntad” en un libro fantástico sobre el sacrificio, el esfuerzo. Marina afirma que estamos permanentemente dialogando con nosotros mismos. Esto tiene que ver con cada acto de nuestra vida. En medio de un atasco podemos ir al trabajo pensando “otra vez mi jefe, los compañeros, el trabajo,…”. Lo único que provoca ese pesimismo es un desgaste de energía tremendo cuando llegamos a nuestro trabajo. Y la realidad es que cuesta el mismo trabajo ser pesimista que optimista. Y en el atasco, en lugar de desgastar la energía, podemos recargarla con pensamientos positivos.

Los sueños son los pensamientos más positivos de todos. Eduardo Galeano habló en una ocasión sobre la “utopía” y la definió como el horizonte: “uno camina 2000 pasos y la utopía se aleja 2000 pasos”. Un alumno le preguntó “entonces, ¿la utopía no sirve para nada?”, a lo que él respondió: “¿cómo que no? Sirve para caminar” Pues para eso sirven los sueños: sirven para caminar y a veces se encuentran con la realidad, que está hecha de hechos.

Pero si los sueños son verdaderamente resistentes uno se puede caer y se vuelve a levantar con sueños renovados. Si los sueños son de buena calidad resisten a cualquier problema al que nos enfrente la realidad. En los sueños está buena parte de la energía cuando uno emprende una actividad de cualquier tipo.
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