Modelos para la organización profesional del servicio civil
Hay muchas opciones para la organización profesional del servicio civil. Por ejemplo, existe el modelo de Cuerpos Profesionales para la inducción de empleados profesionales que se usa en Francia. En este modelo elitista los empleados de carrera entran solo desde algunas escuelas preparatorias especiales, y son miembros de su cuerpo para su vida profesional incorporando siempre elementos de la política. De hecho, después de su servicio público muchos de ellos entran a la política y llegan a puestos elegidos por su influencia.
También hay el modelo de la Gran Bretaña, del burócrata sin carrera. Este modelo es medio elitista. La gran parte de ellos entran al servicio desde las universidades más prestigiadas del país, pero trabajan sin reconocimiento público y sin un papel directo político –solo avisan técnicamente los ministros de cualquier partido–, no hay puestos de confianza en sí. Después de su periodo de servicio nunca entran a la política.
El tercer modelo es lo que evolucionó y que se emplea en EEUU. Esto es el “modelo representativo” en el cual los servidores públicos reciben su formación académica en cualquiera universidad del país. Entran por examen y siguen recibiendo su capacitación profesional por dos vías: tanto internamente en la agencia gubernamental, como por programas universitarios en los que reciben diplomas y/o títulos profesionales. Aproximadamente 3% de estos puestos son puestos de confianza y ellos son actores políticos; los demás son integrantes del sistema de méritos.
Ese sistema no es elitista porque los empleados vienen de todas partes del país, y de todas las universidades. Sin embargo, para poner este modelo en efecto es necesario tener un sistema de universidades descentralizadas y de calidad académica, tal y como se hace en EEUU a través de un sistemas de acreditación nacional de universidades y de programas académicos.
El segundo problema –el tamaño de la burocracia–, no es fácil superar. La cantidad numerosa de empleados organizados jerárquicamente presenta oportunidades perversas para esconder información sobre su rendimiento, y recibir en efecto indemnización de su mala conducta. Este hecho es ayudado por la tendencia de burocracias largas a absorber información pasada a cada nivel. Lo que pueda resultar es la desmotivación de buenos empleados cuando saben que los malos son protegidos por las circunstancias.
La manera en la cual se evita este problema, en el sistema norteamericano, es a través de la evaluación de desempeño, tanto de individuos como de órganos o grupos. El primero es la medición del rendimiento del empleado y el segundo la productividad de la unidad. Pero para tener la evaluación de desempeño en buen funcionamiento hay que asegurar dos asuntos claves. Primero, que la información llegue a las manos de los empleados en si, y también a aquellos que toman las decisiones, a través de información específica, sobre conducta. Segundo, que los resultados de la evaluación estén vinculados al pago -la idea clave es tener un sistema que tenga semejanza al mercado, a más rendimiento, más pago.
También, es necesario tener un sistema de disciplina progresiva, capacitación y desarrollo de empleados, apuntado a resolver sus deficiencias, a través de la evaluación: lo que se persigue es tener éxito. La idea es un sistema en el que los empleados sean premiados y tengan incentivos para el desarrollo de sus capacidades.
Además hay otro elemento clave en el sistema norteamericana que es la transparencia en la información sobre el servicio publico. Es importante para crear una imagen buena, pues sin ella no se pueden atraer a los mejores recursos humanos al servicio civil. Esto implica que toda la información sobre el rendimiento y productividad de las agencias públicas debe llegar, o por lo menos, estar disponible al público.
Con todo, la reestructuración del servicio público no es suficiente para convertirse en un servicio civil de carrera, que persiga una estrategia de políticas eficientes para el Estado.
