Una organización que tenga incorporada la cultura del conocimiento cuenta con enorme ventaja. No puede pasar desapercibida antes de cualquier otro paso hacia cualquier otro ámbito. Así como es imposible crear un hospital que no tenga una cultura de salud y cuidado de los pacientes, si una compañía no tiene asimilada la cultura del conocimiento, no se puede pensar en cualquier modelo de gestión del capital intelectual.

La cultura empresarial esta mas conectada con factores sociales que tecnológicos, de hecho compañías ejemplos de capital intelectual han logrado el reconocimiento gracias a que aplicaron soluciones y propuestas sociales, en lugar de remedios tecnológicos. Xerox parece haberlo comprendido fácilmente, para Enrique Cervetti “el éxito en la gestión del conocimiento tiene poca relación con las maquinas y la tecnología, el proceso es en un 90% social y de infraestructura un 10%”.

Las empresas deben privilegiar la conexión humana mas que la conexión al módem o cualquier otro elemento tecnológico ya que la tecnología es un soporte de lo humano y se usa como recurso que las personas agilicen sus tareas, al menos esta es la característica que muestran las empresas que han tenido éxito en la gestión del conocimiento. Si no hay una cultura incorporada, la intranet, los foros virtuales, las bases de datos virtuales, las web, etc de nada servirán.

Rhone-Poulenc SA, una compañía francesa líder en el sector de la química y la farmacología, cree que la creación de un cultura corporativa que promueva la creatividad y la innovación es esencial a la hora de dirigir una empresa de cara a dirigir una empresa del siglo XXI. Peter Neff, jefe ejecutivo de la compañía sostiene que el éxito de la compañía depende de las personas y el éxito de la empresa en el futuro dependerá de la capacidad que se tenga para explotar la sabiduría colectiva, compuesta por la acumulación de criterios, percepciones, experiencias, intuición, e inteligencia de todos los empleados.

Las empresas deben privilegiar la conexión humana más que la conexión al modem
Incorporar una cultura del conocimiento presenta también diversos inconvenientes y problemas. El mas común es el instinto natural de las personas a no compartir lo que saben con otros. Este es quizás el problema principal que enfrentan los departamentos de recursos humanos que intentan aplicar cualquier practica de gestión del conocimiento. También, en el mejor de los casos, el capital humano está mas predispuesto a sacar conocimiento, mas que a depositar conocimientos. Es cierto que el conocimiento es poder y esto explica en parte lo anterior, sin embargo hay otros factores culturales.

La razón parece sencilla teóricamente, las personas no comparten los conocimientos que tienen porque no tienen un “motivo” que las “motive” a hacerlo. Desde el punto de vista practico parece mas complicado, de manera que veremos las tres causas principales:

Los recursos humanos no comparten los conocimientos:
1. No saben que otra persona necesita esa información
2. Hay una falencia de espacios y recursos propicios para divulgar el conocimiento
3. No son premiados o reconocidos por compartir el conocimiento acumulado que tienen.

Brindando espacios y recursos para fomentar el conocimiento encontramos que las personas están dispuestas a divulgar todo lo que saben. Una empresa farmacéutica japonesa dispuso de un salón especial para que las personas se junten a tomar el té y compartir datos e información de una manera informal. Otras compañías han armado bibliotecas virtuales donde todas las personas tiene acceso a la información y el tema que deseen. Las paginas amarillas digitales también son un excelente espacios para buscar a los profesional y saber cual hizo tal tarea o quien es el especialista en.

La reconocimiento es un incentivo que nos empuja a seguir haciéndolo. El reconocimiento no tiene porque ser económico. La experiencia y las investigaciones relacionadas al tema indican que reconocimiento publico tiene mas valor para las personas que el vinculado al dinero.

La cultura empresarial debe estar más asociada con los factores sociales que con los tecnológicos
Un director de sucursal utiliza caramelos como modo de agradecimiento lanzándoselos a las personas en las reuniones. Lo mas llamativo es que nadie come los caramelos sino que los dejan el escritorio como prueba del buen aporte de conocimiento en las reuniones. Otro directivo da un como premio un casco de bombero de juguete cuando apaga un “incendio” con conocimiento nuevos e innovadores, estos cascos se exhiben con orgullo entre los empleados.

Estos son resultados de una cultura corporativa comprometida con el conocimiento, sin embargo, las causas son mucho mas poderosas y están ligadas a otros aspectos actitudinales. Si en el capital humano hablamos de la importancia de las actitudes y las colocamos en la base del capital humano, podemos resumir diciendo que la sumatoria de actitudes individuales es lo que determina la cultura en la empresa. Para ser mas especifico, aquí tengo una paquete de cigarrillos, en uno de los costados dice: “El fumar es perjudicial para la salud”. A pesar de esta indicación……. cuanta gente aun sigue fumando?. En una compañía si les dice a los empleados “Deben compartir el conocimiento”, cuantos lo harán efectivamente y por convicción?.

La existencia de una cultura corporativa inspirada en la convicción de cada uno de los integrantes es mucho mas productiva que una cultura corporativa aplicada por imposición desde la gerencia, y este aspecto se debe tener en cuenta a la hora de aplicar cualquier práctica para gestionar el conocimiento.

* Pablo L. Belly

Estructurando una alianza más productiva
ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON Y BJARNE RUGELSJOEN INVESTIGADORES
El Comercio

Las alianzas corporativas son una apuesta 50/50; al menos eso dice un estudio de McKinsey & Company, el cual halló que solo la mitad de todos los ‘joint ventures’ produce retornos para cada socio por sobre el costo del capital.

Eso es alarmante, dado que las asociaciones y alianzas son centrales para la mayoría de los modelos de negocios de las empresas. Si bien estas alianzas servían originalmente para tercerizar las partes secundarias de las cadenas de suministro, en la actualidad se espera que generen una ventaja competitiva. De modo que es necesario aumentar radicalmente sus posibilidades de éxito.

¿Por qué las alianzas fracasan tan a menudo? La principal culpable es la forma en la que han sido organizadas y gestionadas. La mayoría se define por los acuerdos de nivel de servicio (SLA por Service Level Agreements) que identifican lo que cada parte se compromete a entregar, en lugar de lo que cada una espera de la asociación.

Los gerentes de alianza no saben si deben ceñirse a las condiciones originales o renegociar. Llegados a ese punto, los líderes de las empresas han vuelto a dirigir sus propias organizaciones y no han hecho un seguimiento para asegurarse que se materialicen las sinergias esperadas.

Dado que los ejecutivos normalmente permanecen bajo las políticas de recursos humanos de su organización matriz y siguen el camino de desarrollo de carrera dictado por esta, hay poco incentivo para comprometer mucha energía en el proyecto.

Con esta dinámica en juego, es fácil ver por qué la mayoría de las alianzas tiene un desempeño decepcionante. Pero los problemas pueden ser resueltos si las empresas cambian su foco desde las operaciones y los deberes contractuales hacia la estrategia y el compromiso.

LA ANATOMÍA
Solvay, una de las 40 empresas farmacéuticas más importantes del mundo, desarrolla una gama de productos de avanzada.

Se trata de una organización impulsada por la investigación, que posee competencias formidables en el proceso de descubrimiento de medicamentos. Pero el costo promedio por introducir sustancias nuevas subió a más de US$ 1.000 millones por cada compuesto exitoso, lo que hace más difícil que capitalice sus competencias de investigación.

Los ejecutivos opinaban que la organización sería más eficiente y alcanzaría mejores resultados si tercerizaba a un solo socio la gestión de todo lo relacionado con los ensayos clínicos.

Solvay comenzó la transición hacia este modelo y eligió a Quintiles, uno de sus proveedores, para que realizara todas las etapas del proceso de ensayo. Esta empresa ayudó a desarrollar o comercializar los 30 productos farmacéuticos de mayor venta y nueve de los 10 mejores compuestos biológicos.

En 2001, cambiaron su relación transaccional por una de asociación preferente. Bajo los términos del acuerdo, Solvay consolidó un número significativo de sus proyectos tercerizados con Quintiles, a cambio de que esta redujera sus precios normales.

Ambas compañías formaron un equipo clínico conjunto para cada compuesto, a fin de gestionar los aspectos estratégicos y operacionales de los ensayos clínicos. También formaron equipos funcionales para mejorar los procesos más importantes en el ciclo de creación de medicamentos.

Un comité de desarrollo conjunto supervisó, estableció hitos y monitoreó el progreso.

El contrato inicial de cinco años funcionó bien. Pero, en el 2006, cuando llegó el momento de su renovación, ambas empresas pensaron que podrían generar incluso más valor si eran capaces de pasar de su asociación a una verdadera alianza.

Una plataforma de desarrollo integrada –que uniera las fortalezas de cada empresa – daría oportunidades de lograr más ganancias en productividad, eficiencia y velocidad de desarrollo, que van mucho más allá de la tercerización tradicional.

También estaban dispuestas a compartir los costos de desarrollo para ciertos productos Solvay, lo que aumentaba su capacidad de desarrollo, enviaba más trabajo a Quintiles y generaba más oportunidades de recibir comisiones si se lograban los objetivos propuestos.

Las firmas sabían que deberían cambiar la forma en que trabajaban juntas.

Los ejecutivos identificaron que debían reforzar el énfasis en las condiciones contractuales de la alianza en vez de forjar una estrategia conjunta; el gasto de tiempo y esfuerzo vendiendo la alianza internamente en lugar de gestionar su estrategia; el énfasis en controlar la alianza y extraer los retornos que en remover las barreras para la ejecución exitosa de la estrategia.

Los ejecutivos pensaron que un sistema de gestión basado en las herramientas del ‘balanced scorecard,’ que ambas compañías ya usaban internamente, ayudaría a abordar esos problemas.

EL ‘SCORECARD’
Un comité directivo conjunto supervisó la creación del mapa y del ‘scorecard’ y condujo el proceso de creación del gobierno corporativo. Presidido por el jefe de I&D de Solvay, el comité incluyó también a su jefe de Investigación Clínica y a su director de Finanzas, además del presidente del grupo de Desarrollo Clínico de Quintiles y a su vicepresidente ejecutivo de Desarrollo Corporativo.

Dos ‘gerentes de alianza’, uno de cada empresa, eran responsables de impulsar la implementación de los objetivos estratégicos establecidos por el comité. Supervisaron los proyectos, desarrollaron las estructuras de gestión, implementaron herramientas de desempeño y ejercieron una labor como los principales contactos de comunicación entre los participantes de la alianza.

Un consultor externo brindó una perspectiva objetiva y ayudó a negociar un acuerdo sobre las metas conjuntas. Los miembros del equipo sostuvieron entrevistas individuales con ejecutivos claves. Las discusiones mostraron algunos aspectos negativos en los 5 años de relación entre ambas empresas.

El gerente de alianza de Quintiles señaló: “Todavía existen grupos de personas que no están trabajando estratégicamente dentro de la alianza. Es necesario que las ayudemos a entender que se trata de algo diferente del modelo proveedor/cliente tradicional, basado en la transacción”.

Después de una serie de talleres y entrevistas con cada miembro del comité, el equipo de proyecto identificó los objetivos estratégicos de la alianza en cinco temas estratégicos: vivir la alianza, colaboración, rapidez e innovación de procesos, crecimiento y valor para ambas firmas.

Luego, el equipo de proyecto trabajó con el comité y los empleados que participarían en la alianza para trazar un mapa estratégico completo, que demostraría cómo los objetivos ligados con las diversas temáticas entregarían valor colectivamente.

Este se dividió en cuatro áreas que muestran cómo los objetivos para los empleados y las organizaciones forman parte de las metas de los procesos de negocios, lo cual satisface las necesidades de los clientes de la alianza. A su vez, cumplir con las expectativas de los clientes, crea valor para los ‘stakeholders’.

El proceso para alcanzar un consenso permitió que todos los participantes creyeran en el valor de la alianza y lo entendieran. Los empleados participaron en las sesiones de trabajo dialogando sobre los beneficios potenciales para cada empresa. Estas conversaciones fueron el primer paso hacia una mayor transparencia y el establecimiento de la confianza.

Luego, los equipos funcionales crearon ‘scorecards’ para cada uno de los cinco temas, donde especificaron índices, metas e iniciativas respecto de cada objetivo. Con esto listo, los gerentes de alianza podían determinar los objetivos personales y recompensas para cada uno de los más de 500 empleados involucrados en la alianza. Los equipos funcionales usaron el mapa y los ‘scorecards’ para identificar mejores prácticas y rediseñar procesos de negocios claves.

Con la ayuda de los departamentos de comunicaciones internas de ambas empresas, los gerentes de alianza lideraron un importante esfuerzo para promocionar el mensaje entre los empleados.

GOBIERNO CORPORATIVO
Si bien la creación del mapa y del ‘scorecard’ ubicó en un mismo espacio a las dos empresas, los participantes reconocieron que necesitaban un gobierno corporativo para monitorear continuamente la asociación y mantenerla encaminada.

Los gerentes pidieron a los altos ejecutivos convertirse en líderes temáticos; cada uno a cargo de los objetivos de uno de los temas y de supervisar las iniciativas interfuncionales relacionadas con el tema.

Los equipos temáticos solicitaron sugerencias de los equipos funcionales y clínicos conjuntos sobre formas de lograr los objetivos estratégicos. Además presentaron las iniciativas más prometedoras al comité. Luego, con las propuestas aprobadas, monitoreaban su ejecución en los equipos funcionales y clínicos conjuntos.

Con la información brindada por los equipos temáticos y los equipos funcionales y clínicos conjuntos, monitorea los logros, se abordan los problemas de relaciones surgidos, se reasignan recursos y se toman decisiones sobre temas sin resolver.

Dado que todas las partes acordaron que compartir información era una prioridad estratégica, el comité se sintió con la autoridad para trabajar con los departamentos de TI de cada empresa y permitir a los empleados de la alianza acceso a los tableros de mando operacionales de Quintiles.

Los pasos para afianzar la alianza
Para que la colaboración interentidades produzca las máximas recompensas, los socios deben acordar primero la estrategia y luego dar paso al diseño de los índices para evaluar la calidad de la implementación.

Deben comunicar una visión común y ofrecer aquellos incentivos que motiven a los empleados a mejorar la colaboración y lograr resultados.

También necesitan un proceso que les permita hablar francamente sobre las dificultades que puede tener la alianza, resolver los conflictos, compartir información y adaptar constantemente la estrategia a las cambiantes condiciones externas, así como a las capacidades internas recientemente creadas.

El sistema de gestión del “balanced scorecard” brinda un marco para que los socios trabajen en forma cooperativa y productiva, de modo de obtener los beneficios que ninguno podría lograr por sí solo.

LAS FALACIAS QUE PUEDEN FRUSTRAR UNA PROMETEDORA CARRERA
MONIKA HAMORI. PROFESORA DE RECURSOS HUMANOS EN IE BUSINESS SCHOOL EN MADRID
El Comercio

Ascender en la jerarquía de una empresa solía ser la recompensa por la lealtad. Pero en los años 80, a medida que las firmas eliminaban capas de gestión, los ascensos se volvieron más escasos y espaciados en el tiempo. Para subir, los ejecutivos empezaron a ir de una empresa a otra. Una encuesta del 2009 realizada por la red profesional ExecuNet reveló que los ejecutivos hoy permanecen en una organización durante un promedio de apenas 3,3 años antes de irse a otra firma. Los cambios de empresa duplican el número de cambios dentro de la compañía.

Pero, ¿acaso es verdad que los cambios frecuentes de empleadores ofrecen una vía rápida para los puestos altos? De acuerdo con mi investigación, la respuesta es no. De hecho, esa es una de las cuatro falacias sobre la carrera profesional que identifiqué en un estudio sobre cómo avanzan los ejecutivos. Comprender la realidad detrás de los cambios de trabajo le ayuda a los ejecutivos a planificar su futuro.


DE SALTO EN SALTO
La primera falacia es la idea de que se asciende más rápido al cambiar sucesivamente de empresa. Esta es reforzada por los consejeros de carrera, pero los datos muestran que los ejecutivos ‘errantes’ no suben más rápido que los que se quedan en una firma.

Mi análisis de las trayectorias profesionales de 1.001 presidentes ejecutivos [CEO] que dirigen grandes corporaciones en Europa y EE.UU. revela que estas personas, en promedio, han trabajado solo para tres empleadores en toda su carrera.
Y si bien el trabajo de por vida es cada vez menos común, un cuarto de los presidentes ejecutivos que estudié hizo toda su carrera en la misma firma. En general, mientras más tiempo pasaba una persona en una compañía, más rápido ascendía hacia la cima.

Los presidentes ejecutivos son un grupo especial, así que también estudié los cambios de trabajo de 14.000 personas que no tienen ese cargo y, nuevamente, los movimientos internos generaron un porcentaje mayor y un ritmo más rápido de ascensos.

Una posible razón de que les vaya mejor a los candidatos internos es que las empresas saben más sobre ellos; ascender a alguien de la firma es menos arriesgado que contratar a alguien de fuera, sin importar lo nutrido de su currículum ni las buenas referencias que tenga.

Los consultores en búsqueda también tienden a interpretar los frecuentes cambios de trabajo como una señal de mala toma de decisiones, mientras que estar mucho tiempo en una organización rara vez es percibido como carecer de perspectivas futuras.

Un reclutador de una firma de búsqueda en el sector financiero lo expresó de esta manera: “Nos gustan las personas que han pasado por dos o tres empresas. Y ahí empezamos a detectar los patrones: idealmente, 10 años con un empleador, dos o tres con el siguiente, pero después queremos ver que estuvo ocho años en el tercer empleo”. Muchas firmas de búsqueda quieren encontrar evidencia de que el ejecutivo es capaz de integrarse y es recompensado por las personas para las que trabaja.

NO SOLO HACIA ARRIBA
La segunda falacia es que el salto siempre debe ser ascendente. Un cambio de trabajo, sea este dentro o fuera de la empresa, no significa necesariamente un ascenso, a pesar de la percepción de que las carreras generalmente siguen esa dirección. En realidad, muchos cambios son de tipo lateral, incluso entre los ejecutivos relativamente exitosos.
En mi estudio, los cambios ascendentes satisfacían al menos uno de estos dos criterios: resultaron en un cargo más alto y más responsabilidad o llevaron al ejecutivo a una firma más grande. Estos cambios representaron el 40% del total de los datos.

Los cambios laterales –de división, lugar geográfico o sector– fueron igual de frecuentes. Y el 20% de las variaciones de trabajo fue descendente: un cargo más bajo o con menos responsabilidades, o un cambio lateral a una empresa más pequeña.

Descubrí que los grandes ascensos (es decir, saltos considerables en el cargo y en el tamaño del empleador) eran relativamente poco comunes: menos de 5%.

Si bien los cambios descendentes en general menoscaban los currículums, un cambio lateral de ninguna manera va a matar una carrera. De hecho puede resultar beneficioso en el largo plazo. Por ejemplo, un cambio lateral puede justificarse por la posibilidad de un ascenso en el futuro cercano.

Los cambios laterales a menudo mejoran un currículum cuando la empresa a la que se llega entrega valor de marca. Una variación lateral hacia otro sector también puede profundizar y ampliar su competencia.

Es importante notar que los saltos rápidos hacia arriba no aseguran un éxito en el largo plazo; a menudo lo que sí funciona es una mixtura de movimientos ascendentes y laterales.

Muchas firmas comparten la creencia de que una sólida mirada generalista del negocio (incluyendo conocimientos de finanzas, márketing y gestión de personas) es el factor determinante para llegar a los puestos ejecutivos más altos. Por eso, valoran a los empleados que cambian entre los cargos de gestión funcional y los de gestión general.

Es cierto que quienes se quedan en una sola función avanzarán más rápido al comienzo de sus carreras, pero pronto tocarán techo a causa de un exceso de especialización.

De otro lado, es fácil sentirse atraído por un cargo más alto, por tener más subordinados directos u otras tentaciones, pero cada vez que se cambia de trabajo se debe pensar siempre cuál será el movimiento siguiente y en qué medida el presente cambio ayudará o socavará nuestra capacidad de lograr las metas de largo plazo.

SOLO LOS GRANDES
La tercera falacia es que los peces grandes nadan en estanques grandes. Las empresas renombradas como Goldman Sachs y Morgan Stanley a menudo parece que ‘intercambiaran’ profesionales. Tienen culturas similares, por lo que la gente cree que están reclutando de su grupo de pares para obtener empleados de alta calidad. También buscan habilidades valiosas adquiridas en esas firmas.

Pero los datos muestran que cuando los ejecutivos dejan compañías muy conocidas suele ser para llegar a otra más pequeña y menos renombrada. En mis datos, 64% de los ejecutivos que dejaron una empresa admirada –medida por su presencia en la lista de las firmas más admiradas de “Fortune” u otras similares– se fue a otra que no estaba en la lista.

Los que se van a una compañía menos conocida o menos admirada a menudo ganan en términos de cargo o posición. En otras palabras, aprovechan el valor de marca del ex empleador. Por el otro lado, quienes se van a organizaciones con mayor reputación parecen más dispuestos a tener un cargo más bajo; es decir, a pagar el precio de adquirir valor de marca.

Si hay una lección que aprender es que uno debería irse a una firma menor solo si la oportunidad de carrera es muy atractiva, más allá del salto en el cargo y en el sueldo; si no, puede limitar sus posibilidades a futuro.

SIN MIEDO AL CAMBIO
Otra idea equivocada es que quienes cambian de carrera y sector son castigados. Aunque comúnmente se crea que emigrar de sector o de carrera (un cambio de función, por ejemplo) es un retroceso, quienes se cambian no ascienden menos que quienes se quedan en un solo campo o se especializan. Cambiarse a un área nueva es más o menos común: 29% de los cambios lleva a las personas a un nuevo sector y otro 23% a otros segmentos del mismo sector .

¿Por qué una empresa contrataría a alguien de otro sector? En algunos casos, simplemente porque otra industria ofrece capital humano de mejor calidad. Un consultor de una firma de búsqueda especializada en los sectores de hotelería, juegos y restaurantes dice que el 40% de su trabajo consiste en reclutar gente de otros sectores. “Busco empresas que siempre produzcan alta calidad. Si un cliente quiere a alguien con las habilidades clásicas de márketing, voy a Procter & Gamble. Si quiero una trayectoria de generación agresiva de utilidades, voy a PepsiCo”.

Lo que se debe hacer es buscar estratégicamente los sectores en los que nuestras capacidades sean un activo real. Algunos especialistas son muy difíciles de encontrar y quienes los buscan están dispuestos a pagar un sobreprecio. Por ejemplo, un ex piloto naval entró a trabajar como analista financiero en Sun Trust, con un sueldo 50% más alto (pese a su inexperiencia en el sector) porque la empresa buscaba conocimiento en el sector de defensa. Tres años después dirigía el departamento.

En líneas generales, hay que tener en cuenta que cada carrera es única y un cambio que puede ser el indicado para una persona puede ser desastroso para otra, incluso si tienen currículum y objetivos profesionales similares.

Más allá de estas falacias, puede ser el caso de que cambiar repetidamente de trabajo sea la forma más rápida de llegar a la cima. Lo importante es examinar cada cambio con una mirada crítica, dejando de lado la sabiduría convencional y los supuestos de otras personas para elegir la opción que calce mejor con las ambiciones de cada uno.

El valor de laborar para una gran empresa
Una recomendación importante es que los ejecutivos deben hacer todo lo posible para unirse a empresas bien consideradas cuanto antes en su carrera. La razón es que los futuros empleadores y las firmas de búsqueda de ejecutivos tienden a equiparar los nombres de las compañías con el conocimiento y las capacidades de sus empleados.

Un consultor de una gran multinacional dijo que se puede saber cuáles son las competencias de un ejecutivo experimentado con solo mirar dónde ha trabajado. Un ‘head hunter’ de una firma boutique más pequeña señaló que si sabes que una persona está en tal o cual empresa, ya has dado un paso en la dirección co-rrecta para calificarla.

En líneas generales, solo es recomendable irse a una firma menor si la oportunidad de carrera es muy atractiva en el mediano y largo plazo, más allá del salto inmediato en el cargo y en el sueldo; si no, uno puede limitar sus posibilidades de crecer a futuro.