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Hay una razón por la cual muchos esfuerzos para implementar el empowerment no llegan a buen puerto. La razón tiene que ver con las percepciones mentales de los líderes o agentes del cambio organizacional. Podemos decir que hay dos tipos de mentalidad en los líderes hoy. Están aquellos que piensan que un cambio organizacional drástico es parte de un proceso evolutivo y aquellos con un punto de vista más mecanicista, que imaginan organizaciones como máquinas construidas y reensambladas y se focalizan en factores mecánicos para alcanzar el éxito.

Están aquellos líderes que ven a sus organizaciones como jardines y aquellos que ven a sus organizaciones como máquinas. Una organización puede crecer o no como las rosas en el jardín. Pero las empresas obedecen leyes de un sistema orgánico mucho más amplio que los sistemas que rigen las máquinas.

Lo que tanto las organizaciones como los jardines necesitan, son personas que provean de una visión y un planeamiento, que quieran ensuciarse las manos plantando, sacando maleza y cosechen los beneficios de sus esfuerzos. Lo que ambos necesitan son jardineros. Es importante tomar esta metáfora del jardín para cultivar de manera apropiada un entorno de trabajo con empowerment. El empowerment es un proceso orgánico, que evoluciona y que debe ser cultivado y nutrido para que prospere.

El empowerment es una forma de ser. En esta forma de ser, la gente conoce los límites dentro de los cuales tienen libertad para trabajar, y los límites son apropiados para su experiencia y madurez.

En un entorno de empoderamiento, la gente está comprometida en la toma de decisiones que afectan la calidad de su vida laboral y la calidad del producto o servicio que ofrecen a sus clientes. Las personas empoderadas tienen el feedback(1) necesario, el entrenamiento y el conocimiento para desempeñar su trabajo de forma exitosa.

Nadie puede ordenarle a la gente en el trabajo que sea empoderada. Lo mejor que puedes hacer es crear un sistema que refuerce esa forma de ser. El empowerment no se alcanza por hablar y hablar de ello. O bien el sistema donde se trabaja promueve el empoderamiento o bien promueve el endullment (2).

Con el empowerment:
– La gente está orgullosa de su desempeño en la empresa.
– La gente está involucrada en la toma de decisiones.
– La gente tiene límites que son apropiados.
– La gente tiene una sensación de que es dueña de su trabajo.
– La gente hace el seguimiento de su propio rendimiento.

(1) Dar feedback positivo consiste en afirmar, aceptar o aprobar el comportamiento o las acciones de otras personas. El feedback positivo puede ayudar a mejorar nuestras relaciones, aumentar la confianza de la gente, favorecer la motivación y, en general, a hacer las cosas más fáciles y divertidas para todos. No obstante, es importante recordar que nuestra intención tiene que ser sincera, que realmente queremos celebrar el hecho de que nuestras vidas se han enriquecido con la aportación de otros y que, por tanto, no esperamos nada a cambio.

Instrucciones para dar feedback positivo:

1. Utiliza palabras concretas y descriptivas para decir de qué manera esa persona ha contribuido a nuestro bienestar.
2. Expresa también sus sentimientos, cómo te has sentido en relación con lo que esa persona ha hecho por ti, o por otras personas.
3. Intenta dejar claro qué necesidades hemos podido satisfacer con lo que esa persona ha hecho.
4. Celebra lo ocurrido y anima a que se de más a menudo.

(2) Lo contrario a empowerment es endullment. Significa cuando el management adopta una postura autocrática, no comparte información, no ofrece indicadores de desempeño entonces los trabajadores se comportan dentro de una resistencia pasiva, se vuelven apáticos, fallan en sus tareas y crece el ausentismo. En un entorno así los empleados son como amebas, se mantienen ocultos por la gerencia y reciben las sobras de todo lo que se cocina en la organización.

Con el endullment:
– A la gente se le dice que hacer.
– Los límites son muy cortos.
– El feedback proviene sólo de una persona con autoridad.
– La sensación de ser dueño es ínfima.
– La gente es apática de su trabajo en la empresa.

“Empowerment and Democracy in the Workplace: Applying Adult Education Theory and Practice for Cultivating Empowerment”. John R. Dew; Quorum Books, 1997. 202 pgs.

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