Empresarios de EEUU ven barreras burocráticas para el desarrollo de negocios en Cuba

Los empresarios ven barreras burocráticas para el desarrollo de negocios. YAMIL LAGE AFP/Getty Images

Los empresarios ven barreras burocráticas para el desarrollo de negocios. YAMIL LAGE AFP/Getty Images

Empresarios estadounidenses que visitaron Cuba estiman que la isla tiene un gran potencial para ser un centro clave de transporte marítimo para la región, pero la burocracia pesada y la empobrecida infraestructura son un obstáculo, señaló The Wall Street Journal.

Miembros de 18 empresas de logística que hicieron el viaje a la isla coincidiendo con la visita del presidente Barack Obama a La Habana, estuvieron en el puerto del Mariel, y se reunieron con posibles socios, incluida ProCuba, una organización que promueve el comercio exterior y la inversión en el país.

La isla, según los empresarios, puede ser un lugar ideal para cross-docking, o reclasificación y distribución desde barcos “post-Panamax” a embarcaciones más pequeñas que se dirijan a puertos de Estados Unidos.

Según los empresarios citados por la publicación, esto podría incluir buques de carga desde Asia con suministros con destino a los puertos de la Costa Este de su país que no están equipados para manejar las naves más grandes.

“Su ubicación es absolutamente perfecta para ser un centro para enviar la carga hacia el norte de México, o a lo largo de toda la costa sur, e incluso hasta nuestros puertos en el lado oriental que no tienen ese gran calado”, señaló Sue Spero, presidente de la firma de corretaje de transporte Carrier Services Inc.

Precisa el diario que las empresas de logística, en el viaje organizado por la Asociación de Intermediarios de Transporte, junto con otras empresas norteamericanas, se reunieron con funcionarios cubanos mientras el presidente visitaba la Isla.

Los empresarios manifestaron que acuerdos tales como un negocio multimillonario que está en marcha para Starwood Hotels and Resorts Worldwide Inc. con el fin de administrar hoteles en La Habana servirá para que haya un flujo de bienes a través del Estrecho de la Florida para la industria hotelera.

El diario cita a Robert Kemp, director ejecutivo de DRT Transportation LLC, con sede en Pennsylvania, quien aseguró que empresas norteamericanas también buscan exportar a la Isla materias primas, alimentos congelados y bienes de consumo, y agregó que las posibilidades de negocios son infinitas.

Kemp explicó que quedó claro a los visitantes que Cuba necesita “grandes mejoras en su infraestructura de transportación”.

Los operadores locales explicaron al grupo que el camino más fácil para llevar mercancía de punta a punta de la isla es la vía marítima, no por carretera o tren.

“El hecho que lo más fácil sea ponerlo todo dentro de botes dice mucho sobre la infraestructura que necesitas conocer”, afirmó.

Asimismo, los empresarios ven barreras burocráticas para el desarrollo de negocios. Las empresas de logística tienen que lidiar con compañías estatales, a pesar de que la zona especial del Mariel permite a los inversores operar con el 100% de propiedad.

En: elnuevoherald

Gestión municipal: Zegarra sigue en el partidor en los cuatro primeros meses de gestión

Balance. El debate municipal parece haberse centrado en el incremento de sueldo para el burgomaestre, medida que no prosperó. Sin embargo, aún las promesas hechas en campaña no están enrumbadas. Algunas obras se entramparon por la burocracia. Zegarra tampoco ha cumplido con mejorar la capacidad técnica de sus cuadros. Solo hizo una rotación.
20150423-imagen-info-zegarra-ano-2015.jpg

Carlos Herrera.

Arequipa.

En el primer trimestre, la gestión de Alfredo Zegarra Tejada aún no da fuego. Todo lo contrario. Parece que sus proyectos principales están trabados. Durante su juramentación, el 11 de enero pasado, la autoridad prometió continuar con obras pendientes de su primer periodo, efectuar una reingeniería en sus gerencias incorporando a funcionarios de Servir y mejorar el Centro Histórico con obras de puesta en valor. Hasta prometió internet en plazas y parques.  

En estos cien primeros días se propuso encaminar la licitación de rutas del Sistema Integrado de Transporte. Puso fecha, 15 de enero, para lanzar la licitación de rutas primero en Cayma y luego en otros distritos. De todo ello poco se cumplió, dice el regidor de minoría Christian Talavera Apaza. Sin embargo, parece que el debate se centró si al alcalde debían subirle o no el sueldo de S/. 7 734 a S/. 11 050.

Trabas en el camino

Este año, la municipalidad provincial de Arequipa, cuenta con un Presupuesto Inicial de Apertura (PIA) de 89 millones de soles. De esta cifra, según reportes del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), se invirtió hasta el 16 de abril el 26%. El alcalde provincial Alfredo Zegarra, sostuvo semanas atrás que este presupuesto sirve para gasto corriente y sueldos. No hay fondos para obras. Estas se financian con ingresos propios, utilidades de la Caja Arequipa y créditos internacionales. Empero muchos de esos fondos destinados a obras están comprometidos en proyectos paralizados. Por citar, la reconstrucción del Coliseo Arequipa. La obra valorizada en más de 9 millones de soles, debió concluir a fines de 2014, a la fecha no se inicia. La razón, el municipio e Instituto Peruano del Deporte (IPD), no resuelven una controversia. Según Zegarra, la comuna no tiene la culpa en el retraso de esta obra. Afirma que es el IPD el que pone las trabas, al no querer aprobar el expediente técnico.

Para Zegarra, las objeciones técnicas del IDP son interpretadas como falta de voluntad.

Otro de los proyectos trabados es la culminación del Hospital de La Joya, valorizado en 10 millones de soles. Sobre ello, el regidor de mayoría Mario Melo Villalba, denuncia trabas del Ministerio de Salud. “Ellos quieren la obra a su gusto, como no está así, piden detenerla y ejecutar los cambios, que incrementan el presupuesto en 100% (…) No es la comuna la que  pone las trabas, son las entidades beneficiadas con la inversión… Esta gestión ya aprendió y no tenemos pensado volver a firmar convenios con otras entidades porque no sabemos qué nos puedan pedir luego”.

Los pocos proyectos que ha logrado encaminar de su anterior periodo es la construcción de 120 canchitas en pueblos jóvenes de distritos, asimismo el parque ecológico de Tingo, que está a portas de ser inaugurado.   

Centro Histórico

Otra de las promesas de Zegarra fue la remodelación total del Centro Histórico. Dijo que ello era prioritario ante la proximidad del XIII Congreso Mundial de Ciudades Patrimonio previsto para noviembre. Las obras en los barrios tradicionales Recoleta y San Lázaro debían comenzar en enero. Sin embargo, la semana pasada, el alcalde anunció que las obras comenzarán este mes. En ese paquete se prevé la peatonalización de la Plaza de Armas, construcción del Centro Cívico en el excrass Siglo XX, entre otros. Según Zegarra, la peatonalización la financiará el provincial y el centro cívico vía Obras por Impuestos. Hay conversaciones avanzadas con la Telefónica. 

También prometió que en sus primeros 100 días habría Internet gratuito en plazas y parques del Centro Histórico. Quedó en promesa. 

Sobre ello el regidor Mario Melo, afirma que las conversaciones están avanzadas con Telefónica. “Lo que pasa es que no se está publicitando el trabajo. Usted tiene una mala percepción”.

Reingeniería edil

En cuanto a la prometida reingeniería total de la comuna ofrecida en la asunción poco se ha logrado. Para darle un perfil técnico a la gestión el alcalde prometió incorporar cinco gerentes de la Autoridad del Servicio Civil (Servir). Tampoco cumplió esta promesa. Por el contrario, se mantuvo a más del 50% de funcionarios de su primer periodo quienes afrontan denuncias de corrupción.

“Lo único que se hizo fue rotar a los gerentes de una oficina a otra. Tuvieron que salir informes de Contraloría que inhabilitaban a funcionarios, para que recién se notara algunos cambios en gerencias como Financiera y Desarrollo Urbano”, afirma el regidor Christian Talavera.

El concejal  acotó que lo cuestionable es que todavía está al frente de la gerencia municipal, Ricardo Chávez Calderón, un funcionario que a la fecha no pone en claro su inhabilitación para ejercer función pública, por una sentencia que se le dictó en la Corte Superior de Justicia de Puno. Chávez afrontó desde el 2006 un proceso penal por mal uso de recursos de la Municipalidad Provincial de Melgar – Puno, donde fue alcalde en el periodo 2003 – 2006.

Lo que sí hizo Zegarra apenas asumió su segundo mandato, fue incrementar el sueldo de sus funcionarios, amparado en una nueva escala remunerativa. Esta además de beneficiar  a los funcionarios, quienes recibieron aumentos en promedio de mil soles, favoreció a los servidores.

Transporte moderno

En su discurso, también Zegarra prometió la modernización del transporte, una competencia municipal y un dolor de cabeza para los ciudadanos de a pie que usan este servicio. El tan mentado monorriel sigue siendo una promesa pendiente del gobierno nacional.

En cuanto a la anunciada licitación de rutas, que permitirán sacar las combis y coaster viejas, para dar pasos a buses modernos de más de 50 pasajeros, al momento no inicia. Por el contrario le han surgido problemas, como dos sentencias que se emitieron por parte del Poder Judicial, donde ordenan a la comuna retomar la licitación de rutas que Zegarra anuló en febrero de 2011. En esta los consorcios T Masivo y Aqp Masivo, se hicieron con las rutas: troncal y alimentadoras de los distritos de Paucarpata y Sabandía .

A la fecha el municipio sigue con la intención de licitar las rutas, pero se busca una solución para evitar infringir el mandato judicial. En primera instancia se prevé no licitar las rutas en disputa. 

En: larepublica.pe

Leer más

Complejidad de la gestión pública: aprendiendo de casos no exitosos – Parte 2

Por: Alejandro Pareja Glass

Este es el segundo post de una serie que pretende poner de manifiesto la complejidad extrema de la gestión pública analizando situaciones que se dan en todos los países, desarrollados o no.

En el post anterior vimos un caso de falla regulatoria, el caso de informes solicitados por el Congreso de Estados Unidos al poder Ejecutivo y que en muchos casos se preparan sabiendo que nadie los va a leer. Veremos en este post otro caso, seguramente el más sonado del último bienio.

Caso 2: HealthCare.gov

HealthCare.gov es el sistema de información a través del cual se gestiona el nuevo sistema de salud americano. Se trata de un sitio donde, básicamente, los usuarios se registran, entran a un mercado de seguros de salud donde se informa de los diferentes precios, coberturas, deducibles, condiciones de elegibilidad, etc., y se elige el más conveniente.

La reforma se conoce como Obamacare o el Affordable Care Act. Se trata de la mayor transformación del servicio de salud norteamericano en los últimos 50 años. Fue muy resistida por algunos porque torna obligatorio el seguro de salud y extiende mediante subsidios la cobertura a los estratos más pobres. La ley marcaba que el nuevo sistema debía comenzar a operar el 01-Oct-2013 y lo hizo en fecha. Pero el sistema informático falló estrepitosamente. Fue un duro golpe para el gobierno que veía cómo su arriesgada reforma, que venía resistiendo 4 años de acoso público, se estrenaba haciendo agua en la implementación de su sistema de información.

El presupuesto inicial era de US$ 100 millones pero al momento de la puesta en producción ya se había gastado el triple. El gobierno tuvo que salir de apuro a contratar con nuevos proveedores la reparación a marchas forzadas de la herramienta. El costo final habría superado los US$ 840 millones y la factura aún no está cerrada. Cuesta imaginar que un sistema de información conlleve esos montos pero así es.

El fallo de la implementación y el tremendo sobrecosto hicieron que rodara la cabeza de la Secretaria de Estado del Department of Health and Human Services. Y, sin embargo, el sistema funciona ya muy bien, el producto esté siendo utilizado tal como se preveía.

El gobierno de Obama comprendió que detrás de este doloroso caso había una cuestión de fondo. Para corregirla creó una nueva oficina en la Casa Blanca, el US Digital Service, a cuyo frente puso al ingeniero que lideró la recuperación del desastre, Michael Dickerson. El US Digital Service sigue el ejemplo británico del Government Digital Service y su misión, en conjunto con la agencia 18F, de la General Services Administration, es apoyar a los distintos departamentos de gobierno en la mejora de los servicios online.

Una lección a aprender de HealthCare.gov es que asignar a un único contratista un proyecto de sistemas de información gigante constituye un riesgo crítico. Para mitigar este riesgo hay que buscar la forma de distribuirlo entre varios proveedores. Sin embargo, uno de los problemas básicos identificados por Dickerson y su equipo es el mecanismo de compras públicas de software, el cual anima a licitar todo el alcance en una sola compra. Así que parte del trabajo del US Digital Service es mejorar la regulación de compras públicas de sistemas de información.

Otra lección no desligada de la anterior es que las metodologías de desarrollo en cascada tienden a hacer que los errores no se detecten a tiempo. Esto se mitigaría mediante desarrollos ágiles. Así, los mastodontes se podrían comer de a bocaditos y, de paso, dar entrada al mercado de software público a las PYME, que hasta ahora lo tienen de facto vedado.

La metodología ágil permite comenzar los proyectos con pocas definiciones, obtener productos en plazos muy cortos y detectar problemas tempranamente. Pero, por el otro lado, implica: una dificultad mayor para estimar plazos y presupuestos finales; que los proyectos sean más intensos, requiriendo ritmos que en muchos casos los funcionarios contraparte tendrán dificultad en asumir; y de parte de las empresas, se requiere desarrolladores con gran experiencia. Y todo esto supone proyectos (al menos inicialmente) más caros, una relación de mucha confianza entre cliente y proveedor (para nada obvia en las compras públicas) y la necesidad de una mayor capacidad articuladora por parte del cliente. El desafío para el ámbito público, donde las indefiniciones en las compras pueden dar lugar a problemas de transparencia y de cumplimiento de contratos, no es menor.

Como conclusión final, podemos decir que HealthCare.gov, tras sufrir severos problemas, logró obtener un producto que está siendo utilizado tal como se esperaba. Los aspectos más salientes de este proyecto y cuyo análisis nos será útil para nuestros proyectos son: una diferencia sustancial entre el presupuesto inicial y el final; el presupuesto colosal que los países desarrollados están dispuestos a asignar a la implementación de sistemas de información; la asignación de un proyecto de este tipo y de esa dimensión a un solo contratista; y la aplicación de metodologías de desarrollo rígidas (no ágiles).

Continuaremos con el análisis de más casos en el próximo post.

En: blogs.iadb.org

Leer más

“Complejidad de la gestión pública: aprendiendo de casos no exitosos. Parte 1”

Dicen algunos que el gobierno de Estados Unidos es la mayor y más compleja organización del mundo. Y es altamente probable que así sea. Baste para convencerse con considerar que su cometido es el de brindar servicios públicos a una de las mayores y más complejas sociedades del planeta, con un rol e influencia que se extiende por todo el globo y que implica coordinar el trabajo de varios millones de servidores públicos y las relaciones con decenas de millones de organizaciones y cientos (quizá miles) de millones de personas.

Conseguir que esa organización funcione razonablemente bien, es sin dudas un logro admirable, que ha sido acompañado por éxitos también formidables en los ámbitos económico, militar, cultural y tecnológico. En particular, en lo concerniente a la gestión pública, Estados Unidos ha tenido un papel gravitante en el desarrollo de marcos teóricos, en el de diversas metodologías de gestión de organizaciones y de proyectos, y en el de la revolución de las tecnologías de la información.

Los avances tan impresionantes y el alto grado de efectividad pueden dar la sensación de que en ese país no se tropieza, que allí el dinero público siempre se gasta adecuadamente y que cada proyecto que emprenden es exitoso o, al menos, casi. En este post, que es el primero de una serie dedicada a este tema, analizaré varios casos que reflejan situaciones difíciles, similares a las que se viven en los países subdesarrollados.

Señalaré fracasos, no con espíritu destructivo, ni para dar consuelo a quienes alguna vez hemos estado en proyectos no exitosos, ni para que dejemos de preocuparnos cuando se nos extienden los plazos o se nos dispara el presupuesto o el producto final no es el adecuado. Lo haré porque entiendo que los fracasos enseñan. Conocerlos puede ayudarnos a evitar algunas piedras. Y puede que contribuya a que tomemos mayor consciencia de que en gestión pública los cracks también le erran.

Todos los casos a los que me referiré han sido investigados y publicados por la prensa. Esto da fe de dos aspectos positivos que no siempre se dan en nuestra región: primero, un alto nivel de transparencia y, segundo y muy relevante, la existencia de periodistas con gran conocimiento de gestión pública, capaces de identificar y entender distintas situaciones y de analizarlas y transmitirlas adecuadamente. Seguramente los casos publicados sean bastante menos que los reales ya que no suele ser fácil obtener buena información de los fallos. Su divulgación suele enfrentar un obstáculo comprensible: detrás de los proyectos estamos las personas, tan dispuestas a hacer conocer nuestros logros como a intentar que no se conozcan los que no lo fueron.

En este post trataré el caso de los reportes del Ejecutivo al Congreso y en los próximos 3 posts otros 4 casos.

Caso 1: Informes que nadie lee pero que la ley prescribe.

En un artículo de David Fahrenthold se informa que el Congreso de Estados Unidos recibe anualmente unos 4.300 informes enviados por el poder ejecutivo. En muchos casos una considerable cantidad de recursos se derrocha en prepararlos sabiendo de antemano que nadie los leerá.

El poder legislativo necesita estar informado de lo que hace el ejecutivo y para ello se instrumentan los informes. El mal aparece cuando se abusa de los instrumentos burocráticos originalmente buenos. En muchos casos la desnaturalización del mecanismo se da al exigir por ley la elaboración y envío de determinados informes sin establecer una fecha de expiración o revisión de la norma. Los informes pasan así a ser inmortales, obligatorios para siempre. Y como sabemos, no es tan fácil hacer aprobar una nueva ley que mate al engendro cuando ya no sea necesario. Hay malas ideas que perviven, consumiendo recursos, simplemente porque nadie se molesta en matarlas. Muchas surgieron por la obsesión pertinaz de algún legislador que ya no pertenece a la cámara. El tema puede haber perdido interés pero su pesado legado sigue allí.

El resultado es que el Congreso de Estados Unidos ya no es capaz de supervisar su sistema de supervisión del poder ejecutivo. Nadie sabe exactamente cuántos informes se están realmente haciendo anualmente y cuánto cuesta hacerlos. En 1993 se hizo una estimación y el resultado fue de 163 millones (de dólares de 2014).

Esta falla es de tipo regulatorio y podría evitarse aplicando las buenas prácticas de mejora o simplificación regulatoria. El marco regulatorio se debe simplificar todo lo posible con el objetivo básico de minimizar los costos de cumplimiento de las normas.

La enseñanza de este caso es que debemos pensarlo dos veces antes de introducir nuevas normas. Siempre debemos intentar primero introducir los cambios sin agregar complejidad normativa y establecer mecanismos de revisión periódica de la regulación existente.

Continuaremos con el análisis de más casos en el próximo post.

En: blogs.iadb.org

Sobre el autor.- Alejandro Pareja Glass es Especialista en Modernización del estado del BID. Ingeniero en Telecomunicaciones, PMP, con varios años de experiencia en proyectos de implementación de software de negocio, diseño de procesos de negocio, BPM y gobierno electrónico en Argentina, México, España, Chile y Uruguay. Trabajó en proyectos para empresas de servicios públicos y logística y para varios organismos de gobierno (agricultura, medio ambiente, minería, trabajo y atención ciudadana). Sigue a Alejandro en Twitter @aparejagl

Leer más

Tips para sobrevivir en el ámbito de un gobierno regional o local a inicios de año (o Nueva gestión para el alcalde, trabajador municipal y vecino)

20150106-tips_de_nicolas_maquiavelo.jpg

“Pero no puede llamarse virtud, el asesinar a sus ciudadanos, traicionar a los amigos, no tener palabra, ni piedad, ni religión; estos medios harán ganar poder pero no gloria.”: Si usted esta rabiando en este momento podría ser, en parte, por el aporte de Nicolás Maquiavelo

Observo en los medios de comunicación las noticias sobre el actual proceso de transición que se está produciendo en el ámbito de los gobiernos regionales y locales, y considero que conviene ofrecer algunos desinteresados tips a usted, señor servidor civil CAS, locador de servicios, nuevo y casto alcalde, virginal presidente regional, proveedor del Estado o sufrido vecino:

Primeros días del mes de enero, cada cuatro años:

1. Deje las diferencias políticas en el pasado, ello puede definir su futuro laboral a comienzos del próximo año. Puede empezar a dar todo su esfuerzo o simplemente sacar la franela a mediados del año final de la gestión.

2. Quizás la adenda del contrato CAS por el que le renovaron para el siguiente año ya no sirva, ya que a espaldas suyas la comisión de transferencia pactó con el nuevo alcalde que “no se debe comprometer presupuesto para el siguiente año”.

3. En caso no lo dejen ingresar a su trabajo, solo por si acaso, lleve con usted un megáfono, cámara de video, plumones y cartulinas, cruz gigante, etc. Use vuvuzela si lo considera necesario. Hágase escuchar.

4. Si usted se exaspera con facilidad no olvide llevar, además, su agua de azahar, alcohol o tranquilizantes, etc. Que no le falte el aire, esté siempre preparado.

5. Si es locador, orden de servicio, servicios no personales (SNP) o servicios por terceros (y chambeó como permanente y para colmo horas extra), por desgracia usted ya fue. Ni derecho a certificado de trabajo tiene (solo constancia de servicios). No insista.

6. Generalmente los aguinaldos o gratificaciones no son pagados en el ámbito local porque se financian con el exiguo presupuesto municipal, (En el lenguaje de las áreas de Administración, Finanzas y Contabilidad esto se traduce como “no nos alcanza pues hermanito”). En este caso el brazo de la Ley es largo, el del MEF no.

7. En el ámbito de gobiernos locales muy pequeños nunca se lleve mal con el personal de limpieza, probablemente el también ejerce las funciones de gerente municipal. La vida te da sorpresas.

8. Ciudadano de a pie: Sea mas cauteloso cuando camine por la calle en estos primeros meses. No se confíe solo por pararse cerca a una cámara de seguridad. Probablemente esté desconectada por falta de pago al concesionario o ha sido adquirida tras un arduo proceso de selección y un oneroso pago al postor que obtuvo la Buena Pro (Ver: Fake Security Cameras a USD $ 14.97).

9. Si es asaltado no grite por ayuda. Es muy posible que por la falta de agentes de serenazgo, mas rateros vayan a ayudar a los maleantes que lo estan bolsiqueando.

10. Probablemente el choro que lo esta cogoteando haya sido sereno antes (por Locación o CAS). Si tiene el Know how pero no estabilidad laboral, entonces aprovechará muy bien la “capacitación” ofrecida por el municipio y la PNP.

11. Si usted es ex alcalde, desarme o borre cualquier evidencia de espacios del palacio municipal donde armó tremendas juergazas. Ver: Los Olivos: alcalde halla condones en “discoteca” en Palacio de la Juventud

12. Vecino: No produzca mucha basura entre la fecha de las elecciones municipales y el 6 de enero. La ira del ex alcalde es muy hedionda. Vea: Alcaldes no reelectos abandonan en venganza sus distritos. Dura Ley contra Alcaldes-Basura

13. Si no le renovaron su contrato, llame a la prensa, haga escándalo. Puede llevar una cruz tamaño personal, cadenas, candados (Yale o Forte preferentemente de acero, no de aluminio) o jeringas hipodérmicas. Sea efectivo.

14. Si demoran en liquidarlo o pagarle sus beneficios, llame a la prensa, haga escándalo. Se aceptan las herramientas de disuasión señaladas en el punto anterior.

15. Nunca vaya con la expectativa de encontrar una oficina limpia o con mobiliario en buen estado como parte de su nueva gestión municipal. Encontrará CDs rayados, diskettes, libros inútiles, etc. Colóquese en la peor situación.

16. Los que juran con el puño izquierdo hacia arriba lo hacen solo por pose. No se escandalice, ya es una ideología obsoleta. La polémica juramentación del regidor de Diálogo Vecinal Hernán Núñez.

17. Dígale a su secretaria que disperse a esos que están formando cola frente a la puerta de su oficina con sobre manila bajo el brazo. Empiece a delegar funciones.

18. Desafortunadamente, los certificados, medallas, reconocimientos, diplomas, etc que le hayan otorgado en la gestión anterior por haber expuesto su integridad física o hasta su vida, no le serán de utilidad en la nueva gestión. El Estado es ingrato, NUNCA espere nada de el.

19. Si es Alcalde o gerente nuevo, coordine con su amigo de la Marina de Guerra para que realice el respectivo “barrido” en su despacho.

20. Intente formar su propio partido político, haga mancha, sea más gregario, vea la posibilidad de unirse a otro grupo político para tomar el poder dentro de 4 años. Pero que el revanchismo no se propague en su existencia, trate de hacer buena política.

21. No se preocupe, nunca encontrará vacías las arcas fiscales. Sea optimista. Áncash: Alcalde de Samanco halló solo S/.0.10 céntimos en la caja chica

22. Es muy comprensible que sus ex compañeros (esos con quienes compartía su horas de almuerzo, sus conversaciones o se sentaron a su lado) no lo reconozcan mientras ingresan a trabajar y usted no. No se sorprenda.

23. Aunque no lo crea, el presupuesto es más sagrado que la biblia para los de área de Administración. Igual, usted mantenga su fe ante cualquier problema con ellos.

24. El contrato CAS es casi todo lo que usted se pueda imaginar: CASi beneficios (y solo si te vas), CASi Compensación por Tiempo de Servicios (solo un pago de vacaciones no gozadas y truncas), CASi despido (con el eufemismo “no renovación”), CASi licencias (si es mujer, ni se embarace en el CAS), CASi estabilidad (no sea cándido). En conclusión: “CASi trabajador”.

25. Ingrese al local municipal con casco. Coordine previamente con Defensa Civil, los bomberos, o el SAMU. Vea: Techo del municipio de Villa María del Triunfo cae sobre alcalde y dos funcionarios

26. Nunca hay un mal momento o lugar para juramentar como regidor (hasta una sala de partos es adecuada). ¿No cree? Lea: Regidora de Nuevo Imperial juró al cargo en sala de partos

27. Para el nuevo jefe de Recursos Humanos usted (que trabajó en la anterior gestión) es peor que el anticristo. Es más, usted esta infectado con el ébola. Entiéndalo.

28. No silbe o le haga piropos a la nueva regidora transexual de su comuna. No sea tan tarado e irrespetuoso. Lea:  Juramenta primera regidora transexual del Perú.

29. Es usted CAS: No, nadie lo estará esperando en la entrada del gobierno local o regional con una sonrisa y los brazos abiertos. No sea iluso.

30. Si usted fue contratista o proveedor de la gestión anterior y gana un concurso público hecho por la nueva gestión, prepárese para una nulidad. Sí, es un apestado.

31. Si el gobierno local o regional le tiene una deuda pendiente: También vaya preparándose para cobrar algún adeudo dentro de 3 años. Sea planificador y siempre con fe.

32. Verifique en su orden de servicios si SNP significa “Servicios No Personales” (locación de servicios) o solo quiere decir “Sin Ninguna Protección”. Lea atentamente su contrato, así como si le estuviera cediendo su alma a Don Satanás.

33. Si es mamífero no humano tampoco crea que se salva. Los despidos son a todo nivel: “Negrito”, la mascota de Emilima, fue echado por gestión de Luis Castañeda Lossio

34. Si no le gusta La Tinka, los juegos de azar o nunca fue timbero mejor no postule para alcalde: Cusco: Alcaldía del distrito de Quehue se definirá por sorteo , Perú: eligen alcalde con un una moneda por empate en elección

35. El actual sistema de remuneraciones es un caos. Por ello:

– Si usted pertenece al régimen laboral privado contemplado para el sector público (¿?) tiene todos los derechos que cualquier trabajo decente contempla. Siéntase bendecido.

– Si usted es CAS, tiene 2 opciones: aprovéchelo si le pagan muy bien, y si no, trate de salir de ahí.

– Si pertenece a la carrera administrativa (los 276 de Alan I, el orgulloso) usted esta condenado a desaparecer por el meteorito de la Ley Servir (pero solo si usted quiere…¿?!).

– Por último, si usted es locador, se puede ir para arriba a corto plazo con unos súperpagos de mas de S/. 10,000 Nuevos Soles mensuales, ¡felicidades!, pero a largo plazo se fregó porque cuando esté viejito seguramente estará vendiendo caramelos a falta de una pensión.

36. Pero no se preocupe porque si tiene un hermano, padrino o conocido en el poder usted puede acceder a un puesto temporal jugosamente remunerado y ser el preferido del jefe. Al final la vara le resolverá muchos de los obstáculos y contratiempos que enfrenta la gente que hace las cosas correctamente.

Pronto mas tips…

La orientación al ciudadano como principio orientador de la política de modernización de la Gestión Pública peruana

La razón de ser de la gestión pública es servir a los ciudadanos. Ello significa que el Estado y sus entidades deben definir sus prioridades e intervenciones a partir de las necesidades ciudadanas y en función de ello, establecer las funciones y los procesos de gestión que permitan responder más y mejor a esas necesidades con los recursos y capacidades disponibles en cada momento presente. Ello implica invertir el orden de razonamiento habitual en la gestión pública en el Perú: de un enfoque de oferta, supeditado a la racionalidad del Estado, sus organizaciones y servidores, a un enfoque de demanda, que parte de las necesidades y preferencias ciudadanas y busca agregar valor público en todas las intervenciones estatales.

Esta apuesta requiere inevitablemente de flexibilidad por parte del Estado para adaptarse a la diversidad de las preferencias y demandas de los ciudadanos, asociadas a sus múltiples realidades sociales, económicas, culturales y territoriales. Necesita por lo tanto, un Estado dialogante, abierto a escuchar y entender las necesidades de los ciudadanos, y a consensuar con ellos las respuestas que a través de sus políticas públicas, puede ofrecer a esas necesidades en cada situación.

En: POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA AL 2021

Al respecto revisar: MENTE, SOCIEDAD Y CONDUCTA: Informe del Banco Mundial que tiene como objetivo inspirar y guiar a los investigadores y a los profesionales que pueden promover un nuevo conjunto de enfoques sobre el desarrollo a partir de una consideración más completa de las influencias psicológicas y sociales.

Leer más

Servicio civil: La profesionalización del segmento directivo – El caso peruano

Perú: la opción de una reforma limitada pero viable (2008–13)

El proceso de reforma en Perú se desplegó a partir de la iniciativa del Congreso de la República para impulsar un proyecto de Ley del Empleo Público en 2007, que consolidaba la idea de una carrera funcionaria rígida y cerrada. La iniciativa generó en el gobierno el temor de que se impusiera una importante presión sobre las cuentas fiscales, mediante la incorporación a la carrera de una gran cantidad de contratados temporales. Ante dicho riesgo, el Presidente urgió al gabinete ministerial a elaborar una contrapropuesta.

Asumió la iniciativa el Ministro de Trabajo, que tenía una larga experiencia en temas laborales. El Ministro reunió un conjunto de expertos y, además, pidió apoyo al BID, a través del Programa de Modernización y Descentralización del Estado.

En 2008, el grupo de expertos concluyó que, dada la sucesión de intentos frustrados de reforma, sería más adecuado poner en marcha una estrategia menos ambiciosa en lugar de una reforma integral Entre los aspectos prioritarios se destacaron dos: la renovación de los niveles directivos y el contar con una agencia con capacidad de liderar la reforma. En relación con el primer punto, y tomando como referencia la reforma chilena, se recomendó instalar procesos transparentes y meritocráticos de selección de directivos intermedios. Dado que la clara diferenciación de los puestos de confianza y profesionales a nivel directivo no era factible, se sugirió un cuerpo especial de gerentes, a la luz de la experiencia del Cuerpo de Administradores Gubernamentales de Argentina de los años ochenta. Además, se insistió en la necesidad de contar con una agencia de carácter ejecutivo para liderar la reforma.

El Ministro de Trabajo reunió apoyo al interior del gabinete, sosteniendo reuniones con el Presidente del Consejo de Ministros, el Ministro de Economía y Finanzas y el Presidente Alan García. En las reuniones la propuesta acerca del cuerpo se focalizó en cargos directamente vinculados a la ejecución de la inversión pública. A esta idea se sumó la insistencia de un costo conocido y acotado del cuerpo, con un impacto fiscal menor. Durante las reuniones, se logró la incorporación de la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) en el proceso de elaboración de la reforma, y el apoyo explícito del Ministro de Economía y Finanzas. Como estrategia legal, se decidió que se elaboraría un decreto por cada medida propuesta (eran cinco en total), a fin de evitar una norma extensa, en cuyo caso el veto a algún tema específico podría obstruir al conjunto de medidas. Finalmente, se decidió aprovechar las facultades legislativas delegadas al Ejecutivo con motivo del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, puesto que dicha delegación contemplaba medidas generales de modernización del Estado.

El equipo de expertos se dedicó a la elaboración de los decretos. En relación con la nueva agencia, se buscó una organización independiente, atendiendo al hecho de que debía garantizar la selección meritocrática del cuerpo de directivos. De acuerdo con la Ley del Poder Ejecutivo se decidió que la agencia rectora del sistema de servicio civil para el gobierno central y los gobiernos subnacionales sería el Organismo Técnico Especializado (OTE). Se propuso que el Consejo Directivo (a ser nombrado por el Presidente) estuviera compuesto por especialistas en gestión pública y recursos humanos (RR.HH.). Para garantizar su independencia técnica, se planteó que los miembros del Consejo se renovaran escalonadamente, y tuvieran causales de remoción claramente tipificadas e incompatibilidades predefinidas.

En el caso del Decreto sobre el Cuerpo de Gerentes Públicos, se apuntó a seleccionar progresivamente a un conjunto de profesionales, a los cuales se capacitaría en gerencia pública y ejecución del gasto, para luego ofrecerlos a las instituciones estatales para ocupar puestos de mando medio, dentro de un nuevo marco de carrera y remuneración aplicable solo a estos cargos. Se eligió la modalidad de un “cuerpo” porque se estimó difícil que, sin el sostén de una entidad técnica distinta de la de destino, los gerentes pudieran mejorar la gestión en las instituciones de destino y además ejercer la autonomía que corresponde a directivos profesionales. Los miembros del cuerpo rotarían en varias posiciones a lo largo del tiempo, manteniendo siempre su pertenencia al mismo y volviendo a él cuando concluyeran su período en una posición determinada. La remuneración de cada gerente sería compartida entre el cuerpo y la institución de destino, de manera que pudiera ser mayor a la que la posición ofrecía por sí sola. Se acordó también que el cuerpo tendría carácter transitorio, puesto que en algún momento sería necesario incorporar a los gerentes a una carrera regular pero renovada. Además, se optó por promover un régimen voluntario, en el cual fueran las entidades públicas las que solicitaran los gerentes, y un régimen laboral especial para los miembros del cuerpo, de manera que los gerentes no tuvieran inamovilidad sino contratos de tres años con el cuerpo, renovables según su desempeño. Además, entre otros aspectos, tendrían también una remuneración sensible al costo de oportunidad.

Ante el borrador del Decreto, surgieron observaciones del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Las atribuciones que se proyectaba dar a la nueva agencia en temas salariales habían sido siempre ámbito de acción privilegiada del MEF. Por otra parte, se discutía de qué partidas presupuestales debían salir los fondos para financiar la nueva agencia y el cuerpo de gerentes públicos. La primera preocupación logró ser zanjada con la inclusión del Director de Presupuesto Público del MEF como miembro permanente del Consejo Directivo de la nueva entidad. En cuanto al financiamiento de esta última, fueron claves las claras señales de apoyo del Presidente a la propuesta.

En 2008 se aprobaron los decretos mediante los cuales se creó la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) y el Cuerpo de Gerentes Públicos (CGP) (dependiente de la anterior). El paquete incluía también decretos sobre capacitación y evaluación de funcionarios públicos, un nuevo régimen para las contrataciones temporales y la creación del Tribunal del Servicio Civil.

Para la implementación del CGP, SERVIR elaboró el Reglamento del Decreto, que también comprendía un diseño detallado de los procesos de reclutamiento, selección, acompañamiento y evaluación del CGP y, en negociación con el MEF, una propuesta novedosa de remuneración directiva. En el proceso de diseño, los funcionarios de SERVIR conocieron experiencias de selección de directivos de otros países, en particular la de Chile.

Antes del primer proceso de selección de gerentes, se decidió que:

1. Para cada puesto se elaboraría una línea de base, con indicadores y metas, como insumo para los Convenios de Asignación entre el gerente, la entidad de destino y SERVIR.

2. El vínculo laboral de los gerentes sería con la entidad de destino y no con SERVIR.

3. El reclutamiento se realizaría en función de puestos tipo y no de posiciones individuales (los puestos tipo eran una abstracción de puestos comunes, que coincidían con las características de los cargos ligados al ciclo de gasto).

4. La selección sería responsabilidad de SERVIR, pero empresas del sector privado ejecutarían la fase de reclutamiento y preselección (revisión de CV y pruebas técnicas, por ejemplo) de manera anónima hasta entregarle a SERVIR una terna para cada posición concursada.

5. La selección se basaría en un enfoque de competencias.

6. Los candidatos seleccionados participarían de un curso introductorio (con evaluación final), en paralelo al cual se terminarían de analizar sus competencias y se realizaría una entrevista con directivos de SERVIR.

7. La remuneración consistiría en una escala de cinco bandas salariales, definidas no solo en función de la complejidad de los puestos, sino atendiendo también a la complejidad del nivel de gobierno en que se ubica la posición, a la correspondencia con los salarios de mercado y al costo de oportunidad de los candidatos (con relación a su historia salarial del último año). Con estas definiciones, se realizó una primera convocatoria a través de un sistema informático diseñado a medida que resultó en 3.200 postulantes. En un proceso de selección que contó con la veeduría de la AsociaciónCivil Transparencia, el consorcio responsable entregó a SERVIR una nómina de 89 nombres. Finalmente, el curso introductorio y la entrevista individual condujeron a la selección de 49 profesionales. El proceso de asignación de los gerentes a los cargos previstos no estuvo exento de dificultades, ya que en algunos casos SERVIR no tuvo a disposición las herramientas legales necesarias para hacer cumplir los acuerdos previos con las instituciones de destino. Finalmente, un total de 36 gerentes públicos fueron asignados a sus puestos.

En años posteriores, SERVIR aprovechó los aprendizajes del proceso de implementación para introducir mejoras que aceleraron la selección y desincentivaron la negativa de las instituciones de destino para recibir al gerente solicitado. Entre 2009 y 2013 se realizaron seis convocatorias más, mediante las cuales se seleccionaron a 295 gerentes, de los cuales 143 estaban asignados a julio de 2013. El 63% se asignó a entidades del Poder Ejecutivo Nacional, el 18% al Poder Judicial y el 19% a gobiernos subnacionales. En este último grupo, y con el fin de evaluar el impacto de los gerentes públicos en el objetivo de mejorar la ejecución del gasto en los gobiernos regionales, SERVIR documentó una mejora promedio del 88% en la ejecución del presupuesto de inversión antes y después de la incorporación de los gerentes (SERVIR, 2014).

Fragmento extraído de: Al servicio del ciudadano – UNA DÉCADA DE REFORMAS DEL SERVICIO CIVIL EN AMÉRICA LATINA (2004–13)

Leer más

¿Qué es una Unidad Ejecutora?

Los Organismos Públicos son entidades desconcentradas del Poder Ejecutivo, con personería jurídica de Derecho Público. Tienen competencias de alcance nacional.

Están adscritos a un Ministerio y son de dos tipos:

1. Organismos Públicos Ejecutores, cuya creación y disolución se realiza por Ley a iniciativa del Poder Ejecutivo.

2. Organismos Públicos Especializados, cuya creación y disolución se realiza por Ley a iniciativa del Poder Ejecutivo.

En ambos casos, su reorganización, fusión, cambio de dependencia o adscripción se acuerdan por decreto supremo con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros.

Los Reglamentos de Organización y Funciones respectivos se aprueban por decreto supremo con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros.

El artículo 30º de la Ley Marco del Empleo Público establece que los Organismos Públicos Ejecutores ejercen funciones de ámbito nacional y que se crean cuando existen las siguientes condiciones:

1. Se requiera una entidad con administración propia, debido a que la magnitud de sus operaciones es significativa; o

2. se requiera una entidad dedicada a la prestación de servicios específicos.

Asimismo, los Organismos Públicos Ejecutores:

1. Están sujetos a los lineamientos técnicos del Sector del que dependen; y la formulación de sus objetivos y estrategias es coordinada con estos.

2. Su política de gasto es aprobada por la entidad de la que dependen, en el marco de la política general de gobierno.

3. No tienen funciones normativas, salvo que estén previstas en su norma de creación, o le fueran delegadas expresamente por el Ministerio del cual dependen.

4. Están dirigidos por un Jefe, cuyo cargo es de confianza. Por excepción, podrán contar con un Consejo Directivo, cuando atiendan asuntos de carácter multisectorial. En estos casos, su Consejo Directivo estará integrado sólo por los Ministros o los representantes de los sectores correspondientes.

Para el Ministerio de Economía y Finanzas, la Unidad Ejecutora constituye el nivel descentralizado u operativo en las entidades públicas.

Una Unidad Ejecutora cuenta con un nivel de desconcentración administrativa que:

a. determina y recauda ingresos;

b. contrae compromisos, devenga gastos y ordena pagos con arreglo a la legislación aplicable;

c. registra la información generada por las acciones y operaciones realizadas;

d. informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas;

e. recibe y ejecuta desembolsos de operaciones de endeudamiento; y/o

f. se encarga de emitir y/o colocar obligaciones de deuda.

Recuerde, La Unidad Ejecutora es el órgano o dependencia que cuenta con capacidad legal para ejecutar Proyectos de Inversión Pública de acuerdo a la normatividad presupuestal vigente. Sus funciones se centran principalmente en la fase de inversión y esta a cargo de la evaluación ex-post del proyecto. 

Ejemplo: Zona Arqueológica Caral, Unidad Ejecutora 003 del Ministerio de Cultura
20140706-organigrama_unidad_ejecutora.jpg

En:

Ley Nº 29158 

Artículo 10° Directiva N° 001-2011-EF/68.01

mef.gob.pe

Modernización y desarrollo: Servir pre publicó reglamento general de la Ley del Servicio Civil y para gobiernos locales

La Autoridad Nacional del Servicio Civil-SERVIR puso a disposición y conocimiento de la ciudadanía el proyecto de reglamento general de la Ley del Servicio Civil, Ley N° 30057, y reglamento del régimen especial para gobiernos locales con el objetivo de recibir comentarios y sugerencias de las personas interesadas para, de esta manera, contar con una propuesta de reforma del servicio civil validada por diversos sectores del Estado y de la sociedad civil.

Puede acceder a los reglamentos a través del siguiente enlace:

http://inst.servir.gob.pe/index.php/es/servicio-civil/prepublicacion-de-reglamentos.html

Leer más

1 2