Amistad laboral: Demuestre que le interesa la gente de todo nivel

Harvard Business Review. Entre más arriba esté en una organización, más difícil es estar al día con lo que pasa abajo. Hágase una verdadera idea de lo que está pasando en su compañía realizando las siguientes preguntas.

– ¿Cómo puedo ayudarlos? Pregunte a sus empleados, proveedores y clientes, y asegúrese que sus gerentes de nivel medio hagan lo mismo. Los líderes sénior deben mostrar interés por gente de todo nivel.

– ¿Por qué lo estamos haciendo así? Pregunte para aprender, no para criticar. La gente disfruta cuando la escuchan, y usted se beneficiará de una verdadera retroalimentación. Enliste a sus empleados en el proceso de determinar qué debe cambiar y en el proceso de medir el progreso.

– ¿Los estamos apoyando? Pregunte si la gente tiene todo lo que necesita para hacer bien su trabajo. Actúe con base en lo que escuche. Al estar en contacto, podrá formar confianza, motivar e inculcar una visión común.

(Fuente: “3 Questions Executives Should Ask Front-Line Workers”, de Douglas A. Wilson)

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Trabaje con un vago
Todo mundo ha trabajado con alguien que no hace la parte que le toca. A menudo no se sabe si hay que confrontar a esa persona, hablar con el jefe o no meterse. Si la lentitud de alguien no está afectando su trabajo, no intervenga. Pero si su trabajo está sufriendo, esto es lo que debe hacer:

+ Póngase en sus zapatos. ¿Conoce la causa de raíz de su comportamiento? Lentitud no siempre significa holgazanería; podría significar dificultad en casa o problema para entender una nueva tarea.

+ Conversar en lugar de confrontar. Hable, pero no se muestre acusativo. Aborde la conversación con genuina disposición para resolver el problema.

+ Apéguese a los hechos. Mencione ejemplos específicos del comportamiento en cuestión y explique su impacto sobre usted y los demás. Mantenga la conversación enfocada en lo futuro.

+ Sea flexible. Quizás crea saber la mejor forma de arreglar el problema, pero no puede obsesionarse con soluciones preestablecidas. Es más eficaz guiar a esa persona a explorar distintas opciones.

(Fuente: “How to Deal with a Slacker Coworker”, de Carolyn O’Hara)

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Sopese sus compromisos al negociar
Al negociar, sea muy cuidadoso con los compromisos que haga. Nunca acepte algo solo para no irse con las manos vacías. Pero si tiene buenas opciones sobre la mesa, evalúe cada una exhaustivamente.

¿Estas opciones son operacionales y suficientes? El marco temporal, los términos y las condiciones deben ser realistas y suficientemente detallados para que el acuerdo de hecho pueda funcionar. ¿Tiene autoridad para comprometerse con estas opciones? Medite si puede firmar en la línea punteada o si necesita la aprobación de alguien más.

Finalmente, pregúntese si podrá vender internamente estas opciones a los interesados claves. Debería probar las soluciones con la gente adecuada (su jefe, la alta gerencia, su equipo) antes de hacer cualquier promesa. Deje hasta último momento el compromiso con cualquier cosa.

(Fuente: “HBR Guide to Negotiating”, de Jeff Weiss)

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Reconozca los mitos de la planeación estratégica
El pensamiento estratégico a menudo se reduce a escoger qué no hacer. No obstante, tres mitos siguen plagándolo:

+ Mito 1: La productividad es la meta. La productividad tiene que ver con hacer las cosas. El pensamiento estratégico tiene que ver con hacer que se hagan bien las cosas indicadas. Y eso significa dejar sin hacer algunas cosas.

+ Mito 2: La estrategia tiene que ver con lo que es “importante”. Cada proyecto es importante para alguien, y cada organización tiene más proyectos importantes que los que puede completar. Los estrategas deben decidir dónde enfocar sus esfuerzos.

+ Mito 3: Solo es pensar. El pensamiento estratégico tiene que generar decisiones accionables. Los líderes deben intervenir y tomar la decisión sobre lo que hará y no hará el equipo, y después deben apegarse a ella.

(Fuente: “3 Myths That Kill Strategic Planning”, de Nick Tasler)

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Considere si una iniciativa de cambio es lo mejor para su organización
Seguimos escuchando cómo las organizaciones necesitan adaptarse para seguir siendo relevantes y lucrativas en un mundo que cambia rápido. ¿Pero la adaptación constante siempre es la mejor idea?

Antes de meter a su compañía en una iniciativa de cambio importante, pregúntese:

+ Si los clientes realmente quieren cambiar. El éxito continuo de algunas compañías muestra que la gente a menudo valora la consistencia.

+ Si los beneficios superan a los riesgos. Rehacer o cambiar radicalmente sus ofertas tiene costos. Si efectivamente decide reformar su portafolio, prepárese para las consecuencias.

+ Si el cambio lo hará vulnerable. Cambiar de estrategia o alterar sus ofertas puede abrir la puerta a la competencia. No se concentre tanto en algo nuevo que deje desprotegido a su negocio central.

(Fuente: “Your Business Doesn’t Always Need to Change”, de Andrea Coville y Paul B. Brown)

Distribuido por The New York Times Syndicate

En: Diario Gestión