Categoría: Neurociencia

CUATRO TENDENCIAS DEL FUTURO DE LA EDUCACIÓN SEGÚN EL FORO ECONÓMICO MUNDIAL

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Definitivamente la educación es estratégica para el desarrollo económico de los países. Por eso la preocupación del Foro Económico Mundial, que señala en un reciente artículo (El-Azar, D., 2022), algunas de las tendencias necesarias para el futuro de la educación de las que todos y todas podemos aprender.

Aunque los colegios y universidades adoptaron el aprendizaje en línea durante la pandemia, argumenta que esto solo brinda una ilusión de reforma para la educación. Ofrecer cursos en línea no resuelve muchos otros problemas que enfrentan las entidades educativas.

Para tener éxito, la reforma educativa debe considerar qué se enseña (currículo), cómo (pedagogía), cuándo y dónde (tecnología y el mundo real) y a quién se enseña (acceso e inclusión). Este organismo cree que una vez que las instituciones estén listas para abordar estos problemas de una manera sistémica, lograrán la transformación deseada. En este sentido, se señalan a continuación algunas tendencias de verdadera reforma que empiezan a perfilarse y se acompañan de preguntas para la reflexión:

  1. Aprendiendo en todas partes (educación verdaderamente híbrida)

El aprendizaje híbrido no solo significa combinar un aula virtual y física, sino permitir un aprendizaje verdaderamente inmersivo y experiencial, a partir del cual los estudiantes puedan aplicar los conceptos aprendidos durante las clases en el mundo real.

Por tanto, en lugar de cambiar a un enfoque de “aprender desde cualquier lugar” (que solo brinda flexibilidad), las entidades educativas deberían pasar a un enfoque de “aprender en cualquier lugar” (que brinda inmersión). El verdadero aprendizaje híbrido es el que aprovecha todos los entornos para producir aprendizaje y aplicar lo aprendido desde la teoría.

¿Cómo se pueden aprovechar todos los entornos dentro y fuera de las aulas, dentro y fuera del centro o campus, para producir el aprendizaje deseado y ayudar al alumnado a cruzar el puente entre teoría y práctica?

  1. Reemplazar clases expositivas por un aprendizaje activo

Las clases expositivas o magistrales son una forma eficiente de enseñar, pero una forma ineficaz de aprender. Además, dado que la información digital es gratuita y exhaustiva (nadie tiene más información que Internet), ¿por qué se le querrá seguir pagando a alguien para que diga lo que sabe?

El aprendizaje remoto durante la pandemia fue un momento de visibilidad para esta metodología de enseñanza obsoleta, ya que los padres y madres de estudiantes pudieron observar de primera mano muchas clases magistrales inaceptables.

Las entidades educativas deben demostrar resultados de aprendizaje más efectivos. Desde hace más de un siglo las ciencias del aprendizaje confirman que no aprendemos escuchando, sino a través del aprendizaje activo. Está demostrado que nuestro cerebro no aprende escuchando, y la poca información que aprendemos de esa manera se olvida fácilmente (Murre, J. M. & Dros, J., 2015).

El aprendizaje real se basa en principios como el aprendizaje dialógico, el aprendizaje situado, el aprendizaje emocional y el aprender haciendo. Algunas entidades están comenzando a adoptar métodos de enseñanza que se basan en estos descubrimientos. ¿Qué tan cerca se encuentra la manera de enseñar de nuestro profesorado con relación a un aprendizaje activo total en las aulas?

  1. Enseñar habilidades que sigan siendo relevantes en un mundo cambiante

Existe una desconexión entre las universidades, los estudiantes y los líderes empresariales en la forma en que ven el trabajo que están haciendo al preparar a los jóvenes para el mercado laboral. Según una encuesta reciente (Strada-Gallup 2017 College Student Survey), el 96% de los directores académicos de las universidades creen que están haciendo un buen trabajo preparando a los jóvenes para el mercado laboral.

Sin embargo, menos de la mitad (41%) de los estudiantes universitarios y solo el 11% de los líderes empresariales compartieron esa opinión. ¡Es una cifra demoledora! Las universidades continúan enfocándose en enseñar habilidades específicas que involucran las últimas tecnologías, aunque estas habilidades y las tecnologías que las respaldan están destinadas a volverse obsoletas. Como resultado, las universidades siempre están tratando de ponerse al día con las habilidades necesarias para el trabajo del futuro.

Lo que necesitamos enseñar son habilidades que sigan siendo relevantes en contextos nuevos, cambiantes y desconocidos. Muchas universidades comienzan a tener competencias sello o fundamentales, independientemente del programa formativo que sea, como la creatividad, el emprendedurismo o los hábitos del pensamiento. Este tipo de competencias se enseñan en todas las disciplinas a lo largo de los cuatro años de pregrado. ¿Qué tan importantes y compartidas son las competencias fundamentales en nuestra entidad educativa? ¿Hasta qué punto podemos garantizar que estimulamos su aprendizaje en todas las aulas?

  1. Usar la evaluación formativa en lugar de exámenes estandarizados

Muchos estudiantes ingresan a la educación superior con base en pruebas estandarizadas que son inherentemente sesgadas, en lugar de una medida real de sus competencias. Algunas universidades estadounidenses están comenzando a eliminar estas pruebas, empezando por Harvard. La evaluación formativa, que utiliza evaluaciones tanto formales como informales, alienta a los estudiantes a mejorar sus logros más allá de simplemente evaluarlos.

La Escuela Internacional en Ginebra, por ejemplo, utiliza un Pasaporte del Estudiante que permite a cada alumno/a obtener crédito por demostrar competencias dentro y fuera del plan de estudios, incluidas medidas de creatividad, responsabilidad y civismo. En los EE. UU., un consorcio de escuelas ha lanzado un programa similar que ha rediseñado el currículo de la escuela secundaria a una visión más holística de las competencias de los estudiantes.

¿Qué importancia relativa le damos a las notas en nuestra entidad educativa en comparación con el seguimiento personalizado de cada estudiante y su retroalimentación constante para que pueda mejorar en todos los aspectos de su formación?

Referencias bibliográficas

El-Azar, D. (2022). 4 trends that will shape the future of higher education. Word Economic Forum. Disponible aquí.

Murre, J. M. & Dros, J. (2015). ‘Replication and Analysis of Ebbinghaus’ Forgetting Curve,’ PloS one, 10(7). Disponible aquí.

Disponible en: https://www.escalae.org/4-tendencias-del-futuro-de-la-educacion-segun-el-foro-economico-mundial/


CÓMO NUESTRO CEREBRO REGISTRA LO QUE NOS HABLAN

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Nuestros cerebros “marcan el tiempo”, el orden de los sonidos entrantes, lo que nos permite procesar correctamente las palabras que escuchamos, según un nuevo estudio.

Los hallazgos, que aparecen en la revista Nature Communications , ofrecen nuevos conocimientos sobre las complejidades de la función neurológica.

“Para comprender el habla, su cerebro necesita interpretar con precisión tanto la identidad de los sonidos del habla como el orden en que se pronunciaron para reconocer correctamente las palabras que se dicen“, explica Laura Gwilliams, autora principal del artículo, estudiante de doctorado en la Universidad de Nueva York en el momento de la investigación y ahora un becario postdoctoral en la Universidad de California, San Francisco.

“Mostramos cómo el cerebro logra esta hazaña: se responde a diferentes sonidos con diferentes poblaciones neuronales. Y, cada sonido tiene una marca de tiempo con cuánto tiempo ha pasado desde que ingresó al oído. Esto le permite al oyente conocer tanto el orden como la identidad de los sonidos que alguien está diciendo para averiguar correctamente qué palabras está diciendo esa persona”.

Si bien se ha investigado bien el papel del cerebro en el procesamiento de sonidos individuales, hay mucho que no sabemos sobre cómo manejamos las secuencias auditivas rápidas que constituyen el habla. La comprensión adicional de la dinámica del cerebro puede conducir potencialmente a abordar las afecciones neurológicas que disminuyen nuestra capacidad para comprender la palabra hablada.

En el estudio, los científicos intentaron comprender cómo el cerebro procesa la identidad y el orden de los sonidos del habla, dado que se desarrollan tan rápidamente. Esto es importante porque su cerebro necesita interpretar con precisión tanto la identidad de los sonidos del habla (p. ej., limón) como el orden en que se pronunciaron (p. ej., 1-2-3-4-5) para reconocer correctamente las palabras que se dicen (p. ej., “limón” y no “melón”).

Para hacerlo, registraron la actividad cerebral de más de 20 sujetos humanos, todos hablantes nativos de inglés, mientras estos sujetos escuchaban dos horas de un audiolibro. Específicamente, los investigadores correlacionaron la actividad cerebral de los sujetos en relación con las propiedades de los sonidos del habla que distinguen un sonido de otro (por ejemplo, “m” frente a “n”).

Los investigadores descubrieron que el cerebro procesa el habla usando un búfer (*), manteniendo así una representación continua, es decir, una marca de tiempo, de los últimos tres sonidos del habla. Los resultados también mostraron que el cerebro procesa múltiples sonidos al mismo tiempo sin mezclar la identidad de cada sonido al pasar información entre las neuronas en la corteza auditiva.

“Descubrimos que cada sonido del habla inicia una cascada de neuronas que se disparan en diferentes lugares de la corteza auditiva”, explica Gwilliams.

“Esto significa que la información sobre cada sonido individual en la palabra fonética ‘ka-t’ se transmite entre diferentes poblaciones neuronales de manera predecible, lo que sirve para marcar el tiempo de cada sonido con su orden relativo“.

Los autores adicionales son de École normale supérieure en París; Universidad de Nueva York; y el Instituto Ernst Struengmann de Neurociencia en Frankfurt, Alemania.

(*) Un espacio de memoria para almacenar datos temporalmente.

Link: https://www.futurity.org/brains-sounds-words-2825902/

Estudio original DOI: 10.1038/s41467-022-34326-1


EL FACTOR MENTAL EN LAS ORGANIZACIONES – REVISTA NEUROCOACHING 7

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Descargar el pdf aquí: Revista Neurocoaching N° 7

Hoy Miércoles 31 de agosto presentamos la edición N°7 de la Revista Neurocoaching. Recuerda que como todos los meses, puedes descargarla completamente gratis a través del siguiente enlace: https://bit.ly/revistaneurocoaching. Dirigida a emprendedores y directivos de empresas de todo tamaño. Este número trata sobre la importancia del factor mental en las organizaciones.

 

 

 

 


EL DERRUMBE MENTAL DEL PARIS SAINT GERMAIN

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UN ANÁLISIS NEUROCIENTÍFICO SOBRE LA EXCELENCIA EMOCIONAL

El partido entre Real Madrid y el Paris Saint Germain ayer 09-mar, en los octavos de final de la UEFA Champions League 2022, fue el ejemplo perfecto de que puede haber excelencia física, excelencia técnica, incluso excelencia institucional, pero si falta la excelencia emocional se puede -en 17 minutos- traer abajo el sueño de un país, de un club y de deportistas superestrellas que deseaban como nunca ser campeones de la UEFA.

De modo que es de sumo interés ahondar en ese campo, pues ambos equipos admitieron luego (a su modo), la importancia del tema. Pochettino, entrenador del PSG, reconocería: “A partir de ahí (el primer gol de Benzema) el estado emocional de todos ha cambiado y no lo hemos gestionado bien”. Por su parte, Karim Benzema diría: “Esta afición nos da una fuerza brutal que nos empuja. En el segundo tiempo con fuerza mental ganamos el partido”.

¿Por qué los grandes equipos de Europa parecen tratar a la excelencia emocional como la cenicienta de todas las excelencias? ¿Es la fortaleza mental un atributo de solo algunos privilegiados? ¿Se puede entrenar? ¿Se puede alcanzar la excelencia emocional tanto personal como grupal? Nos duele decirlo, pero la verdad es que ni los mejores equipos, empresas o gobiernos del planeta se preocupan por este asunto tan esencial, ni lo consideran indispensable para el éxito en su campo de acción humana. Ello es un gran error.

Por ahora, analicemos el partido.

Primero, el contexto. Paris Saint Germain es una suerte de club-estado que cuenta con todos los petrodólares cataríes que se puedan soñar, y con esa megabilletera puede darse el lujo de tener al tridente galáctico del momento: Messi, Mbappé y Neymar, solo por mencionar los 3 más caros. En los últimos años, toda su misión institucional está anudada a lograr ser (por primera vez) campeón de la Champions. Su liga local, la Ligue 1 ya les queda chica.

Real Madrid por su parte, tiene tradición copera y una historia de grandeza. No por nada tiene 13 orejonas champions en sus vitrinas. No ha estado en su mejor forma en las últimas semanas, pero tiene ese linaje de campeón europeo que pesa especialmente en sus rivales. Eso que le llaman intangible. En el partido de ida en París, un fantástico Mbappé, coqueteado todos estos meses por la directiva madridista para que firme por ellos, puso el 1-0 que les quitaba la mitad del boleto a cuartos de final. No había otra: ganar o ganar.

Así llegaban ambos a este partido en el Bernabéu, donde un empate le bastaba al PSG para pasar a la otra ronda.

En segundo lugar, los primeros sesenta minutos del partido. En el primer tiempo, el PSG gobernaba sin titubear. No era EL partido, pero la intensidad era alta. Cada minuto que pasaba, la presión subía para el RM. A los 38´, Mbappé hacía el gol que sumado al de París, le daba 2-0 en el global. Real Madrid necesitaba ahora dos goles para volver a soñar. Al marcar los 60´, la gloria estaba apenas a 30 minutos de distancia para el PSG, y en estadio rival.

Segundos después, llega el imposible error de Donnarumma, y abre una nueva etapa al partido. El primer gol de Benzema despertó al gigante dormido que era la hinchada blanca. Fue como una corriente eléctrica a la vena de cada jugador albo. Abierto el arco francés, los madridistas, cual depredadores, olieron sangre en la retaguardia azul. El PSG pudo dormir el balón por varios minutos. Incluso con el 1-1 seguían adelante. Hasta que a los 75´, un excelso Modric, chicaneado por esa inyección de adrenalina que emanaba de las tribunas, le permite a Benzema el segundo. Dos minutos después llegaba el tercero. El derrumbe emocional del PSG fue tan instantáneo como brutal.

Aquí cabe la pregunta de rigor: ¿qué hizo posible que en 17 minutos, un equipo de mega estrellas, acostumbrados a estas lides, se desplomara mentalmente, al punto de recibir tres goles de un francés, haciendo de esta derrota una ironía aún más cruel?

El error de Donnarumma abrió las compuertas del miedo, ese sentimiento tan humano, que te puede inundar en segundos, seas una megaestrella o miembro del equipo más caro del mundo. El miedo en este caso fue el terror a ser eliminados, pues ellos eran los depositarios de esa gigantesca expectativa. Ese miedo los atrapó tanto individual como colectivamente. Y en vez de saber reaccionar ante el error aislado, vino la quiebra mental colectiva. Ello fue como una detonación atómica, una reacción en cadena. El depredador se volvió de pronto, la presa.

Cuando en el cerebro, pasas súbitamente del sistema de recompensa al sistema de aversión al riesgo, sucede una suerte de bloqueo, confusión y desconcierto inicial. No se entiende lo que está pasando. Se percibe el peligro pero no se sabe qué reacción tomar: luchar, huir o paralizarse. El miedo tiene un efecto inmediato en el grupo: lo desintegra. En su mente, cada individuo ve su propia salvación. El engranaje y espíritu de equipo se disuelve. Si no hay una gestión emocional aprendida previa, simplemente no hay respuesta colectiva. ¿Cómo les afecta a los futbolistas? Los pases son inciertos, la molestia y la ira los embarga, las faltas se hacen más frecuentes, y el impulso y los movimientos se contraen.

Tal vez algún lector pueda pensar que la solución es que contraten a un coach o un psicólogo y asunto arreglado. Total, tienen dinero. No es tan simple. Hay un problema grande y estructural. Y se llama ego. En empresas como esta, el ego es la principal amenaza para realizar una gestión emocional profesional y eficiente. Y no me refiero a Messi o Neymar únicamente. Al propio Al-Khelaifi, le resultaría difícil aceptar que él es también parte del problema: lo evidenció cuando llegó Neymar el 2017 y ayer mismo al amenazar a un empleado del club rival. La necesidad de una gestión profesional de las emociones debe ser algo muy difícil de aceptar en el PSG.

Y mientras el miedo invadía a todo el PSG, crecía en forma directamente proporcional la motivación del Real Madrid. El primer gol de Benzema levantó a otro monstruo, la hinchada madridista, que del letargo inicial por lo que parecía una derrota inevitable, pasó a intuir que inyectando algo de ánimo a los suyos, podría venir el empate global. Y vaya que llegó. Y no sólo el segundo. Dos minutos después, llegaba el tercero, por un error atroz, está vez de Marquinhos.

Inversamente al sistema de aversión al riesgo, el sistema de recompensa se activa cuando se alcanza una meta o se satisface una necesidad. Incluso la sola posibilidad de satisfacción dispara la secreción de dopamina y adrenalina, y cada gol dispara oleadas de oxitocina y endorfinas. El cuerpo reacciona de inmediato: mayor atención y concentración, tu GPS corporal (sí, lo tenemos) se pone en modo automático, mente y capacidad motora son uno, desaparece el cansancio o el letargo. El deportista corre más, acierta mejor los pases, y su motivación está en su pico. En términos de supervivencia, estamos en modo depredador.

En resumen, las empresas, los gobiernos y hasta los grandes clubes de futbol no siempre valoran la importancia de la excelencia emocional como un objetivo esencial de sus equipos humanos. Y que la gestión de las emociones en forma profesional y planificada es una metodología necesaria para alcanzar el éxito y sus logros institucionales. Asimismo, el ego puede ser una enorme amenaza para aplicar la gestión emocional en las organizaciones, tanto porque las personas en posiciones importantes o exitosas se creen invencibles o superdotadas, como por el lamentable estigma social al concepto de salud mental. Finalmente, las neurociencias se desarrollan a pasos agigantados y nos proveen de la evidencia científica para desarrollar nuestra disciplina mental consciente y voluntariamente.

Lima, 10 de marzo de 2022.

Email: vicentesanchezv@gmail.com


REVISTA NEUROCOACHING

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NEUROCOACHING es un esfuerzo editorial del Instituto de Neuroeducación para el Liderazgo para difundir las experiencias de coaching en el Perú, ad portas de la Nueva Normalidad post-Covid que parece abrirse paso luego de la tercera ola de la pandemia. No tenemos duda que, como la historia lo demuestra en anteriores pandemias, los seres humanos le daremos un impulso extraordinario al sentido de vivir bien y a la calidad de nuestra existencia.

Descarga aquí la Revista Neurocoaching N°1


COACHING EMPRESARIAL EN EL PERÚ

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El coaching empresarial en nuestro país es una actividad profesional que viene ampliando significativamente su ámbito de desarrollo. Observamos que empresarios y emprendedores de todo nivel buscan mejorar sus habilidades de liderazgo. Y dada la extraordinaria y diversa realidad de la que somos parte, es necesario dar una mirada general para ubicar el coaching en el contexto económico nacional.

Lo primero que hay que decir es que las nociones de coaching usualmente son aprendizajes logrados en ámbitos internacionales, conceptos y métodos que al aplicarse en nuestro país se friccionan con las prácticas y culturas propias, no siempre encajando apropiadamente. Puedo decir, a partir de mi experiencia, que será más propicio el “match” mientras más vinculada sea la actividad de la empresa al entorno internacional y a la modernidad tecnológica. Pero no pasa lo mismo con las micro, pequeñas e incluso medianas empresas, muy influenciadas por la cultura y la historia locales.

Por lo tanto, una primera idea es que necesitamos profesionales que sepan adaptar la vastísima información que nos proporciona el entorno internacional del coaching con nuestra rica y dinámica realidad local. En esa necesaria mixtura se enriquecerá la teoría y práctica del coaching.

Una segunda idea es que el coach no puede ser monotemático. Puede ser originario de una profesión (por ejemplo, psicólogo) pero podría ser insuficiente para que su oferta o aporte sea enriquecedora para el coachee. Relato mi experiencia: soy abogado, un perfil profesional ligado a la formalidad de las leyes y la dinámica del poder, pero he tenido que ser autodidacta en psicología y neurociencias para involucrarme en una actividad que considero apasionante y prometedora. Y por historia personal bastante cercano a la actividad empresarial (desde los 8 años mi padre me llevaba a su pequeña empresa para “saber en el futuro cómo manejarla”).

De modo que el coach debe ser el primero en autoanalizarse y conocer sus propias fortalezas y debilidades. Dado los diversos campos que en la actualidad se despliega el coaching, es pertinente que el coach se especialice. Pretender ser todólogo por urgencias económicas, no es el mejor perfil. La mejor armadura de un coach es su prestigio profesional, no importa la carrera de procedencia. En mi caso, tuve que hacerme un FODA y definir mi camino y mis prioridades de adquisición de conocimiento y experiencia. Precisamente por lo arriba explicado, decidí la especialidad de coach empresarial. No soy un coach ontológico (por mencionar otro tipo de coaching) así que prefiero sugerir al eventual cliente otro profesional con el perfil que solicita.

Una tercera idea, sistematizada a partir de la experiencia y no de la academia, es que los factores culturales son indispensables para un servicio de éxito. En nuestro país hay por lo menos tres condiciones al respecto: una cultura de emprendimiento familiar, una cultura de informalidad y una cultura de liderazgo isoscélico.

No necesito fundamentar que más del 96% de las empresas en suelo peruano son micro y pequeñas empresas. Según el INEI, las empresas activas en el Directorio de Empresas y Establecimientos son más de 2,8 millones al 2021. La inmensa mayoría de ellas son emprendimientos familiares. Esto le da una dinámica especial a la cultura del núcleo directivo. Por ejemplo, primará la confianza antes que el mérito. Si la actividad económica es duradera requerirá inevitablemente pensar el relevo generacional. Y precisamente por tratarse de una familia, se incorporan a la actividad empresarial todos los componentes emocionales (positivos y negativos) que se arrastran desde los inicios de la familia. Si uno observa bien, cada uno de estos aspectos es todo un mundo para analizar y orientar. Puedo decir que el mundo emocional personal y familiar es uno de los aspectos esenciales a atender para orientar adecuadamente las soluciones. Y es tal vez el más complicado. Si el coach no se interesa por la historia familiar, le será difícil desatar los nudos mentales que se pueden formar entre los miembros de ella. Y por supuesto, cada familia tiene una única y gran historia, por lo que la intervención no puede ser similar en todos los casos. Asimismo, tendrá que disponer de toda su capacidad para lograr que cada familia reconozca la importancia de separar lo familiar de lo profesional.

Un nuevo elemento debo reseñar en este punto. Según el INEI, el 62% de las empresas creadas en el 2021 son del tipo personas naturales con negocios, y el 53% son conducidas por mujeres. Podemos entonces sugerir la siguiente hipótesis: que para los próximos años, las empresas personales con liderazgo femenino reforzarán la dinámica familiar de las empresas peruanas.

La cultura de informalidad es el segundo gran universo en el que viven las empresas peruanas. Es frecuente la ausencia de una información contable fiable, es escasa la cultura financiera primando masivamente el manejo de efectivo, mientras se pueda se evita la entrega de comprobantes de pago, no existen protocolos de producción, no hay plan de negocios o presupuesto, la dirección de los recursos humanos está marcada por la incertidumbre, la improvisación y la alta rotación. Entonces, ¿por qué es tan atractiva? Porque facilita las cosas y la rentabilidad. Pero tiene un límite.

La informalidad es el enemigo feroz de la productividad y la competitividad. He brindado coaching a empresas que empezaron de cero en el mercado local, con los años se abrieron a la exportación y se dieron de cabeza contra la realidad: no cumplir con los plazos y con la calidad acordada les significó pérdidas millonarias. De modo que un coach empresarial no solo tiene que lidiar con el proceso material que significa pasar de la informalidad a la formalidad y del ejercicio informal a la gestión profesional de la empresa. Tan o más importante es lidiar con el proceso mental de ese cambio en los líderes de la empresa.

¿A qué llamo liderazgo isoscélico? Es el tipo de conducción de una empresa, que cual triángulo isósceles recto, concentra excesivamente las decisiones en el vértice superior de la estructura. Este tipo de liderazgo al comienzo puede ser muy útil, básicamente por la dimensión de la empresa. Pero es casi una ley divina que cuando la actividad se complejiza, ese tipo de liderazgo empieza a ser una traba para el crecimiento de la empresa.

Se hace más difícil cuando el emprendedor está convencido que ha llegado adonde ha llegado por hacer así las cosas. Para él, en su modo extremo (más frecuente de lo que se cree) delegar es imposible y confiar en los subordinados una locura. Puede llegar a ser consciente de su limitación o del perjuicio que ocasiona dicha práctica a la empresa (y por eso se anima a requerir un coach), pero esa cultura y costumbre de liderazgo vertical están tan arraigadas que se hace imperativo acompañar un proceso de deconstrucción mental de ese tipo de liderazgo.

Una cuarta idea que exponer es sobre la dinámica del coaching. Tiene que haber un propósito, un plan y un plazo. El propósito se resume en la pregunta ¿para qué el servicio? Lógicamente, no podrá conocerse por anticipado los objetivos precisos. Tomará una primera fase de acercamiento para lograr determinarlos, pero es imperativo que el coach clarifique qué quiere lograr, cómo y en qué tiempo lo hará. Me gustaría contar el siguiente caso: una pareja propietaria de una empresa me contactó para preparar a sus hijos para que ellos en corto tiempo puedan hacerse cargo de la empresa. Pronto fue más que evidente que no eran los hijos los únicos que necesitaban el servicio, sino ellos mismos. Al entender eso y fijar los objetivos con más claridad, los logros fueron más certeros.

En cuanto al plan, requiere una dosis combinada de fijación consciente como de plasticidad cognitiva. El plan te permite hacer realidad los objetivos propuestos, por ello es deseable que todos sepamos cómo van a hacerse las cosas, pero también es cierto que la realidad puede ser también un océano tempestuoso en que los planes pueden volar en mil pedazos. El desarrollo del servicio, para resumir la idea, no puede estar solo en la mente del coach, todos tienen que estar al tanto para buscar el compromiso compartido, porque el tiempo de cada uno tiene hoy tanto valor como cualquier otro recurso o riqueza.

Finalmente, soy absolutamente contrario al coaching vitalicio, no sólo lo considero contrario a la ética de un coach sino a la esencia del coaching. El coaching es un entrenamiento para la motivación y la voluntad y un acompañamiento para la decisión y la ejecución de carácter temporal. El coach tiene que tomar distancia del coachee y ser el primero en entender que su trabajo es como darle alas para que pueda volar solo después. Y mientras más pronto, mejor. Trato a lo más, de que mi servicio, dependiendo del propósito, dure entre tres meses a un año. No más.

Hay varios elementos más por contar, pero nos quedaremos aquí, no sin antes prometer que esta entrega es el inicio de un compartir que puede ser útil para empresarios interesados en contar con un servicio idóneo de coaching, como para coaches interesados en esta fascinante actividad.


LAS RAÍCES DE LA VIOLENCIA

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Faltan pocos días para celebrar el Día Internacional de la No Violencia contra la Mujer. Pero ¿se puede explicar la violencia contra la mujer sólo como un problema de poder entre géneros o también a partir de la naturaleza humana? ¿Es la violencia un fenómeno superable o mitigable desde la condición humana?

La agresividad parece inherente a las especies animales, sea por la urgencia de lograr alimento, para obtener las hembras que aseguren la continuidad del linaje genético, o por la conquista o defensa del territorio que aseguren los dos primeros.

¿Cómo se explica entonces la violencia en los seres humanos que, se entiende, han superado esa situación primaria de lucha por la supervivencia tanto como individuos y como especie? Bueno, no tanto. En un estudio con niños de clase media normal en Oklahoma en 1954, Muzafer Serif encontró que la competencia por los mismos recursos limitados, puede hacer escalar el conflicto. Básicamente consiste en que si la victoria de uno significa ineludiblemente la derrota del otro, el conflicto es casi inminente.

¿Y qué pasa en el plano individual?

De manera sucinta, se puede decir que el comportamiento violento no es unicausal: no es una propensión genética, o un hogar violento, o alguna experiencia negativa en la infancia. La violencia procede de la acumulación de diversos factores de riesgo que se refuerzan entre sí.

En un estudio en Nueva Zelanda desde 1972, que abarcó 33 años, y se estudiaron unas mil personas, se encontró que el comportamiento antisocial se concentra entre los varones de 13 a 15 años. Las adolescentes se decantan por la agresión solapada e indirecta (las intrigas y la guerra psicológica) con mayor concentración entre los 14 y 15 años.

La diferencia puede explicarse por los roles sexuales que la sociedad inculca (“las niñas no  agreden” o “los niños se defienden”) y porque las agresiones indirectas requieren una mayor “inteligencia social” que las chicas desarrollan más rápido que los jóvenes.

Un grupo muy pequeño -compuesto por varones- mostraba desde la niñez esos rasgos. En este grupo había comportamiento muy impulsivo, baja tolerancia a la frustración, escaso aprendizaje de reglas sociales, poca empatía e inteligencia, y problemas de atención.

Estas personas reaccionaban con ira a la menor provocación, hay una alta sensación de amenaza y de actuar a la defensiva. En general, se percibía baja capacidad para controlar sus impulsos.

Otros estudios han permitido ubicar la zona del cerebro de donde parten los impulsos agresivos: del hipotálamo y la amígdala, que conforman el sistema límbico. Asimismo, se atribuyen a ciertas áreas de la corteza prefrontal la acción inhibidora de esos impulsos, por lo que la hipótesis principal que explicaría el comportamiento violento es el defecto de la corteza prefrontal para regular los circuitos del sistema límbico.

Una investigación de Adrian Raine a agresores confesos, los dividió en dos grupos: los que estaban convictos y los que no habían sido sancionados por el sistema judicial. Encontró que el primer grupo presentaba un fuerte reducción de la sustancia gris del lóbulo prefrontal, mientras que en el otro grupo la sustancia gris prefrontal estaba en rangos normales.

Esto le llevó a determinar que la violencia crónica no está unida a un defecto en la corteza prefrontal, cuya función es inhibir los impulsos violentos. Es decir, hay “violentos reactivos” y hay “violentos planificadores”.

Por otro lado, se ha comprobado el papel de la serotonina en la conducta impulsiva y violenta. Es una hormona que tiene efectos tranquilizantes y mitiga la angustia. Se ha encontrado en los violentos crónicos un rango inferior de su nivel de serotonina.

El impacto de la testosterona también ha sido motivo de investigación. James Dabbs en la Universidad de Georgia, demostraba que los delincuentes violentos exhibían niveles de testosterona más elevados que delincuentes no violentos.

Sin embargo, es importante considerar que las conductas violentas exhiben combinaciones de los factores biológicos con los factores de riesgo psicosociales. No sería solo la disposición genética o las deficiencias neuroquímicas las que explicarían la violencia. También importa ver los trastornos vividos en la relación madre-hijo, los maltratos y abusos crónicos, el abandono, agresión o conflicto en el seno familiar, y las condiciones de vida que afecten la regulación emocional o la capacidad de empatía.

¿Es posible superar la violencia?

El mismo Serif, en el estudio que comentamos al inicio, demostró que cuando hay metas comunes entre grupos rivales, el conflicto puede aplacarse, en razón a que necesitan cooperar. Eso también aplica para individuos.

En otro trabajo, Saxe y Bruneau en el 2012 (Universidad de Pensilvania), demostraron que si hay condiciones entre grupos rivales para un acercamiento, contacto e intercambio de información, el juicio severo mutuo se distiende.

Finalmente, Steven Pinker, psicólogo experimental de la Universidad McGill de Canadá, plantea que “la mente humana está formada por muchos sistemas neuronales enfrentados los unos a los otros, sistemas antagonistas que introducen un grado de libertad en la capacidad de resistir la propensión a la agresión”. En resumen, que es posible mitigar la violencia.

Ciertamente, que el camino hacia el respeto mutuo y la disminución de la violencia entre seres humanos, tiene aún un largo recorrido. Pero el esfuerzo para recorrerlo es individual y colectivo.

REFERENCIAS

Struber, D., Luck, M. y Roth, G. “El cerebro agresivo”. Revista Mente y Cerebro N° 22, 2007. Págs. 60-66.

Schaarschmidt, T. “El largo camino hacia la paz”. Revista Mente y Cerebro N° 94, 2019. Págs. 40-45.

Pinker, S. “Vivimos en un mundo cada vez menos violento”. Revista Mente y Cerebro N° 94, 2019. Págs. 46-53.


TÉCNICA FEYNMAN. SI QUIERES APRENDER ALGO… EXPLÍCALO!

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Richard Feynman fue un físico ganador del Premio Nobel en 1965, y un genial docente. Su técnica sirve para estudiar cualquier tema, estés en primaria o en posgrado en solo cuatro pasos.

Selecciona y escribe el tema de estudio

Define el tema y escribe toda la información que recopiles. Al inicio puede ser sin orden, luego organizas la información.

Explícalo en forma fácil y a tu modo

En este paso es clave la idea de un “alumno imaginario”. No eres el alumno sino el profesor. Explica el tema en voz alta como si se lo explicaras a un niño.

Identifica las lagunas en el tema.

Debes regresar a tus fuentes de información y mejorar o aumentar tu conocimiento en esas áreas problemáticas.

Revisa la información y vuelve a explicarlo en forma sencilla

Siempre nos faltará algo de información. Usa tu mente creativa y busca nuevas fuentes, revisa y simplifica más la información. Repite los pasos 1 al 3 hasta que manejes bien el tema.

La ventaja de la técnica Feynman es el uso de otras redes sinápticas para asimilar mejor la información. Si lo conviertes en una rutina lograrás una Mente Disciplinada.


LENGUAJE CORPORAL Y CEREBRO

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El lenguaje corporal comunica…¡y mucho!
Nuestras expresiones no verbales pueden decir más de nosotros que nuestras palabras.
¿Quieres saber más sobre cómo funciona el lenguaje corporal en los seres humanos?
Te presentamos nuestra serie Neuro-Edúcate sobre lenguaje corporal y cerebro, para que lo puedas leer, aprender o usar en clase.

QUÉ ES LA NEUROARQUITECTURA Y CÓMO PUEDE AYUDARNOS A COMBATIR EL ESTRÉS Y SER MÁS CREATIVOS

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Analía Llorente

BBC News Mundo

“Mi escuela parecía una cárcel”.

Así describió mi madre el colegio al que asistió de niña.

María Ester, que tiene 75 años y que solo cursó la escuela primaria en el norte de Buenos Aires, Argentina, me contó sobre sus paredes infinitamente grises, las líneas de bancos de madera desgastados y el único árbol que había en el patio donde jugaba con sus compañeros.

Ese lugar que se suponía tenía que inspirar la creatividad y fomentar la concentración para dar lugar al aprendizaje, para ella era una prisión.

“A veces el espacio no está pensado para mejorar la vida de las personas (que lo utilizan), sino para atender distintos criterios funcionales de seguridad, de resistencia de materiales, de limpieza, de mantenimiento, etc. Y un caso claro de ello es la arquitectura escolar, en la que no se ha pensado en el desarrollo de los niños”, explica Susana Iñarra, doctora en Arquitectura y profesora en la Universidad Politécnica de Valencia, España.

La especialista destaca, sin embargo, que desde hace algunos años están surgiendo nuevas corrientes arquitectónicas, sobre todo en países anglosajones, para atender este déficit en el diseño escolar.

Entre los cambios se incluye tratar de fomentar la libertad en el movimiento de los niños, adaptar el diseño a la altura visual de los menores e incluir espacios en los que haya contacto con la naturaleza.

Todos estos planes y modificaciones que pueden potenciar el comportamiento de una persona, así como calmar su estrés o ansiedad, surgen gracias a una reciente fusión de la neurociencia y la arquitectura. Algo que comúnmente recibe el nombre de: neuroarquitectura.

“Está disciplina trata de entender cómo el espacio afecta a nuestro cerebro y en consecuencia, a nuestro estado emocional y comportamiento”, añade a BBC Mundo Iñarra, miembro del grupo de investigación Neuroarquitectura del Instituto de Investigación e Innovación en Bioingeniería i3B, de la Universidad Politécnica de Valencia, España”.

Intuición vs. conocimiento

La arquitectura no es solo un conjunto de cuatro paredes, un piso y un techo.

“La arquitectura es una experiencia. O al menos debería serlo”, define Frederick Marks, expresidente y miembro fundador de la Academia de Neurociencia para la Arquitectura de Estados Unidos (Anfa).

“Somos seres emocionales que cada vez que entramos a un espacio, reaccionamos”, describe Marks.

El especialista pone el ejemplo de una catedral de cientos de años de antigüedad con su imponente fachada exterior, su gigantesca altura y su inmensa puerta de ingreso.

Y cuando ingresamos, nuestros sentidos se activan.

Podemos oler un cierto tipo de edad asociada al edificio, escuchar el sonido posiblemente del agua, de gente caminando, tal vez de música.

Experimentamos la luz que atraviesa tanto vidrios transparentes como de colores y se refleja en muchas superficies diferentes. Podemos tocar esas superficies y tener ciertas reacciones.

“Estamos impresionados y abrumados. Todo eso hace la experiencia y queremos alcanzarla para tener un mejor entendimiento de la arquitectura”, detalla Marks a BBC Mundo.

Tanto el ejemplo de la catedral como el de la escuela de mi madre nos ofrecen una experiencia sensorial que puede ser positiva para muchos y negativa para otros.

La catedral fue construida con una intencionalidad de provocar esas emociones indistintamente de la creencia religiosa, aunque, ciertamente, hace cientos de años no había evidencia científica sobre la respuesta del cerebro a la arquitectura.

“Existe una diferencia entre tomar una decisión intuitiva sobre la arquitectura y tener evidencia sólida basada en el conocimiento”, dice Marks.

Por eso “es importante no confundir una intuición en arquitectura, que podría hacer cualquier arquitecto a través de su experiencia y su buen criterio de diseño, con la neuroarquitectura“, asegura, por su parte, Iñarra.

“Esta es una ciencia basada en un estudio riguroso a partir del cual, en casos concretos, medidos y controlados, se pueden llegar a conclusiones para aplicar al diseño”, añade.

Entonces, ¿cuáles son esos estudios rigurosos?, ¿cómo se hacen? y ¿cómo saber qué diseño arquitectónico se necesita para lograr determinadas emociones?

Cómo funciona la neuroarquitectura

Hay espacios que nos agobian porque son muy pequeños y pueden generar determinadas tensiones y otros que sabemos que nos relajan. Esa evidencia es clara y a veces bastante obvia.

Pero el estudio científico que da respuesta a estas reacciones es en realidad un área muy nueva con varias corrientes que las analizan, aunque todas comenzaron en la segunda mitad del siglo pasado.

Uno de los primeros en darse cuenta del efecto de la fusión entre la arquitectura y la neurociencia fue el virólogo estadounidense Jonas Salk (1914-1995), quien desarrolló una de las vacunas contra la poliomielitis.

A mediados de 1950, el científico estaba encerrado en su laboratorio en un sótano con poca luz de la Universidad de Pittsburgh, Pensilvania, estancado en su trabajo.

Decidió tomarse una licencia porque creía que un tiempo fuera de la oficina sería fundamental para pensar.

Viajó a Italia, donde se alojó en un monasterio del siglo XIII, construcción que inmediatamente lo impactó y conmovió.

“Al estar en un paisaje de gran belleza, rodeado de una arquitectura de cientos de años y la capacidad de estar tanto afuera como adentro (del edificio), le hizo cambiar su espíritu emocional”, describe Marks.

“Y le permitió concebir una forma de articular su vacuna de manera diferente a como lo había hecho antes”, añade.

Además de regresar a Estados Unidos con la solución para crear la primera vacuna segura y efectiva contra la poliomielitis, Salk volvió también con la idea de construir un nuevo instituto de investigación que aplicara conceptos que inspiraran la mente.

Así que convocó al arquitecto Louis Kahn para desarrollar y construir en 1960 el Instituto Salk, un centro de investigación de vanguardia con sede en La Jolla, California, considerado un referente de la neuroarquitectura.

Se crearon espacios de laboratorio amplios y sin obstáculos que pudieran adaptarse a las necesidades cambiantes de la ciencia. Los materiales de construcción tenían que ser simples, resistentes, duraderos y lo más libres de mantenimiento posible, detalla la institución en su sitio web.

El instituto está conformado por 29 estructuras. Dos de ellas en forma de espejo, cada una de seis pisos de altura, que miran a un gran patio. Tres pisos albergan laboratorios y los tres niveles superiores brindan acceso a los servicios públicos. También cuenta con un edificio de oficinas con vista al océano Pacífico.

“El lugar invita a la gente a estar afuera y a trabajar adentro. Es muy propicio para esta idea de colaboración que es necesaria entre personas de diferentes disciplinas y conocimientos para que hablen entre sí tanto de forma programada como no programada o improvisada”, describe Marks, que es arquitecto especialista en planificación y diseño en instalaciones de salud y de laboratorio y que colabora como investigador en el Instituto Salk.

A partir de entonces, los estudios sobre neuroarquitectura se fueron desarrollando en varias partes del planeta y los descubrimientos que acompañaron demostraron avances para el bienestar de los seres humanos.

Por ejemplo, el arquitecto sueco Roger Ulrich pudo demostrar en una investigación de ocho años en la década de 1980 que el efecto de una hermosa vista en la habitación de un hospital puede acelerar de recuperación de un paciente después de una cirugía.

“Esto fue un ejemplo de lo que se llama diseño basado en evidencias científicas”, describe la profesora Iñarra.

En la actualidad, el equipo de la investigadora realiza este tipo de experimentos de estudio del cerebro y la arquitectura.

“Lo que nosotros hacemos a través de un análisis muy riguroso es estudiar cuáles son los efectos del espacio en determinados aspectos de las personas. Pueden ser emocionales o comportamentales; cómo las personas se sienten y cómo se van a mover, por ejemplo”, explica.

El paso a paso de los estudios comienza con identificar las emociones que se quieren resaltar en esos espacios.

Y luego le siguen pruebas para determinar cómo las personas pueden responder a esas emociones aplicando determinados diseños que pueden incluir factores como colores, formas y distribución del espacio.

Hay distintas maneras de medir la reacción de las personas desde un nivel neurofisiológico con la actividad cardíaca y el electroencefalograma con la actividad cerebral.

Dependiendo del análisis, pueden utilizar pulseras para medir la sudoración y cuestionarios validados por psicólogos.

“Para realizar estos estudios es muy importante tener aislados los parámetros. Conseguir esto en el espacio real es muy difícil”, señala la profesora.

“Por ejemplo, para estudiar el efecto que tiene un color en la persona habría que tener la misma habitación pintada con un tono idéntico e ir cambiando el color de la pared. Como esto es difícil de modificar en el espacio real, trabajamos a través de realidad virtual”, explica.

Entonces, primero se recrea un ambiente artificial siguiendo ciertos parámetros de diseño en los que se busca generar esas emociones y en un paso posterior se aplica en la vida real.

La investigadora detalla que comenzaron a realizar un estudio en el aula para analizar cómo la combinación de las variables luz, color y forma son capaces de potenciar los procesos cognitivos del alumnado como atención, memoria y concentración.

Una de las conclusiones es que “tanto los resultados psicológicos como neurofisiológicos indicaron que los tonos fríos mejoraron el rendimiento en la atención y la memoria más que los tonos cálidos“, señala Iñarra.

La investigadora advierte que dar recetas generales sobre qué colores ayudarían a una emoción en concreto es incorrecto y no funcionaría.

Los estudios de neuroarquitectura están basados en el análisis del comportamiento de determinados participantes en un espacio en concreto y sus resultados “no se pueden extrapolar a todos los ambientes”, asegura Iñarra.

Pautas generales

El resultado de un estudio de neuroarquitectura en cada espacio y grupo es único, pero hay ciertos parámetros generales que pueden ayudarnos a combatir el estrés y a ser más creativos.

Numerosos estudios revelan que la presencia de naturaleza relaja el estado emocional.

Observar vegetación a través de una ventana y la presencia de plantas en los interiores suele rebajar los niveles de ansiedad y de estrés.

También se demostró en sitios experimentales que los techos altos propiciarían las actividades creativas y artísticas. Mientras que los techos bajos favorecerían la concentración, el trabajo rutinario y la sensación de seguridad para dormir.

Iñarra hace hincapié en que el primer paso en los estudios de neuroarquitectura es identificar la emoción y luego estudiar qué parámetros se necesitan para alcanzarla.

“En una habitación de hospital está claro que el paciente necesita sentir relajación y poder descansar, pero en una sala de lactancia, donde llevamos a cabo otro estudio, encontramos que la emoción más importante era la intimidad, que parece obvio cuando lo pensamos, pero es importante llegar a estas conclusiones a partir de un estudio con unas pautas rigurosas en este ámbito”, describe.

En otro estudio, el equipo analizó la reacción cognitiva-emocional a través de sus registros neurofisiológicos para medir la percepción de “seguridad” del peatón al momento de cruzar en un punto urbano determinado con árboles y sin árboles.

Una de las conclusiones que observaron es que la reducción de vegetación aumentaba la sensación de “seguridad”, aunque esto solo ocurrió durante el día. Por la noche el factor más importante fue la iluminación.

Si bien hay que atender los criterios emocionales de las personas que usarán esos espacios, tampoco hay que olvidar otros aspectos funcionales, higiénicos, de movilidad, etc. que requiere el lugar.

“En un estudio de neonatología vimos que lo que faltaba era la intimidad para que los padres puedan encontrarse solos con sus bebés, entonces introdujimos separaciones entre las diferentes camas sin perjudicar el control visual” necesario en ese ambiente, detalla Iñarra.

“Y en patios escolares estamos trabajando para tratar de re-naturalizarlos, es decir introducir la naturaleza y, sobre todo, medir el efecto concreto que tiene en el rendimiento y en la concentración en la vuelta al aula”, dice.

La pandemia y el futuro

La pandemia de la covid-19 dejó al descubierto que nos ocupamos poco del diseño de nuestro entorno más cercano.

“Se ha hecho evidente que no es suficiente tal y como están diseñadas las viviendas, ya que no se soporta estar tanto tiempo en el mismo espacio sin salida al exterior”, opina Iñarra.

Para la investigadora, es importante entender la importancia del diseño y de invertir en el hogar.

“En países como España, o donde hay un mejor clima, y se vive en el exterior porque tenemos una cultura muy social, las personas han descuidado la calidad de su hábitat en comparación con los países donde hace más frío, donde los hogares están mejor equipados. Esto se ha hecho evidente en la pandemia”, analiza.

“Como tenemos asumido que hay que invertir en la alimentación, hacer ejercicio y mejorar la forma en la que vestimos para sentirnos mejor, también hay que pensar en el hogar. Preocupémonos por la decoración, los materiales y todo lo que podamos hacer para mejorar el lugar donde vivimos”, opina Iñarra.

Por su parte, Marks resalta que los edificios son cada vez más inteligentes y que tenemos que observar cómo nos sentimos con eso y respetar las diferencias.

“Vivimos en un mundo lleno de sensores. Se está generando una gran cantidad de datos sobre cómo nos movemos por los edificios, cómo nos sentimos dentro y cómo el edificio puede reaccionar en función de esas condiciones. Creo que hay una obligación casi forzada en el futuro de entender eso”, advierte.

“No somos tan simples como creíamos. Somos complejos y todos somos diferentes. Entonces necesitamos construir un mundo para ser más complaciente al reaccionar ante esas diferencias“, concluye.

Publicado en BBC Mundo (29 mayo 2021)

https://www.bbc.com/mundo/noticias-56741621


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