“Tuvimos que asumir nuestros errores”
LA CRISIS ECONÓMICA Y LA LLEGADA DE FEROCES COMPETIDORES LLEVARON A STARBUCKS, UNA DE LAS CADENAS DE CAFÉS MÁS GRANDES DEL MUNDO, A UNA SERIE DE DIFICULTADES ECONÓMICAS. LUEGO DE OCHO AÑOS, HOWARD SCHULTZ REGRESÓ A SU PUESTO DE CEO [PRESIDENTE EJECUTIVO] Y ASUMIÓ LA TAREA DE SACAR A FLOTE A LA EMPRESA
Por: Adi Ignatius*
El Comercio
Cuando Howard Schultz dejó su cargo de CEO de Starbucks, en el 2000, la cadena de cafés era una de las marcas más reconocibles del mundo y gozaba de una sólida trayectoria de crecimiento. Ocho años más tarde, cuando la empresa sufría por la difícil situación económica mundial y por sus propios errores estratégicos, Schultz se sintió obligado a volver a ocupar la silla del CEO.
En su primer mandato vio que la compañía crecía promisoriamente, pero ahora enfrentaba una misión desafiante: liderar la reestructuración de la firma que él mismo había creado. En esta entrevista Schultz habla sobre cómo se siente retomar las riendas en medio de una crisis.
Usted tuvo una visión, construyó una empresa exitosa y posteriormente se fue. Pero, después, Starbucks empezó a tener problemas y hace dos años regresó como CEO. ¿Cuán difícil ha sido arreglar las cosas?
Los últimos dos años fueron de grandes transformaciones para la empresa y también para mí. Cuando regresé las cosas estaban peor de lo que pensaba. Las decisiones que debimos tomar fueron sumamente difíciles, pero antes tuvimos que pararnos ante toda la compañía, y hacer como líderes algo parecido a una confesión: el liderazgo de la firma le había fallado a los 180.000 empleados. Y aun cuando yo no era el CEO, sí era el presidente del consejo; debí haber estado más al tanto de lo que pasaba. Soy responsable de lo que pasó. Una vez que asumimos nuestra responsabilidad, tuvimos un poderoso punto de inflexión.
¿Hasta qué punto la crisis financiera contribuyó a la crisis en la gestión?
Hoy es fácil reírse de eso, pero las personas decían que no era inteligente comprar un latte de Starbucks. Y de repente, vimos un cambio sísmico en las conductas de los consumidores. No sabíamos cómo responder. Busqué personas más inteligentes que dirigían grandes negocios minoristas y marcas de consumo, y me sorprendió que querían saber más lo que pensaba yo que ayudarme con alguna sugerencia porque estaban en la misma situación. Nadie tenía respuestas.
Además, de repente se encontraron enfrentando una importante competencia.
Todo lo que habíamos hecho había resultado relativamente bien, lo que produjo un nivel de arrogancia que nos hizo pasar por alto lo que se venía. Empresas grandes empezaron a notar que este negocio del café era bastante bueno y muy rentable como McDonald’s y Dunkin’ Donuts. Digamos que estaban dispuestos a hacer lo que fuera para capturar o interceptar clientes. Las respetamos como empresas, pero sus prácticas no nos merecían respeto.
Y por aquel entonces los blogueros le estaban haciendo la vida imposible
De repente los medios sociales empezaron a decir cosas de Starbucks. Los blogueros le hacían agujeros al valor de la marca y eso afectaba la confianza del consumidor y a nuestra gente. Nuestra reputación no se vio dañada, pero pasamos muchas horas defendiéndonos cuando resulta que tenemos una trayectoria bastante sólida.
¿Cuál fue el momento más difícil tras su retorno?
El desafío estaba en cómo preservar y mejorar la integridad de los únicos activos que tenemos como empresa: nuestros valores, nuestra cultura y principios orientadores, y la confianza que tenemos con nuestros empleados. Existía una presión increíble por parte de diversos mandantes.
¿Por qué las cosas llegaron a estar tan mal?
Aquí había otro equipo; muy buena gente que merece respeto y no el peso de la responsabilidad, porque yo era el presidente de la compañía, por lo que yo soy el culpable. El éxito no es sustentable si se define por lo grande que se puede llegar a ser o por el crecimiento per se. El éxito es muy superficial si carece de un significado emocional. Creo que hubo una mentalidad de rebaño, una razón de ser que de alguna manera se vinculó con el PER (razón precio/ganancia de la acción), el precio de la acción, y un grupo de personas se sintió invencible. Starbucks no es la primera a la que le ocurre, y por fortuna reaccionamos a tiempo.
¿Cuándo empezaron a mejorar las cosas? ¿Hasta qué punto fue una ventaja el que usted ya hubiera sido el CEO?
Hice muchas cosas que un CEO nuevo tal vez no habría podido hacer, porque no se habría sentido facultado para ello. Por ejemplo, cerré nuestras tiendas para hacer tres horas y media de recapacitación. La gente decía, “¿cuánto costará?”. Había accionistas que me llamaban y decían: “¿Te volviste loco?”. Yo respondía: “Estoy haciendo lo correcto. Estamos recapacitando a nuestros empleados porque hemos olvidado aquello que representamos: la búsqueda de un compromiso absoluto e inequívoco con la calidad”.
¿Cuál ha sido su gran momento de liderazgo desde que regresó?
Decidí llevar 10.000 gerentes de tienda a Nueva Orleans. Sabía que si podía hacer que las personas recordaran nuestro carácter y nuestros valores, podríamos hacer una diferencia. Motivamos a los líderes a ser vulnerables y transparentes con nuestros empleados y que entiendan que todos debíamos ser responsables por el resultado de cada interacción con los clientes. Un CEO venido de fuera habría hecho lo más esperable: recortar lo más posible. Nosotros no lo hicimos. Las medidas de recorte apuntaron a todas las áreas del negocio, pero no las interacciones con los clientes. Nuestros puntajes de satisfacción empezaron a subir, y así ha seguido hasta llegar a niveles inéditos.
¿Hasta qué punto los recortes y despidos quebraron la confianza interna?
Sostuvimos una reunión con toda la empresa para anunciar los despidos y los cierres de locales. Teníamos un micrófono abierto y las personas me criticaron. Me quedé ahí y respondí las preguntas. Pedí disculpas por tomar decisiones que, a los ojos de las personas, fracturaron la confianza que habíamos construido. Traté de explicar que esas decisiones se tomaron a fin de preservar el conjunto, y que tenía claro que habría perjudicados. Creo que los líderes deben demostrar transparencia y vulnerabilidad, porque con ello viene la confiabilidad y la humildad, y obviamente la capacidad de inocular confianza en las personas.
Usted habla mucho de los valores, ¿cómo equilibra eso con el pensamiento estratégico más estándar?
Dondequiera que vayamos como consumidores, nos topamos con gente que no quiere saber quiénes somos, solo quieren llegar a nuestra billetera y ganar dinero. El valor de la marca está definido por la calidad del café, pero también, y más importante, por la relación entre el barista y el cliente y por si este último se siente valorado, respetado, o no.
¿Cómo ejecuta usted su visión y estrategia?
La responsabilidad debe consistir en crear constantemente el tipo de entusiasmo que genera diferenciación y separación en el mercado. No es innovación por la innovación, sino una relevante y, en nuestro caso, afín con el núcleo de nuestra cultura. En términos de ejecución, abortamos varias iniciativas que nos quitaban tiempo y atención, y entendimos que menos puede ser más. La innovación es para nosotros un estilo de vida, pero sometemos cada idea nueva a un escrutinio muy riguroso.
Ahora, ¿cuáles son sus planes para tener nuevas fuentes de crecimiento?
Somos dueños de nuestras propias tiendas y también fuimos capaces de aprovechar la marca Starbucks para llevar productos al canal de los supermercadista. La mayoría de los minoristas usa franquicias, lo que limita sus oportunidades de distribución. Nuestro modelo diferenciado –sumado a la cultura y valores que definen la empresa– nos da la agilidad y la flexibilidad para ofrecer nuestros productos a los clientes mediante múltiples canales. Hoy, gracias a este modelo vendemos café instantáneo (VIA) en 30.000 puntos de distribución.
¿Y sus planes en China?
Tendremos miles de tiendas en China. Estamos dando vuelta la estrategia de penetración en el mercado mediante la cual hemos inventado cosas y las hemos aplicado allá en los últimos años. Ahora tienen que ser inventadas y ejecutadas por el equipo chino.
Luego de toda esta experiencia ¿Podría irse de nuevo?
Siendo justos con Jim Donald (el CEO desde el 2005 hasta enero del 2008), no creo haberlo hecho tan bien. Y por egoísta que suene, creo que nadie de afuera habría tenido éxito. Yo sabía todo sobre esta empresa, así que pude moverme rápido. Alguien de fuera no habría tenido tiempo para aprender. Estoy muy consciente de mi deber y responsabilidad en hacer una buena planificación de la sucesión la próxima vez. Pero estoy aquí para velar por la compañía durante un buen tiempo. No me iré pronto.
EL PODER DE LAS REDES SOCIALES EN LA EMPRESA
Ya sea que esté creando una marca, construyéndola o dirigiendo una grande, Howard Schultz recomienda comprender los medios sociales ante el cambio en la forma en la que la gente accede a la información y, por consiguiente, en su comportamiento.
“La información ya no puede fluir solo de la empresa al consumidor; tiene que ser un terreno de juego nivelado, donde los consumidores sienten que eligen y comparten información”, explica.
Actualmente Starbucks tiene 7 millones de seguidores en su página oficial de Facebook. Este acercamiento –según Schultz– cambió su estrategia de penetración en el mercado.
“El éxito de las cosas que hemos producido este año está directamente vinculado con el hecho de que el costo de captar clientes y de comunicar cosas al mundo exterior es significativamente más bajo para nosotros que para las personas que gastan dinero con la publicidad tradicional”, indica.
(*) Editor en jefe, Harvard Business Review
LA CRISIS ECONÓMICA Y LA LLEGADA DE FEROCES COMPETIDORES LLEVARON A STARBUCKS, UNA DE LAS CADENAS DE CAFÉS MÁS GRANDES DEL MUNDO, A UNA SERIE DE DIFICULTADES ECONÓMICAS. LUEGO DE OCHO AÑOS, HOWARD SCHULTZ REGRESÓ A SU PUESTO DE CEO [PRESIDENTE EJECUTIVO] Y ASUMIÓ LA TAREA DE SACAR A FLOTE A LA EMPRESA
Por: Adi Ignatius*
El Comercio
Cuando Howard Schultz dejó su cargo de CEO de Starbucks, en el 2000, la cadena de cafés era una de las marcas más reconocibles del mundo y gozaba de una sólida trayectoria de crecimiento. Ocho años más tarde, cuando la empresa sufría por la difícil situación económica mundial y por sus propios errores estratégicos, Schultz se sintió obligado a volver a ocupar la silla del CEO.
En su primer mandato vio que la compañía crecía promisoriamente, pero ahora enfrentaba una misión desafiante: liderar la reestructuración de la firma que él mismo había creado. En esta entrevista Schultz habla sobre cómo se siente retomar las riendas en medio de una crisis.
Usted tuvo una visión, construyó una empresa exitosa y posteriormente se fue. Pero, después, Starbucks empezó a tener problemas y hace dos años regresó como CEO. ¿Cuán difícil ha sido arreglar las cosas?
Los últimos dos años fueron de grandes transformaciones para la empresa y también para mí. Cuando regresé las cosas estaban peor de lo que pensaba. Las decisiones que debimos tomar fueron sumamente difíciles, pero antes tuvimos que pararnos ante toda la compañía, y hacer como líderes algo parecido a una confesión: el liderazgo de la firma le había fallado a los 180.000 empleados. Y aun cuando yo no era el CEO, sí era el presidente del consejo; debí haber estado más al tanto de lo que pasaba. Soy responsable de lo que pasó. Una vez que asumimos nuestra responsabilidad, tuvimos un poderoso punto de inflexión.
¿Hasta qué punto la crisis financiera contribuyó a la crisis en la gestión?
Hoy es fácil reírse de eso, pero las personas decían que no era inteligente comprar un latte de Starbucks. Y de repente, vimos un cambio sísmico en las conductas de los consumidores. No sabíamos cómo responder. Busqué personas más inteligentes que dirigían grandes negocios minoristas y marcas de consumo, y me sorprendió que querían saber más lo que pensaba yo que ayudarme con alguna sugerencia porque estaban en la misma situación. Nadie tenía respuestas.
Además, de repente se encontraron enfrentando una importante competencia.
Todo lo que habíamos hecho había resultado relativamente bien, lo que produjo un nivel de arrogancia que nos hizo pasar por alto lo que se venía. Empresas grandes empezaron a notar que este negocio del café era bastante bueno y muy rentable como McDonald’s y Dunkin’ Donuts. Digamos que estaban dispuestos a hacer lo que fuera para capturar o interceptar clientes. Las respetamos como empresas, pero sus prácticas no nos merecían respeto.
Y por aquel entonces los blogueros le estaban haciendo la vida imposible
De repente los medios sociales empezaron a decir cosas de Starbucks. Los blogueros le hacían agujeros al valor de la marca y eso afectaba la confianza del consumidor y a nuestra gente. Nuestra reputación no se vio dañada, pero pasamos muchas horas defendiéndonos cuando resulta que tenemos una trayectoria bastante sólida.
¿Cuál fue el momento más difícil tras su retorno?
El desafío estaba en cómo preservar y mejorar la integridad de los únicos activos que tenemos como empresa: nuestros valores, nuestra cultura y principios orientadores, y la confianza que tenemos con nuestros empleados. Existía una presión increíble por parte de diversos mandantes.
¿Por qué las cosas llegaron a estar tan mal?
Aquí había otro equipo; muy buena gente que merece respeto y no el peso de la responsabilidad, porque yo era el presidente de la compañía, por lo que yo soy el culpable. El éxito no es sustentable si se define por lo grande que se puede llegar a ser o por el crecimiento per se. El éxito es muy superficial si carece de un significado emocional. Creo que hubo una mentalidad de rebaño, una razón de ser que de alguna manera se vinculó con el PER (razón precio/ganancia de la acción), el precio de la acción, y un grupo de personas se sintió invencible. Starbucks no es la primera a la que le ocurre, y por fortuna reaccionamos a tiempo.
¿Cuándo empezaron a mejorar las cosas? ¿Hasta qué punto fue una ventaja el que usted ya hubiera sido el CEO?
Hice muchas cosas que un CEO nuevo tal vez no habría podido hacer, porque no se habría sentido facultado para ello. Por ejemplo, cerré nuestras tiendas para hacer tres horas y media de recapacitación. La gente decía, “¿cuánto costará?”. Había accionistas que me llamaban y decían: “¿Te volviste loco?”. Yo respondía: “Estoy haciendo lo correcto. Estamos recapacitando a nuestros empleados porque hemos olvidado aquello que representamos: la búsqueda de un compromiso absoluto e inequívoco con la calidad”.
¿Cuál ha sido su gran momento de liderazgo desde que regresó?
Decidí llevar 10.000 gerentes de tienda a Nueva Orleans. Sabía que si podía hacer que las personas recordaran nuestro carácter y nuestros valores, podríamos hacer una diferencia. Motivamos a los líderes a ser vulnerables y transparentes con nuestros empleados y que entiendan que todos debíamos ser responsables por el resultado de cada interacción con los clientes. Un CEO venido de fuera habría hecho lo más esperable: recortar lo más posible. Nosotros no lo hicimos. Las medidas de recorte apuntaron a todas las áreas del negocio, pero no las interacciones con los clientes. Nuestros puntajes de satisfacción empezaron a subir, y así ha seguido hasta llegar a niveles inéditos.
¿Hasta qué punto los recortes y despidos quebraron la confianza interna?
Sostuvimos una reunión con toda la empresa para anunciar los despidos y los cierres de locales. Teníamos un micrófono abierto y las personas me criticaron. Me quedé ahí y respondí las preguntas. Pedí disculpas por tomar decisiones que, a los ojos de las personas, fracturaron la confianza que habíamos construido. Traté de explicar que esas decisiones se tomaron a fin de preservar el conjunto, y que tenía claro que habría perjudicados. Creo que los líderes deben demostrar transparencia y vulnerabilidad, porque con ello viene la confiabilidad y la humildad, y obviamente la capacidad de inocular confianza en las personas.
Usted habla mucho de los valores, ¿cómo equilibra eso con el pensamiento estratégico más estándar?
Dondequiera que vayamos como consumidores, nos topamos con gente que no quiere saber quiénes somos, solo quieren llegar a nuestra billetera y ganar dinero. El valor de la marca está definido por la calidad del café, pero también, y más importante, por la relación entre el barista y el cliente y por si este último se siente valorado, respetado, o no.
¿Cómo ejecuta usted su visión y estrategia?
La responsabilidad debe consistir en crear constantemente el tipo de entusiasmo que genera diferenciación y separación en el mercado. No es innovación por la innovación, sino una relevante y, en nuestro caso, afín con el núcleo de nuestra cultura. En términos de ejecución, abortamos varias iniciativas que nos quitaban tiempo y atención, y entendimos que menos puede ser más. La innovación es para nosotros un estilo de vida, pero sometemos cada idea nueva a un escrutinio muy riguroso.
Ahora, ¿cuáles son sus planes para tener nuevas fuentes de crecimiento?
Somos dueños de nuestras propias tiendas y también fuimos capaces de aprovechar la marca Starbucks para llevar productos al canal de los supermercadista. La mayoría de los minoristas usa franquicias, lo que limita sus oportunidades de distribución. Nuestro modelo diferenciado –sumado a la cultura y valores que definen la empresa– nos da la agilidad y la flexibilidad para ofrecer nuestros productos a los clientes mediante múltiples canales. Hoy, gracias a este modelo vendemos café instantáneo (VIA) en 30.000 puntos de distribución.
¿Y sus planes en China?
Tendremos miles de tiendas en China. Estamos dando vuelta la estrategia de penetración en el mercado mediante la cual hemos inventado cosas y las hemos aplicado allá en los últimos años. Ahora tienen que ser inventadas y ejecutadas por el equipo chino.
Luego de toda esta experiencia ¿Podría irse de nuevo?
Siendo justos con Jim Donald (el CEO desde el 2005 hasta enero del 2008), no creo haberlo hecho tan bien. Y por egoísta que suene, creo que nadie de afuera habría tenido éxito. Yo sabía todo sobre esta empresa, así que pude moverme rápido. Alguien de fuera no habría tenido tiempo para aprender. Estoy muy consciente de mi deber y responsabilidad en hacer una buena planificación de la sucesión la próxima vez. Pero estoy aquí para velar por la compañía durante un buen tiempo. No me iré pronto.
EL PODER DE LAS REDES SOCIALES EN LA EMPRESA
Ya sea que esté creando una marca, construyéndola o dirigiendo una grande, Howard Schultz recomienda comprender los medios sociales ante el cambio en la forma en la que la gente accede a la información y, por consiguiente, en su comportamiento.
“La información ya no puede fluir solo de la empresa al consumidor; tiene que ser un terreno de juego nivelado, donde los consumidores sienten que eligen y comparten información”, explica.
Actualmente Starbucks tiene 7 millones de seguidores en su página oficial de Facebook. Este acercamiento –según Schultz– cambió su estrategia de penetración en el mercado.
“El éxito de las cosas que hemos producido este año está directamente vinculado con el hecho de que el costo de captar clientes y de comunicar cosas al mundo exterior es significativamente más bajo para nosotros que para las personas que gastan dinero con la publicidad tradicional”, indica.
(*) Editor en jefe, Harvard Business Review