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EL FACTOR MENTAL EN LAS ORGANIZACIONES – REVISTA NEUROCOACHING 7

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Categoría : Coaching , Neurociencia

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Descargar el pdf aquí: Revista Neurocoaching N° 7

Hoy Miércoles 31 de agosto presentamos la edición N°7 de la Revista Neurocoaching. Recuerda que como todos los meses, puedes descargarla completamente gratis a través del siguiente enlace: https://bit.ly/revistaneurocoaching. Dirigida a emprendedores y directivos de empresas de todo tamaño. Este número trata sobre la importancia del factor mental en las organizaciones.

 

 

 

 


EL DERRUMBE MENTAL DEL PARIS SAINT GERMAIN

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Categoría : Coaching , Neurociencia

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UN ANÁLISIS NEUROCIENTÍFICO SOBRE LA EXCELENCIA EMOCIONAL

El partido entre Real Madrid y el Paris Saint Germain ayer 09-mar, en los octavos de final de la UEFA Champions League 2022, fue el ejemplo perfecto de que puede haber excelencia física, excelencia técnica, incluso excelencia institucional, pero si falta la excelencia emocional se puede -en 17 minutos- traer abajo el sueño de un país, de un club y de deportistas superestrellas que deseaban como nunca ser campeones de la UEFA.

De modo que es de sumo interés ahondar en ese campo, pues ambos equipos admitieron luego (a su modo), la importancia del tema. Pochettino, entrenador del PSG, reconocería: “A partir de ahí (el primer gol de Benzema) el estado emocional de todos ha cambiado y no lo hemos gestionado bien”. Por su parte, Karim Benzema diría: “Esta afición nos da una fuerza brutal que nos empuja. En el segundo tiempo con fuerza mental ganamos el partido”.

¿Por qué los grandes equipos de Europa parecen tratar a la excelencia emocional como la cenicienta de todas las excelencias? ¿Es la fortaleza mental un atributo de solo algunos privilegiados? ¿Se puede entrenar? ¿Se puede alcanzar la excelencia emocional tanto personal como grupal? Nos duele decirlo, pero la verdad es que ni los mejores equipos, empresas o gobiernos del planeta se preocupan por este asunto tan esencial, ni lo consideran indispensable para el éxito en su campo de acción humana. Ello es un gran error.

Por ahora, analicemos el partido.

Primero, el contexto. Paris Saint Germain es una suerte de club-estado que cuenta con todos los petrodólares cataríes que se puedan soñar, y con esa megabilletera puede darse el lujo de tener al tridente galáctico del momento: Messi, Mbappé y Neymar, solo por mencionar los 3 más caros. En los últimos años, toda su misión institucional está anudada a lograr ser (por primera vez) campeón de la Champions. Su liga local, la Ligue 1 ya les queda chica.

Real Madrid por su parte, tiene tradición copera y una historia de grandeza. No por nada tiene 13 orejonas champions en sus vitrinas. No ha estado en su mejor forma en las últimas semanas, pero tiene ese linaje de campeón europeo que pesa especialmente en sus rivales. Eso que le llaman intangible. En el partido de ida en París, un fantástico Mbappé, coqueteado todos estos meses por la directiva madridista para que firme por ellos, puso el 1-0 que les quitaba la mitad del boleto a cuartos de final. No había otra: ganar o ganar.

Así llegaban ambos a este partido en el Bernabéu, donde un empate le bastaba al PSG para pasar a la otra ronda.

En segundo lugar, los primeros sesenta minutos del partido. En el primer tiempo, el PSG gobernaba sin titubear. No era EL partido, pero la intensidad era alta. Cada minuto que pasaba, la presión subía para el RM. A los 38´, Mbappé hacía el gol que sumado al de París, le daba 2-0 en el global. Real Madrid necesitaba ahora dos goles para volver a soñar. Al marcar los 60´, la gloria estaba apenas a 30 minutos de distancia para el PSG, y en estadio rival.

Segundos después, llega el imposible error de Donnarumma, y abre una nueva etapa al partido. El primer gol de Benzema despertó al gigante dormido que era la hinchada blanca. Fue como una corriente eléctrica a la vena de cada jugador albo. Abierto el arco francés, los madridistas, cual depredadores, olieron sangre en la retaguardia azul. El PSG pudo dormir el balón por varios minutos. Incluso con el 1-1 seguían adelante. Hasta que a los 75´, un excelso Modric, chicaneado por esa inyección de adrenalina que emanaba de las tribunas, le permite a Benzema el segundo. Dos minutos después llegaba el tercero. El derrumbe emocional del PSG fue tan instantáneo como brutal.

Aquí cabe la pregunta de rigor: ¿qué hizo posible que en 17 minutos, un equipo de mega estrellas, acostumbrados a estas lides, se desplomara mentalmente, al punto de recibir tres goles de un francés, haciendo de esta derrota una ironía aún más cruel?

El error de Donnarumma abrió las compuertas del miedo, ese sentimiento tan humano, que te puede inundar en segundos, seas una megaestrella o miembro del equipo más caro del mundo. El miedo en este caso fue el terror a ser eliminados, pues ellos eran los depositarios de esa gigantesca expectativa. Ese miedo los atrapó tanto individual como colectivamente. Y en vez de saber reaccionar ante el error aislado, vino la quiebra mental colectiva. Ello fue como una detonación atómica, una reacción en cadena. El depredador se volvió de pronto, la presa.

Cuando en el cerebro, pasas súbitamente del sistema de recompensa al sistema de aversión al riesgo, sucede una suerte de bloqueo, confusión y desconcierto inicial. No se entiende lo que está pasando. Se percibe el peligro pero no se sabe qué reacción tomar: luchar, huir o paralizarse. El miedo tiene un efecto inmediato en el grupo: lo desintegra. En su mente, cada individuo ve su propia salvación. El engranaje y espíritu de equipo se disuelve. Si no hay una gestión emocional aprendida previa, simplemente no hay respuesta colectiva. ¿Cómo les afecta a los futbolistas? Los pases son inciertos, la molestia y la ira los embarga, las faltas se hacen más frecuentes, y el impulso y los movimientos se contraen.

Tal vez algún lector pueda pensar que la solución es que contraten a un coach o un psicólogo y asunto arreglado. Total, tienen dinero. No es tan simple. Hay un problema grande y estructural. Y se llama ego. En empresas como esta, el ego es la principal amenaza para realizar una gestión emocional profesional y eficiente. Y no me refiero a Messi o Neymar únicamente. Al propio Al-Khelaifi, le resultaría difícil aceptar que él es también parte del problema: lo evidenció cuando llegó Neymar el 2017 y ayer mismo al amenazar a un empleado del club rival. La necesidad de una gestión profesional de las emociones debe ser algo muy difícil de aceptar en el PSG.

Y mientras el miedo invadía a todo el PSG, crecía en forma directamente proporcional la motivación del Real Madrid. El primer gol de Benzema levantó a otro monstruo, la hinchada madridista, que del letargo inicial por lo que parecía una derrota inevitable, pasó a intuir que inyectando algo de ánimo a los suyos, podría venir el empate global. Y vaya que llegó. Y no sólo el segundo. Dos minutos después, llegaba el tercero, por un error atroz, está vez de Marquinhos.

Inversamente al sistema de aversión al riesgo, el sistema de recompensa se activa cuando se alcanza una meta o se satisface una necesidad. Incluso la sola posibilidad de satisfacción dispara la secreción de dopamina y adrenalina, y cada gol dispara oleadas de oxitocina y endorfinas. El cuerpo reacciona de inmediato: mayor atención y concentración, tu GPS corporal (sí, lo tenemos) se pone en modo automático, mente y capacidad motora son uno, desaparece el cansancio o el letargo. El deportista corre más, acierta mejor los pases, y su motivación está en su pico. En términos de supervivencia, estamos en modo depredador.

En resumen, las empresas, los gobiernos y hasta los grandes clubes de futbol no siempre valoran la importancia de la excelencia emocional como un objetivo esencial de sus equipos humanos. Y que la gestión de las emociones en forma profesional y planificada es una metodología necesaria para alcanzar el éxito y sus logros institucionales. Asimismo, el ego puede ser una enorme amenaza para aplicar la gestión emocional en las organizaciones, tanto porque las personas en posiciones importantes o exitosas se creen invencibles o superdotadas, como por el lamentable estigma social al concepto de salud mental. Finalmente, las neurociencias se desarrollan a pasos agigantados y nos proveen de la evidencia científica para desarrollar nuestra disciplina mental consciente y voluntariamente.

Lima, 10 de marzo de 2022.

Email: vicentesanchezv@gmail.com


REVISTA NEUROCOACHING

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NEUROCOACHING es un esfuerzo editorial del Instituto de Neuroeducación para el Liderazgo para difundir las experiencias de coaching en el Perú, ad portas de la Nueva Normalidad post-Covid que parece abrirse paso luego de la tercera ola de la pandemia. No tenemos duda que, como la historia lo demuestra en anteriores pandemias, los seres humanos le daremos un impulso extraordinario al sentido de vivir bien y a la calidad de nuestra existencia.

Descarga aquí la Revista Neurocoaching N°1


COACHING EMPRESARIAL EN EL PERÚ

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Categoría : Neurociencia

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El coaching empresarial en nuestro país es una actividad profesional que viene ampliando significativamente su ámbito de desarrollo. Observamos que empresarios y emprendedores de todo nivel buscan mejorar sus habilidades de liderazgo. Y dada la extraordinaria y diversa realidad de la que somos parte, es necesario dar una mirada general para ubicar el coaching en el contexto económico nacional.

Lo primero que hay que decir es que las nociones de coaching usualmente son aprendizajes logrados en ámbitos internacionales, conceptos y métodos que al aplicarse en nuestro país se friccionan con las prácticas y culturas propias, no siempre encajando apropiadamente. Puedo decir, a partir de mi experiencia, que será más propicio el “match” mientras más vinculada sea la actividad de la empresa al entorno internacional y a la modernidad tecnológica. Pero no pasa lo mismo con las micro, pequeñas e incluso medianas empresas, muy influenciadas por la cultura y la historia locales.

Por lo tanto, una primera idea es que necesitamos profesionales que sepan adaptar la vastísima información que nos proporciona el entorno internacional del coaching con nuestra rica y dinámica realidad local. En esa necesaria mixtura se enriquecerá la teoría y práctica del coaching.

Una segunda idea es que el coach no puede ser monotemático. Puede ser originario de una profesión (por ejemplo, psicólogo) pero podría ser insuficiente para que su oferta o aporte sea enriquecedora para el coachee. Relato mi experiencia: soy abogado, un perfil profesional ligado a la formalidad de las leyes y la dinámica del poder, pero he tenido que ser autodidacta en psicología y neurociencias para involucrarme en una actividad que considero apasionante y prometedora. Y por historia personal bastante cercano a la actividad empresarial (desde los 8 años mi padre me llevaba a su pequeña empresa para “saber en el futuro cómo manejarla”).

De modo que el coach debe ser el primero en autoanalizarse y conocer sus propias fortalezas y debilidades. Dado los diversos campos que en la actualidad se despliega el coaching, es pertinente que el coach se especialice. Pretender ser todólogo por urgencias económicas, no es el mejor perfil. La mejor armadura de un coach es su prestigio profesional, no importa la carrera de procedencia. En mi caso, tuve que hacerme un FODA y definir mi camino y mis prioridades de adquisición de conocimiento y experiencia. Precisamente por lo arriba explicado, decidí la especialidad de coach empresarial. No soy un coach ontológico (por mencionar otro tipo de coaching) así que prefiero sugerir al eventual cliente otro profesional con el perfil que solicita.

Una tercera idea, sistematizada a partir de la experiencia y no de la academia, es que los factores culturales son indispensables para un servicio de éxito. En nuestro país hay por lo menos tres condiciones al respecto: una cultura de emprendimiento familiar, una cultura de informalidad y una cultura de liderazgo isoscélico.

No necesito fundamentar que más del 96% de las empresas en suelo peruano son micro y pequeñas empresas. Según el INEI, las empresas activas en el Directorio de Empresas y Establecimientos son más de 2,8 millones al 2021. La inmensa mayoría de ellas son emprendimientos familiares. Esto le da una dinámica especial a la cultura del núcleo directivo. Por ejemplo, primará la confianza antes que el mérito. Si la actividad económica es duradera requerirá inevitablemente pensar el relevo generacional. Y precisamente por tratarse de una familia, se incorporan a la actividad empresarial todos los componentes emocionales (positivos y negativos) que se arrastran desde los inicios de la familia. Si uno observa bien, cada uno de estos aspectos es todo un mundo para analizar y orientar. Puedo decir que el mundo emocional personal y familiar es uno de los aspectos esenciales a atender para orientar adecuadamente las soluciones. Y es tal vez el más complicado. Si el coach no se interesa por la historia familiar, le será difícil desatar los nudos mentales que se pueden formar entre los miembros de ella. Y por supuesto, cada familia tiene una única y gran historia, por lo que la intervención no puede ser similar en todos los casos. Asimismo, tendrá que disponer de toda su capacidad para lograr que cada familia reconozca la importancia de separar lo familiar de lo profesional.

Un nuevo elemento debo reseñar en este punto. Según el INEI, el 62% de las empresas creadas en el 2021 son del tipo personas naturales con negocios, y el 53% son conducidas por mujeres. Podemos entonces sugerir la siguiente hipótesis: que para los próximos años, las empresas personales con liderazgo femenino reforzarán la dinámica familiar de las empresas peruanas.

La cultura de informalidad es el segundo gran universo en el que viven las empresas peruanas. Es frecuente la ausencia de una información contable fiable, es escasa la cultura financiera primando masivamente el manejo de efectivo, mientras se pueda se evita la entrega de comprobantes de pago, no existen protocolos de producción, no hay plan de negocios o presupuesto, la dirección de los recursos humanos está marcada por la incertidumbre, la improvisación y la alta rotación. Entonces, ¿por qué es tan atractiva? Porque facilita las cosas y la rentabilidad. Pero tiene un límite.

La informalidad es el enemigo feroz de la productividad y la competitividad. He brindado coaching a empresas que empezaron de cero en el mercado local, con los años se abrieron a la exportación y se dieron de cabeza contra la realidad: no cumplir con los plazos y con la calidad acordada les significó pérdidas millonarias. De modo que un coach empresarial no solo tiene que lidiar con el proceso material que significa pasar de la informalidad a la formalidad y del ejercicio informal a la gestión profesional de la empresa. Tan o más importante es lidiar con el proceso mental de ese cambio en los líderes de la empresa.

¿A qué llamo liderazgo isoscélico? Es el tipo de conducción de una empresa, que cual triángulo isósceles recto, concentra excesivamente las decisiones en el vértice superior de la estructura. Este tipo de liderazgo al comienzo puede ser muy útil, básicamente por la dimensión de la empresa. Pero es casi una ley divina que cuando la actividad se complejiza, ese tipo de liderazgo empieza a ser una traba para el crecimiento de la empresa.

Se hace más difícil cuando el emprendedor está convencido que ha llegado adonde ha llegado por hacer así las cosas. Para él, en su modo extremo (más frecuente de lo que se cree) delegar es imposible y confiar en los subordinados una locura. Puede llegar a ser consciente de su limitación o del perjuicio que ocasiona dicha práctica a la empresa (y por eso se anima a requerir un coach), pero esa cultura y costumbre de liderazgo vertical están tan arraigadas que se hace imperativo acompañar un proceso de deconstrucción mental de ese tipo de liderazgo.

Una cuarta idea que exponer es sobre la dinámica del coaching. Tiene que haber un propósito, un plan y un plazo. El propósito se resume en la pregunta ¿para qué el servicio? Lógicamente, no podrá conocerse por anticipado los objetivos precisos. Tomará una primera fase de acercamiento para lograr determinarlos, pero es imperativo que el coach clarifique qué quiere lograr, cómo y en qué tiempo lo hará. Me gustaría contar el siguiente caso: una pareja propietaria de una empresa me contactó para preparar a sus hijos para que ellos en corto tiempo puedan hacerse cargo de la empresa. Pronto fue más que evidente que no eran los hijos los únicos que necesitaban el servicio, sino ellos mismos. Al entender eso y fijar los objetivos con más claridad, los logros fueron más certeros.

En cuanto al plan, requiere una dosis combinada de fijación consciente como de plasticidad cognitiva. El plan te permite hacer realidad los objetivos propuestos, por ello es deseable que todos sepamos cómo van a hacerse las cosas, pero también es cierto que la realidad puede ser también un océano tempestuoso en que los planes pueden volar en mil pedazos. El desarrollo del servicio, para resumir la idea, no puede estar solo en la mente del coach, todos tienen que estar al tanto para buscar el compromiso compartido, porque el tiempo de cada uno tiene hoy tanto valor como cualquier otro recurso o riqueza.

Finalmente, soy absolutamente contrario al coaching vitalicio, no sólo lo considero contrario a la ética de un coach sino a la esencia del coaching. El coaching es un entrenamiento para la motivación y la voluntad y un acompañamiento para la decisión y la ejecución de carácter temporal. El coach tiene que tomar distancia del coachee y ser el primero en entender que su trabajo es como darle alas para que pueda volar solo después. Y mientras más pronto, mejor. Trato a lo más, de que mi servicio, dependiendo del propósito, dure entre tres meses a un año. No más.

Hay varios elementos más por contar, pero nos quedaremos aquí, no sin antes prometer que esta entrega es el inicio de un compartir que puede ser útil para empresarios interesados en contar con un servicio idóneo de coaching, como para coaches interesados en esta fascinante actividad.


LAS RAÍCES DE LA VIOLENCIA

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Faltan pocos días para celebrar el Día Internacional de la No Violencia contra la Mujer. Pero ¿se puede explicar la violencia contra la mujer sólo como un problema de poder entre géneros o también a partir de la naturaleza humana? ¿Es la violencia un fenómeno superable o mitigable desde la condición humana?

La agresividad parece inherente a las especies animales, sea por la urgencia de lograr alimento, para obtener las hembras que aseguren la continuidad del linaje genético, o por la conquista o defensa del territorio que aseguren los dos primeros.

¿Cómo se explica entonces la violencia en los seres humanos que, se entiende, han superado esa situación primaria de lucha por la supervivencia tanto como individuos y como especie? Bueno, no tanto. En un estudio con niños de clase media normal en Oklahoma en 1954, Muzafer Serif encontró que la competencia por los mismos recursos limitados, puede hacer escalar el conflicto. Básicamente consiste en que si la victoria de uno significa ineludiblemente la derrota del otro, el conflicto es casi inminente.

¿Y qué pasa en el plano individual?

De manera sucinta, se puede decir que el comportamiento violento no es unicausal: no es una propensión genética, o un hogar violento, o alguna experiencia negativa en la infancia. La violencia procede de la acumulación de diversos factores de riesgo que se refuerzan entre sí.

En un estudio en Nueva Zelanda desde 1972, que abarcó 33 años, y se estudiaron unas mil personas, se encontró que el comportamiento antisocial se concentra entre los varones de 13 a 15 años. Las adolescentes se decantan por la agresión solapada e indirecta (las intrigas y la guerra psicológica) con mayor concentración entre los 14 y 15 años.

La diferencia puede explicarse por los roles sexuales que la sociedad inculca (“las niñas no  agreden” o “los niños se defienden”) y porque las agresiones indirectas requieren una mayor “inteligencia social” que las chicas desarrollan más rápido que los jóvenes.

Un grupo muy pequeño -compuesto por varones- mostraba desde la niñez esos rasgos. En este grupo había comportamiento muy impulsivo, baja tolerancia a la frustración, escaso aprendizaje de reglas sociales, poca empatía e inteligencia, y problemas de atención.

Estas personas reaccionaban con ira a la menor provocación, hay una alta sensación de amenaza y de actuar a la defensiva. En general, se percibía baja capacidad para controlar sus impulsos.

Otros estudios han permitido ubicar la zona del cerebro de donde parten los impulsos agresivos: del hipotálamo y la amígdala, que conforman el sistema límbico. Asimismo, se atribuyen a ciertas áreas de la corteza prefrontal la acción inhibidora de esos impulsos, por lo que la hipótesis principal que explicaría el comportamiento violento es el defecto de la corteza prefrontal para regular los circuitos del sistema límbico.

Una investigación de Adrian Raine a agresores confesos, los dividió en dos grupos: los que estaban convictos y los que no habían sido sancionados por el sistema judicial. Encontró que el primer grupo presentaba un fuerte reducción de la sustancia gris del lóbulo prefrontal, mientras que en el otro grupo la sustancia gris prefrontal estaba en rangos normales.

Esto le llevó a determinar que la violencia crónica no está unida a un defecto en la corteza prefrontal, cuya función es inhibir los impulsos violentos. Es decir, hay “violentos reactivos” y hay “violentos planificadores”.

Por otro lado, se ha comprobado el papel de la serotonina en la conducta impulsiva y violenta. Es una hormona que tiene efectos tranquilizantes y mitiga la angustia. Se ha encontrado en los violentos crónicos un rango inferior de su nivel de serotonina.

El impacto de la testosterona también ha sido motivo de investigación. James Dabbs en la Universidad de Georgia, demostraba que los delincuentes violentos exhibían niveles de testosterona más elevados que delincuentes no violentos.

Sin embargo, es importante considerar que las conductas violentas exhiben combinaciones de los factores biológicos con los factores de riesgo psicosociales. No sería solo la disposición genética o las deficiencias neuroquímicas las que explicarían la violencia. También importa ver los trastornos vividos en la relación madre-hijo, los maltratos y abusos crónicos, el abandono, agresión o conflicto en el seno familiar, y las condiciones de vida que afecten la regulación emocional o la capacidad de empatía.

¿Es posible superar la violencia?

El mismo Serif, en el estudio que comentamos al inicio, demostró que cuando hay metas comunes entre grupos rivales, el conflicto puede aplacarse, en razón a que necesitan cooperar. Eso también aplica para individuos.

En otro trabajo, Saxe y Bruneau en el 2012 (Universidad de Pensilvania), demostraron que si hay condiciones entre grupos rivales para un acercamiento, contacto e intercambio de información, el juicio severo mutuo se distiende.

Finalmente, Steven Pinker, psicólogo experimental de la Universidad McGill de Canadá, plantea que “la mente humana está formada por muchos sistemas neuronales enfrentados los unos a los otros, sistemas antagonistas que introducen un grado de libertad en la capacidad de resistir la propensión a la agresión”. En resumen, que es posible mitigar la violencia.

Ciertamente, que el camino hacia el respeto mutuo y la disminución de la violencia entre seres humanos, tiene aún un largo recorrido. Pero el esfuerzo para recorrerlo es individual y colectivo.

REFERENCIAS

Struber, D., Luck, M. y Roth, G. “El cerebro agresivo”. Revista Mente y Cerebro N° 22, 2007. Págs. 60-66.

Schaarschmidt, T. “El largo camino hacia la paz”. Revista Mente y Cerebro N° 94, 2019. Págs. 40-45.

Pinker, S. “Vivimos en un mundo cada vez menos violento”. Revista Mente y Cerebro N° 94, 2019. Págs. 46-53.


TÉCNICA FEYNMAN. SI QUIERES APRENDER ALGO… EXPLÍCALO!

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Richard Feynman fue un físico ganador del Premio Nobel en 1965, y un genial docente. Su técnica sirve para estudiar cualquier tema, estés en primaria o en posgrado en solo cuatro pasos.

Selecciona y escribe el tema de estudio

Define el tema y escribe toda la información que recopiles. Al inicio puede ser sin orden, luego organizas la información.

Explícalo en forma fácil y a tu modo

En este paso es clave la idea de un “alumno imaginario”. No eres el alumno sino el profesor. Explica el tema en voz alta como si se lo explicaras a un niño.

Identifica las lagunas en el tema.

Debes regresar a tus fuentes de información y mejorar o aumentar tu conocimiento en esas áreas problemáticas.

Revisa la información y vuelve a explicarlo en forma sencilla

Siempre nos faltará algo de información. Usa tu mente creativa y busca nuevas fuentes, revisa y simplifica más la información. Repite los pasos 1 al 3 hasta que manejes bien el tema.

La ventaja de la técnica Feynman es el uso de otras redes sinápticas para asimilar mejor la información. Si lo conviertes en una rutina lograrás una Mente Disciplinada.


LENGUAJE CORPORAL Y CEREBRO

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El lenguaje corporal comunica…¡y mucho!
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UN AÑO INTENSO

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MOVIMIENTO Y SALUD

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Sabemos que el movimiento es muy importante para el correcto desarrollo de diferentes sistemas de nuestro organismo.
Por ello, tiene efectos positivos en nuestra calidad de vida y nuestra salud.
Te invitamos a leer el siguiente #Neuroeducate sobre Movimiento y salud, para que conozcas más de sus implicancias en nuestro día a día.


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