LAS FALACIAS QUE PUEDEN FRUSTRAR UNA PROMETEDORA CARRERA
MONIKA HAMORI. PROFESORA DE RECURSOS HUMANOS EN IE BUSINESS SCHOOL EN MADRID
El Comercio
Ascender en la jerarquía de una empresa solía ser la recompensa por la lealtad. Pero en los años 80, a medida que las firmas eliminaban capas de gestión, los ascensos se volvieron más escasos y espaciados en el tiempo. Para subir, los ejecutivos empezaron a ir de una empresa a otra. Una encuesta del 2009 realizada por la red profesional ExecuNet reveló que los ejecutivos hoy permanecen en una organización durante un promedio de apenas 3,3 años antes de irse a otra firma. Los cambios de empresa duplican el número de cambios dentro de la compañía.
Pero, ¿acaso es verdad que los cambios frecuentes de empleadores ofrecen una vía rápida para los puestos altos? De acuerdo con mi investigación, la respuesta es no. De hecho, esa es una de las cuatro falacias sobre la carrera profesional que identifiqué en un estudio sobre cómo avanzan los ejecutivos. Comprender la realidad detrás de los cambios de trabajo le ayuda a los ejecutivos a planificar su futuro.
DE SALTO EN SALTO
La primera falacia es la idea de que se asciende más rápido al cambiar sucesivamente de empresa. Esta es reforzada por los consejeros de carrera, pero los datos muestran que los ejecutivos ‘errantes’ no suben más rápido que los que se quedan en una firma.
Mi análisis de las trayectorias profesionales de 1.001 presidentes ejecutivos [CEO] que dirigen grandes corporaciones en Europa y EE.UU. revela que estas personas, en promedio, han trabajado solo para tres empleadores en toda su carrera.
Y si bien el trabajo de por vida es cada vez menos común, un cuarto de los presidentes ejecutivos que estudié hizo toda su carrera en la misma firma. En general, mientras más tiempo pasaba una persona en una compañía, más rápido ascendía hacia la cima.
Los presidentes ejecutivos son un grupo especial, así que también estudié los cambios de trabajo de 14.000 personas que no tienen ese cargo y, nuevamente, los movimientos internos generaron un porcentaje mayor y un ritmo más rápido de ascensos.
Una posible razón de que les vaya mejor a los candidatos internos es que las empresas saben más sobre ellos; ascender a alguien de la firma es menos arriesgado que contratar a alguien de fuera, sin importar lo nutrido de su currículum ni las buenas referencias que tenga.
Los consultores en búsqueda también tienden a interpretar los frecuentes cambios de trabajo como una señal de mala toma de decisiones, mientras que estar mucho tiempo en una organización rara vez es percibido como carecer de perspectivas futuras.
Un reclutador de una firma de búsqueda en el sector financiero lo expresó de esta manera: “Nos gustan las personas que han pasado por dos o tres empresas. Y ahí empezamos a detectar los patrones: idealmente, 10 años con un empleador, dos o tres con el siguiente, pero después queremos ver que estuvo ocho años en el tercer empleo”. Muchas firmas de búsqueda quieren encontrar evidencia de que el ejecutivo es capaz de integrarse y es recompensado por las personas para las que trabaja.
NO SOLO HACIA ARRIBA
La segunda falacia es que el salto siempre debe ser ascendente. Un cambio de trabajo, sea este dentro o fuera de la empresa, no significa necesariamente un ascenso, a pesar de la percepción de que las carreras generalmente siguen esa dirección. En realidad, muchos cambios son de tipo lateral, incluso entre los ejecutivos relativamente exitosos.
En mi estudio, los cambios ascendentes satisfacían al menos uno de estos dos criterios: resultaron en un cargo más alto y más responsabilidad o llevaron al ejecutivo a una firma más grande. Estos cambios representaron el 40% del total de los datos.
Los cambios laterales –de división, lugar geográfico o sector– fueron igual de frecuentes. Y el 20% de las variaciones de trabajo fue descendente: un cargo más bajo o con menos responsabilidades, o un cambio lateral a una empresa más pequeña.
Descubrí que los grandes ascensos (es decir, saltos considerables en el cargo y en el tamaño del empleador) eran relativamente poco comunes: menos de 5%.
Si bien los cambios descendentes en general menoscaban los currículums, un cambio lateral de ninguna manera va a matar una carrera. De hecho puede resultar beneficioso en el largo plazo. Por ejemplo, un cambio lateral puede justificarse por la posibilidad de un ascenso en el futuro cercano.
Los cambios laterales a menudo mejoran un currículum cuando la empresa a la que se llega entrega valor de marca. Una variación lateral hacia otro sector también puede profundizar y ampliar su competencia.
Es importante notar que los saltos rápidos hacia arriba no aseguran un éxito en el largo plazo; a menudo lo que sí funciona es una mixtura de movimientos ascendentes y laterales.
Muchas firmas comparten la creencia de que una sólida mirada generalista del negocio (incluyendo conocimientos de finanzas, márketing y gestión de personas) es el factor determinante para llegar a los puestos ejecutivos más altos. Por eso, valoran a los empleados que cambian entre los cargos de gestión funcional y los de gestión general.
Es cierto que quienes se quedan en una sola función avanzarán más rápido al comienzo de sus carreras, pero pronto tocarán techo a causa de un exceso de especialización.
De otro lado, es fácil sentirse atraído por un cargo más alto, por tener más subordinados directos u otras tentaciones, pero cada vez que se cambia de trabajo se debe pensar siempre cuál será el movimiento siguiente y en qué medida el presente cambio ayudará o socavará nuestra capacidad de lograr las metas de largo plazo.
SOLO LOS GRANDES
La tercera falacia es que los peces grandes nadan en estanques grandes. Las empresas renombradas como Goldman Sachs y Morgan Stanley a menudo parece que ‘intercambiaran’ profesionales. Tienen culturas similares, por lo que la gente cree que están reclutando de su grupo de pares para obtener empleados de alta calidad. También buscan habilidades valiosas adquiridas en esas firmas.
Pero los datos muestran que cuando los ejecutivos dejan compañías muy conocidas suele ser para llegar a otra más pequeña y menos renombrada. En mis datos, 64% de los ejecutivos que dejaron una empresa admirada –medida por su presencia en la lista de las firmas más admiradas de “Fortune” u otras similares– se fue a otra que no estaba en la lista.
Los que se van a una compañía menos conocida o menos admirada a menudo ganan en términos de cargo o posición. En otras palabras, aprovechan el valor de marca del ex empleador. Por el otro lado, quienes se van a organizaciones con mayor reputación parecen más dispuestos a tener un cargo más bajo; es decir, a pagar el precio de adquirir valor de marca.
Si hay una lección que aprender es que uno debería irse a una firma menor solo si la oportunidad de carrera es muy atractiva, más allá del salto en el cargo y en el sueldo; si no, puede limitar sus posibilidades a futuro.
SIN MIEDO AL CAMBIO
Otra idea equivocada es que quienes cambian de carrera y sector son castigados. Aunque comúnmente se crea que emigrar de sector o de carrera (un cambio de función, por ejemplo) es un retroceso, quienes se cambian no ascienden menos que quienes se quedan en un solo campo o se especializan. Cambiarse a un área nueva es más o menos común: 29% de los cambios lleva a las personas a un nuevo sector y otro 23% a otros segmentos del mismo sector .
¿Por qué una empresa contrataría a alguien de otro sector? En algunos casos, simplemente porque otra industria ofrece capital humano de mejor calidad. Un consultor de una firma de búsqueda especializada en los sectores de hotelería, juegos y restaurantes dice que el 40% de su trabajo consiste en reclutar gente de otros sectores. “Busco empresas que siempre produzcan alta calidad. Si un cliente quiere a alguien con las habilidades clásicas de márketing, voy a Procter & Gamble. Si quiero una trayectoria de generación agresiva de utilidades, voy a PepsiCo”.
Lo que se debe hacer es buscar estratégicamente los sectores en los que nuestras capacidades sean un activo real. Algunos especialistas son muy difíciles de encontrar y quienes los buscan están dispuestos a pagar un sobreprecio. Por ejemplo, un ex piloto naval entró a trabajar como analista financiero en Sun Trust, con un sueldo 50% más alto (pese a su inexperiencia en el sector) porque la empresa buscaba conocimiento en el sector de defensa. Tres años después dirigía el departamento.
En líneas generales, hay que tener en cuenta que cada carrera es única y un cambio que puede ser el indicado para una persona puede ser desastroso para otra, incluso si tienen currículum y objetivos profesionales similares.
Más allá de estas falacias, puede ser el caso de que cambiar repetidamente de trabajo sea la forma más rápida de llegar a la cima. Lo importante es examinar cada cambio con una mirada crítica, dejando de lado la sabiduría convencional y los supuestos de otras personas para elegir la opción que calce mejor con las ambiciones de cada uno.
El valor de laborar para una gran empresa
Una recomendación importante es que los ejecutivos deben hacer todo lo posible para unirse a empresas bien consideradas cuanto antes en su carrera. La razón es que los futuros empleadores y las firmas de búsqueda de ejecutivos tienden a equiparar los nombres de las compañías con el conocimiento y las capacidades de sus empleados.
Un consultor de una gran multinacional dijo que se puede saber cuáles son las competencias de un ejecutivo experimentado con solo mirar dónde ha trabajado. Un ‘head hunter’ de una firma boutique más pequeña señaló que si sabes que una persona está en tal o cual empresa, ya has dado un paso en la dirección co-rrecta para calificarla.
En líneas generales, solo es recomendable irse a una firma menor si la oportunidad de carrera es muy atractiva en el mediano y largo plazo, más allá del salto inmediato en el cargo y en el sueldo; si no, uno puede limitar sus posibilidades de crecer a futuro.
