Estructurando una alianza más productiva
ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON Y BJARNE RUGELSJOEN INVESTIGADORES
El Comercio
Las alianzas corporativas son una apuesta 50/50; al menos eso dice un estudio de McKinsey & Company, el cual halló que solo la mitad de todos los ‘joint ventures’ produce retornos para cada socio por sobre el costo del capital.
Eso es alarmante, dado que las asociaciones y alianzas son centrales para la mayoría de los modelos de negocios de las empresas. Si bien estas alianzas servían originalmente para tercerizar las partes secundarias de las cadenas de suministro, en la actualidad se espera que generen una ventaja competitiva. De modo que es necesario aumentar radicalmente sus posibilidades de éxito.
¿Por qué las alianzas fracasan tan a menudo? La principal culpable es la forma en la que han sido organizadas y gestionadas. La mayoría se define por los acuerdos de nivel de servicio (SLA por Service Level Agreements) que identifican lo que cada parte se compromete a entregar, en lugar de lo que cada una espera de la asociación.
Los gerentes de alianza no saben si deben ceñirse a las condiciones originales o renegociar. Llegados a ese punto, los líderes de las empresas han vuelto a dirigir sus propias organizaciones y no han hecho un seguimiento para asegurarse que se materialicen las sinergias esperadas.
Dado que los ejecutivos normalmente permanecen bajo las políticas de recursos humanos de su organización matriz y siguen el camino de desarrollo de carrera dictado por esta, hay poco incentivo para comprometer mucha energía en el proyecto.
Con esta dinámica en juego, es fácil ver por qué la mayoría de las alianzas tiene un desempeño decepcionante. Pero los problemas pueden ser resueltos si las empresas cambian su foco desde las operaciones y los deberes contractuales hacia la estrategia y el compromiso.
LA ANATOMÍA
Solvay, una de las 40 empresas farmacéuticas más importantes del mundo, desarrolla una gama de productos de avanzada.
Se trata de una organización impulsada por la investigación, que posee competencias formidables en el proceso de descubrimiento de medicamentos. Pero el costo promedio por introducir sustancias nuevas subió a más de US$ 1.000 millones por cada compuesto exitoso, lo que hace más difícil que capitalice sus competencias de investigación.
Los ejecutivos opinaban que la organización sería más eficiente y alcanzaría mejores resultados si tercerizaba a un solo socio la gestión de todo lo relacionado con los ensayos clínicos.
Solvay comenzó la transición hacia este modelo y eligió a Quintiles, uno de sus proveedores, para que realizara todas las etapas del proceso de ensayo. Esta empresa ayudó a desarrollar o comercializar los 30 productos farmacéuticos de mayor venta y nueve de los 10 mejores compuestos biológicos.
En 2001, cambiaron su relación transaccional por una de asociación preferente. Bajo los términos del acuerdo, Solvay consolidó un número significativo de sus proyectos tercerizados con Quintiles, a cambio de que esta redujera sus precios normales.
Ambas compañías formaron un equipo clínico conjunto para cada compuesto, a fin de gestionar los aspectos estratégicos y operacionales de los ensayos clínicos. También formaron equipos funcionales para mejorar los procesos más importantes en el ciclo de creación de medicamentos.
Un comité de desarrollo conjunto supervisó, estableció hitos y monitoreó el progreso.
El contrato inicial de cinco años funcionó bien. Pero, en el 2006, cuando llegó el momento de su renovación, ambas empresas pensaron que podrían generar incluso más valor si eran capaces de pasar de su asociación a una verdadera alianza.
Una plataforma de desarrollo integrada –que uniera las fortalezas de cada empresa – daría oportunidades de lograr más ganancias en productividad, eficiencia y velocidad de desarrollo, que van mucho más allá de la tercerización tradicional.
También estaban dispuestas a compartir los costos de desarrollo para ciertos productos Solvay, lo que aumentaba su capacidad de desarrollo, enviaba más trabajo a Quintiles y generaba más oportunidades de recibir comisiones si se lograban los objetivos propuestos.
Las firmas sabían que deberían cambiar la forma en que trabajaban juntas.
Los ejecutivos identificaron que debían reforzar el énfasis en las condiciones contractuales de la alianza en vez de forjar una estrategia conjunta; el gasto de tiempo y esfuerzo vendiendo la alianza internamente en lugar de gestionar su estrategia; el énfasis en controlar la alianza y extraer los retornos que en remover las barreras para la ejecución exitosa de la estrategia.
Los ejecutivos pensaron que un sistema de gestión basado en las herramientas del ‘balanced scorecard,’ que ambas compañías ya usaban internamente, ayudaría a abordar esos problemas.
EL ‘SCORECARD’
Un comité directivo conjunto supervisó la creación del mapa y del ‘scorecard’ y condujo el proceso de creación del gobierno corporativo. Presidido por el jefe de I&D de Solvay, el comité incluyó también a su jefe de Investigación Clínica y a su director de Finanzas, además del presidente del grupo de Desarrollo Clínico de Quintiles y a su vicepresidente ejecutivo de Desarrollo Corporativo.
Dos ‘gerentes de alianza’, uno de cada empresa, eran responsables de impulsar la implementación de los objetivos estratégicos establecidos por el comité. Supervisaron los proyectos, desarrollaron las estructuras de gestión, implementaron herramientas de desempeño y ejercieron una labor como los principales contactos de comunicación entre los participantes de la alianza.
Un consultor externo brindó una perspectiva objetiva y ayudó a negociar un acuerdo sobre las metas conjuntas. Los miembros del equipo sostuvieron entrevistas individuales con ejecutivos claves. Las discusiones mostraron algunos aspectos negativos en los 5 años de relación entre ambas empresas.
El gerente de alianza de Quintiles señaló: “Todavía existen grupos de personas que no están trabajando estratégicamente dentro de la alianza. Es necesario que las ayudemos a entender que se trata de algo diferente del modelo proveedor/cliente tradicional, basado en la transacción”.
Después de una serie de talleres y entrevistas con cada miembro del comité, el equipo de proyecto identificó los objetivos estratégicos de la alianza en cinco temas estratégicos: vivir la alianza, colaboración, rapidez e innovación de procesos, crecimiento y valor para ambas firmas.
Luego, el equipo de proyecto trabajó con el comité y los empleados que participarían en la alianza para trazar un mapa estratégico completo, que demostraría cómo los objetivos ligados con las diversas temáticas entregarían valor colectivamente.
Este se dividió en cuatro áreas que muestran cómo los objetivos para los empleados y las organizaciones forman parte de las metas de los procesos de negocios, lo cual satisface las necesidades de los clientes de la alianza. A su vez, cumplir con las expectativas de los clientes, crea valor para los ‘stakeholders’.
El proceso para alcanzar un consenso permitió que todos los participantes creyeran en el valor de la alianza y lo entendieran. Los empleados participaron en las sesiones de trabajo dialogando sobre los beneficios potenciales para cada empresa. Estas conversaciones fueron el primer paso hacia una mayor transparencia y el establecimiento de la confianza.
Luego, los equipos funcionales crearon ‘scorecards’ para cada uno de los cinco temas, donde especificaron índices, metas e iniciativas respecto de cada objetivo. Con esto listo, los gerentes de alianza podían determinar los objetivos personales y recompensas para cada uno de los más de 500 empleados involucrados en la alianza. Los equipos funcionales usaron el mapa y los ‘scorecards’ para identificar mejores prácticas y rediseñar procesos de negocios claves.
Con la ayuda de los departamentos de comunicaciones internas de ambas empresas, los gerentes de alianza lideraron un importante esfuerzo para promocionar el mensaje entre los empleados.
GOBIERNO CORPORATIVO
Si bien la creación del mapa y del ‘scorecard’ ubicó en un mismo espacio a las dos empresas, los participantes reconocieron que necesitaban un gobierno corporativo para monitorear continuamente la asociación y mantenerla encaminada.
Los gerentes pidieron a los altos ejecutivos convertirse en líderes temáticos; cada uno a cargo de los objetivos de uno de los temas y de supervisar las iniciativas interfuncionales relacionadas con el tema.
Los equipos temáticos solicitaron sugerencias de los equipos funcionales y clínicos conjuntos sobre formas de lograr los objetivos estratégicos. Además presentaron las iniciativas más prometedoras al comité. Luego, con las propuestas aprobadas, monitoreaban su ejecución en los equipos funcionales y clínicos conjuntos.
Con la información brindada por los equipos temáticos y los equipos funcionales y clínicos conjuntos, monitorea los logros, se abordan los problemas de relaciones surgidos, se reasignan recursos y se toman decisiones sobre temas sin resolver.
Dado que todas las partes acordaron que compartir información era una prioridad estratégica, el comité se sintió con la autoridad para trabajar con los departamentos de TI de cada empresa y permitir a los empleados de la alianza acceso a los tableros de mando operacionales de Quintiles.
Los pasos para afianzar la alianza
Para que la colaboración interentidades produzca las máximas recompensas, los socios deben acordar primero la estrategia y luego dar paso al diseño de los índices para evaluar la calidad de la implementación.
Deben comunicar una visión común y ofrecer aquellos incentivos que motiven a los empleados a mejorar la colaboración y lograr resultados.
También necesitan un proceso que les permita hablar francamente sobre las dificultades que puede tener la alianza, resolver los conflictos, compartir información y adaptar constantemente la estrategia a las cambiantes condiciones externas, así como a las capacidades internas recientemente creadas.
El sistema de gestión del “balanced scorecard” brinda un marco para que los socios trabajen en forma cooperativa y productiva, de modo de obtener los beneficios que ninguno podría lograr por sí solo.
