GERENCIA Y DESARROLLO

sábado 27 de noviembre de 2010
Manuales Prácticos para la Gestión Municipal – Tomo I y II – edición 2010
Cumpliendo el compromiso de compartir la última versión de los Tomos I y II de los Manuales Prácticos para la Gestión Municipal, edición 2010; publicaciones auspiciadas por la Fundación Konrad Adenauer, a través del Instituto de Capacitación Municipal – INICAM, nos da mucho placer presentar los dos primeros volúmenes escritos por nuestro socio – consultor y fundador de A & R Consultores : Mg. Roberto Claros Cohaila ; especialista en Fortalecimiento Institucional Municipal .

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Fortalecimiento institucional municipal de ayr consultores

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PAUTAS PARA EL INICIO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL

Autor: Mag. Roberto Claros Cohaila

Sumario
Presentación del tema
¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el talento
La administración del tiempo
Conclusiones

1. Presentación del tema

Los primeros meses de gobierno y de gestión, tienen una especial importancia, y repercusión en el interno y entorno organización, siendo necesario por tanto, tener un plan de arranque, con objetivos y metas bien definidas, así como un equipo de gobierno y de administración que tengan claro los objetivos corporativos y del equipo. De igual modo, este Plan deberá comprender las políticas y estrategias para una acción eficaz, en el corto y mediano plazo y trabajar siempre considerando los objetivos estratégicos o ejes centrales del Plan de Desarrollo Concertado de la localidad o la región según sea el caso.
En tal razón, en este artículo, se alcanza la propuesta, en dos breves partes: uno referido a los grandes temas para la agenda del gestor público y finalmente, las estrategias básicas para el inicio de la gestión municipal o regional. Para el efecto, y en función del ciclo de la gestión subnacional y considerando los dos procesos que marcan el funcionamiento de la gestión pública: la descentralización y modernización del Estado, se han identificado 40 temas básicos y 60 sub temas que deben considerarse en la agenda del gestor público y finalmente se ensayan algunas pautas para el inicio de la gestión.

2. 40 temas y 60 sub temas a considerarse en la agenda del gestor público:

Han transcurrido más de 30 años desde que las municipalidades se vienen renovando y conduciendo por autoridades democráticamente elegidas, de otro lado, están en curso dos procesos claves, los de Modernización y Descentralización del Estado, que han traído consigo un nuevo marco normativo, que las autoridades y funcionarios de los gobiernos sub nacionales, deben de considerar, así como nuevos temas, enfoque para mejor gobernar o gerencias.

Después de concluido el proceso electoral, muchas autoridades electas, durante el espacio de celebración del triunfo, o del merecido espacio, denominado también “el reposo del guerrero”, se preguntarán ¿Y AHORA QUÉ?, más aún si en algunos casos sólo se prepararon para ganar las elecciones y no para gobernar. De otro lado, muchas autoridades, habrán sido reelectas y tienen a su favor la experiencia sobre sus logros y retos pendientes, habrán tenido que experimentar, eventual desorden administrativo y las limitaciones de tiempo para el balance y cierre de un periodo de gestión y soportar, en paralelo un proceso electoral, el mismo que le dará como resultado el tener que gobernar con un Concejo Municipal o Consejo Regional distinto al anterior. En éste último caso, igualmente será de mucha utilidad, las memorias de gestión y los informes de rendición de cuentas para sacar las lecciones aprendidas y dar eventualmente el golpe de timón, que las circunstancias y la nueva oferta electoral exige. De igual modo, para los funcionarios que asumen funciones o los que serian ratificados, en el segundo caso, es una oportunidad, para pensar cómo hacer mejor las cosas y no más de lo mismo, es una oportunidad para diseñar y ensayar cambios planificados en el interno y el entorno, identificar políticas institucionales para orientar la gestión operativa, en función del mediano y largo plazo, consensuar nuevas estrategias, identificar y validar nuevas herramientas y procedimientos, que permitan implementar una gestión por resultados, en función de los ejes de desarrollo y objetivos estratégicos, fortalecer la institucionalidad, gobernabilidad y la democracia.
Identificados los temas y sub temas relevantes, no se trata de desarrollarlos ahora, sino de alguna manera priorizarlos, y asociarlos a estrategias de inicio de la gestión, al plan de arranque que debe ser diseñado, por miembros del equipo de gobierno y de gestión.
Ahora bien, no se pretende ensayar, en esta sección del libro, un listado total de temas, que deberían estar en la agenda de autoridades que inician una gestión, tampoco un recetario, ni menú único de temas, esto en razón que de acuerdo al grado de complejidad de la organización que van a conducir, se requerirá de algunos de los temas referidos u otros, que las propias circunstancias demanden; sin embargo, lo que se busca es facilitar, respuestas rápidas para el plan de arranque, y alcanzarles información complementaria que se está adjuntando como anexo.
Como indicamos anteriormente, el propósito de presentar temas clasificados en tres variables o dimensiones, es para que cada actor clave, de acuerdo a su rol, experiencia, necesidad u oportunidad, pueda procurar información sobre el marco conceptual y normativo, casuística y sobre que especialistas e instituciones vienen trabajando los grandes temas y sub temas identificados u otros afines. Con relación a los temas y sub temas, estos se han agrupado, por afinidad, respondiendo a un mapa conceptual y normativo en función del modelo implícito de gestión pública, que se viene ensayando en nuestro país; así tenemos temas referidos a:
1. Gobernabilidad y desarrollo
2. Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad
3. Organización y gestión

A continuación 40 temas y 60 sub temas que deben manejar todo gestor público de un gobierno sub nacional, entrando ya a la segunda década del Siglo XXI:

CUADRO N° 1
40 TEMAS A CONSIDERAR EN LA AGENDA DEL GESTOR PÚBLICO

Gobernabilidad y desarrollo
Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad Organización y Gestión
1. Procesos de descentralización y de modernización del Estado
2. ODM – Objetivos del Milenio, Programas Estratégicos y Presupuesto Por Resultados
3. Políticas de Estado, Políticas públicas sectoriales e institucionales
4. Cultura y desarrollo, interculturalidad, inclusión y cohesión
5. Modelo de Gestión Gubernamental Sub Nacional
6. Descentralización fiscal
7. Capital social y desarrollo
8. Gobernanza y gestión de redes
9. Gobierno electrónico
10. Enfoque territorial y multisectorial
11. Agenda 21 y Desarrollo Sostenible
12. Igualdad de oportunidades e inclusión
13. Desarrollo Económico, competitividad y gobernabilidad
14. Fortalecimiento institucional de las organizaciones sociales, gremiales y otros actores claves del desarrollo local y regional
15. Política Nacional de Simplificación Administrativa
16. Mapeo de Actores Claves – MAC
17. Control social y control político
18. Asociativismo y Mancomunidades
19. Análisis del poder y paradigmas
20. Negociación y resolución de conflictos 21. Participación ciudadana como factor clave de éxito de la gestión
22. Transparencia, acceso a la información y uso de herramientas informáticas
23. Empoderamiento y gestión participativa
24. Capital Social y fortalecimiento institucional
25. Gobierno Electrónico y la Agenda Digital Peruana
26. Presupuesto Participativo y espacios de concertación
27. Consejo de Coordinación Local ó Regional y Comités de Gestión y Vigilancia
28. Sistema de evaluación y monitoreo, indicadores y tablero de comando
29. Rendición de cuentas, confianza e institucioanlidad
30. Buenas prácticas de gobierno y de gestión
31. Control gubernamental y evaluación presupuestal
32. Tipología de responsabilidades: Administrativas, Civiles o Penales
33. Conflictos de intereses: Ética y Moral en la Gestión Pública
34. Memoria de gestión e Informe de Rendición de Cuentas
35. Revocatoria, Audiencias y Cabildos Públicos
36. Competencia y funciones municipalidades y regionales
37. Planeamiento estratégico y operativo
38. Organización y gerencia estratégica
39. Programa de fortalecimiento institucional
40. Control Gubernamental, evaluación y monitoreo

CUADRO N° 2
60 SUB TEMAS RELACIONADOS CON ORGANIZACIÓN Y GESTION
Organización y Gestión
1. Competencia y funciones municipalidades y regionales
1. Órganos de línea y Áreas funcionales
2. Servicios Públicos
3. Seguridad Ciudadana
4. Defensa Civil: Gestión de Riesgos y Cultura de Prevención
5. Acondicionamiento Territorial y Planeamiento Urbano
6. Desarrollo Humano y Programas Sociales
7. Desarrollo Económico
2. Planeamiento estratégico y operativo
8. Tipología de planes estratégicos y operativos: su articulación e implementación
9. Modelo y estrategias de gestión
10. Evaluación y de actualización de planes
11. Perfil de competencias de los gestores públicos por área funcional
12. Rol de los niveles de gobierno y de gestión
13. Diseño de políticas regionales, locales e institucionales, según sea el caso
14. Competitividad y desarrollo

3. Organización y gerencia estratégica
15. Visión, Misión y Valores Institucionales
16. Rol, competencias y funciones de las autoridades municipales y regionales
17. Sistemas administrativos (personal, tesorería, contabilidad, estadística, etc)
18. Modalidad en la prestación de servicios
19. Documentos normativos de gestión
20. Equipos de gobierno y de gestión: conformación, roles y trabajo articulado
21. Estilo Gerencial
22. Elaboración e implementación de estrategias institucionales
23. Eficiencia, eficacia, economía y transparencia
24. Eco eficiencia
25. Herramientas de gerencia pública
26. Uso de las TICs – Técnicas de la información y el conocimiento
27. Metodología para trabajo en equipo
28. Motivación y Liderazgo
29. Capital Humano
30. Carrera publica
31. Toma de decisiones
32. Diseño, gestión y evaluación de Proyectos
33. Cooperación Técnica Institucional
34. Gestión Financiera y presupuestal
35. Presupuesto y Gestión por resultados
36. Modalidades en la prestación de los Servicios Públicos y el Asocio Público Privado
37. Calidad total
4. Programa de fortalecimiento institucional
38. Diseño y desarrollo organizacional: Reestructuración administrativa inegral
39. Fortalecimiento de capacidades con enfoque de competencias
40. PNL – Programación Neurolingüística – Paradigmas y Mapas Conceptuales
41. Modelo de Intervención para procesos de cambios planificados
42. Mejoramiento continuo y Círculos de Mejoramiento
43. Comités consultivos y de coordinación institucional e inter institucional
44. Clima y cultura organizacional
45. Sistemas de comunicación en el interno y con el entorno – SIG – SIL
46. Geomática y Sistema de Información Ge referencial
47. Certificaciones de Calidad y Programa de Mejora de los Servicios Públicos
48. Couching & Mentoring
49. Pensamiento sistémico
50. Creatividad e innovación y gestión del conocimiento
51. Mirada holística y pensamiento estratégico
52. Mapas mentales y conceptuales
5. Control gubernamental, evaluación y monitoreo 53. Indicadores financieros y de gestión
54. Metodología para la evaluación y seguimiento de programas, proyectos y actividades
55. Tablero de Comando
56. Control Político
57. Control Social
58. Control Interno
59. Control Posterior
60. Tipología de responsabilidades: Administrativa, Civil, Penal

3. Pautas generales para el inicio de la gestión:
Con el propósito de facilitar la presentación del tema y motivar que el lector encuentre otras entradas, para la clasificación de las estrategias, en función de los temas y sub temas, aquí señalamos tres pasos a considerar para abordar lo referente a estrategias:
1. Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión
2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad
3. Identificar políticas y estrategias por líneas de acción

3.1. Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión

• Previo al inicio de la gestión, debe socializarse el informe y resultados de la comisión de transferencia y en función del mismo, ajustar la estrategia del plan de arranque y explicitar el curso a seguir para la oportuna implementación y monitoreo de las recomendaciones de la Comisión de Transferencia.
• Identificación de los actores claves del interno y del entorno; para lo cual puede utilizarse la metodología MAC – Mapeo de Actores Claves .
• Sistematización de los procesos, logros y estrategias a continuar y consolidar de la gestión anterior
• Sistematización de las dificultades en los procesos, limitaciones y estrategias para revertirlas.
• Socialización de aprendizajes de la gestión y establecer estrategias de manera técnica y gerencial.
• Definición de políticas y priorización de proyectos que brinden soluciones integrales.
• Identificar los recursos disponibles y potenciales
• Articulación de Áreas Funcionales y alineamiento de objetivos institucionales a los objetivos de la localidad o región
• Institucionalización de un Comité de Mejoramiento Continuo – CMC
• Recomendar al equipo de gobierno y de gestión que la mirada este en el futuro y no en pasado, sin embargo, se explicitará que no se seguirá la política de borrón y cuenta nueva, para lo cual designará una comisión que se encargue de la fiscalización de la gestión anterior o que proponga la estrategia a seguir.
• Planificar y organizar la Sesión de Concejo Municipal ó de Consejo Regional Extraordinaria para designar las Comisiones de Regidores o Consejeros, según sea el caso.
• Definir el perfil de los gestores públicos de confianza que se requieren de acuerdo a las circunstancias, para el efecto se recomienda ponderar mas la parte actitudinal e inteligencia emocional, que la congnitiva
• Planificar para que de manera oportuna, se tenga ternas para la selección de candidatos a gestores y luego proceder a la designación total de los Funcionarios de Confianza, a quienes se explicitarán las reglas de juego, los principios y valores institucionales y las estrategias sobre el trabajo en equipo, la comunicación interna y externa, señalando las políticas y estrategias generales – Debiendo rayarse la cancha con precisión y oportunidad.
• Explicitar las recomendaciones para la urgente modificación del Plan Operativo Institucional y el Presupuesto Municipal.
• Gestión oportuna de los procesos de adquisición de bienes y servicios.
• En el diseño y ajuste final del plan de arranque, deben participar los miembros del equipo de gobierno y los propuestos para formar parte del equipo de gestión

3.2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad:
Después de identificado el perfil de los actores claves a convocarse, es importante, establecer con oportunidad los roles, enfoques y otras variables que deben identificarse, de acuerdo a escenarios posibles y enfoques, en función de la mirada del pasado, presente o futuro que les corresponderá desarrollar, así tenemos:

3.2.1. Equipo de evaluación y medidas correctivas:
Si bien su enfoque y responsabilidad es mirar pasado, el objetivo es registrar las lecciones aprendidas e identificar las estrategias para no seguir la política de borrón y cuenta nueva, pero también para ensayar y monitorear las medidas correctivas; por tanto, este equipo se encargará de acopiar información, profundizar en el análisis, solicitar y monitorear los proceso de auditoría financiera o de gestión, y si las circunstancia así lo exigen, exámenes especiales y gestionar las denuncias que correspondan hacerse.

3.2.2. Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:
Partiendo que nadie es elegido para quedarse mirando el pasado, sino para gobernar el presente pero construyendo el futuro, es necesario institucionalizar un equipo de coordinación, que sierva de puente, para transitar a verdaderas reformas, ensayar nuevas estrategias, poniendo en práctica las ideas fuerza de la oferta electoral contenida en el Plan de Gobierno. Este comité, no necesariamente debe estar incorporado en la estructura orgánica y funcional, esto dependerá de la naturaleza, enfoque e importancia que se le dé a este espacio, en lo técnico y político.

3.3. Políticas y estrategias por Líneas de Acción

Existen diversas formas de entrar al tema de políticas y estrategias, desde las lecciones aprendidas, identificando los factores clave de éxito, con relación a logros, ó factores limitantes con relación a retos pendientes, siendo el propósito, en el primer caso, procurar la sostenibilidad de las buenas prácticas o experiencias exitosas; y en el segundo, la de neutralizar los factores perturbadores.

Finalmente, al diseñar estrategias, deben también considerarse los modelos de gestión, modelos y herramientas para la intervención, así explícitamente y de manera consensuada deben explorarse y desarrollar los estilos gerenciales que demande el clima y cultura organizacional, en cada caso particular de entidad; siendo precisamente, esto último lo que marcará la pauta desde el inicio de la gestión y hará la diferencia al término de la misma.
Concluyendo, el reto no está sólo con conocer, ni mejorar el conocimiento, sino poner las ideas en acción; y esto es gerencia, gerencia estratégica para el desarrollo ó gerencia por resultados; temas sobre los cuales ofrecemos abordar a profundidad en próximos artículos.

4. Conclusiones y recomendaciones:
1. Frente a un mundo globalizado y la tendencia necesaria que debe acompañar a un proceso de descentralización y de modernización del Estado, recobra vigencia lo de “pensar globalmente y actuar localmente”. Consecuentemente, para no asumir en desventaja el rol de gobierno, los gestores públicos de gobiernos sub nacionales, deben tener bien claro el panorama en cuanto a los niveles de influencia: social, económico, político, demográfico y muy especialmente la dimensión cultural .
• Para mirar al futuro, sin seguir la política de borrón y cuenta nueva, debe aprovecharse la lectura colegiada del resultados del proceso de transferencia, analizarse sus conclusiones y recomendaciones, para procederse a afinar la propuesta del plan de arranque y luego tomar acuerdos, en dos direcciones, tal vez designando dos equipos o responsables
o Equipo de evaluación y medidas correctivas:
o Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:

2. Después de caracterizar la mayor o menor complejidad del Gobierno Regional, su municipio y municipalidad, según sea el caso, y teniéndose los resultados de la transferencia, el IRC – Informes de Rendición de Cuentas, el Plan de Gobierno u oferta electoral, es necesario tomar acuerdos y gestionar su implementación, entre otros aspectos sobre:
• Cómo consolidar la Gobernabilidad para el desarrollo
• Mejorar la institucionalidad y mecanismos de transparencia y rendición de cuentas
• Cómo fortalecer la organización y gestión

3. Sobre cómo fortalecer la organización y gestión, deberá tenerse en consideración, si es necesario y urgente, un ajuste gradual o radical; y para tomarse la decisión, se debe tener bien claro, la justificación, ventajas y desventajas de diseñar e implementar un Programa de Fortalecimiento Institucional, el perfil del profesional o consultora que lo podría hacer, en que tiempo, a que costos y las acciones que en paralelo deben desarrollarse para que la administración no se paralice.
4. Para el diseño e implementación de un Programa de Fortalecimiento Institucional, es recomendable considerar un menú amplio de variables, no limitadas a los procesos y sistemas administrativos, en razón que hay otros factores claves de éxito, limitantes o perturbadores en toda gestión, así tenemos:
• Planificación y Procesos
• Organización y Gerencia
• Articulación de los sistemas administrativos con las áreas funcionales
• Enfoques y mecanismos para mejorar cualitativamente la participación ciudadana
• Liderazgo, motivación y trabajo en equipo
• Clima y cultura organizacional
• Comunicación y desarrollo institucional
• Sinergias internas y externas de la gestión
• Sistemas de información gerencial – SIG
• Sistemas de información local o regional – SIL ó SIR
• Integración y Coordinación
• Evaluación y Monitoreo

5. Sin perjuicio de tomar decisiones e implementar acciones en el corto plazo, es clave considerar como política en el plan de arranque, que debe atenderse la urgente, sin dejar de atender lo importante, ni perder la perspectiva de mediano y largo plazo.
6. Un factor clave de éxito y buena práctica de gobierno es institucionalizar mecanismos de coordinación entre las Comisiones de Regidores o Consejeros, con los responsables de las áreas funcionales, esto con el propósito de:
• Definir los roles, responsabilidades y cursos de acción
• Diseñar de manera consensuada políticas locales o regionales, e institucionales, según sea el caso,
• Criterios para la priorización de programas, proyectos y acciones estratégicas
• Ensayar coordinadamente acciones estratégicas, tácticas y operativas
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Estrategias para la transferencia en los Gobiernos Regionales

Autor: Mg. Roberto Claros Cohaila

1. PRESENTACIÓN DEL TEMA:

Todo proceso o actividad no planificada puede traer como consecuencia errores, omisiones o el que no se aprovechen oportunidades; tratándose de un proceso de transferencia de un nivel de gobierno, es sumamente relevante que tanto las autoridades y su equipo técnico de gestiones entrantes y salientes, deban planificar el proceso, evaluar escenarios, imaginar los actores con los que tendrán que interactuar por varias semanas; los que entran deben pensar además en el plan de arranque, el menú de temas y asuntos claves que tendrán que atender a partir del primero de enero del 2011, en función e independientemente de los resultados de la transferencia, tal como la articulación de su plan de gobierno u oferta electoral con los planes de la Región y los planes institucionales, de cómo van a priorizar el gasto y la estrategia para las modificaciones del POI – Plan Operativo Institucional y el PIA – Presupuesto Institucional de Apertura. Sine embargo, también es bueno que estén informados sobre el marco conceptual y normativo para la transferencia. Sobre el tema, cabe precisar que no existe ley que regule el proceso de transferencia en los Gobiernos Regionales, tal ocurre con los gobiernos locales; en el presente artículo se presenta una propuesta, teniendo en cuenta directivas de los órganos rectores de los sistemas de contabilidad y control; compatibilizado con lo señalado sobre el particular en la Ley Nº 27867 Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y sus modificatorias.

2. DIRECTIVAS QUE REGULAN EL PROCESO DE TRANSFERENCIA
Si bien no hay una ley que regule la transferencia en los gobiernos regionales, existen las siguientes Directivas emitidas a nivel de los Sistemas Administrativos de Contabilidad y de Control:

2.1. De la Directiva emitida por la Dirección Nacional de Contabilidad Pública

Dicha entidad emitió la Resolución Directoral Nº 003-2006/EF-93.01 aprobatoria de la Directiva sobre Lineamientos para facilitar la Transferencia de Información Contable de los Gobiernos Regionales a las Nuevas Autoridades Electas; y en la cual, se establecen las disposiciones para asegurar la transferencia de la información contable que comprende los libros, registros auxiliares y demás evidencias sustentatorias de las operaciones financieras y presupuestarias, respaldadas con la documentación que proveen todas las áreas que intervinieron en la gestión.

La acotada Directiva recomienda la conformación de una Comisión de Transferencia a estar integrada entre otros, por el Gerente Regional de Administración, el Contador General y los representantes de las diferentes áreas administrativas, así como por la Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial y la Gerencia Regional de Infraestructura, precisándose la responsabilidad del Gerente Regional de Administración o funcionario que haga sus veces, de poner a disposición de la comisión de transferencia lo siguiente: (i) el Plan de Acción y el cronograma de entrega de la información por áreas consistente en documentos administrativos y contables y (ii) el Acta de Transferencia, suscrita por las autoridades correspondientes (Gerente Regional de Administración, Subgerente de Contabilidad o quienes hagan sus veces y los demás miembros conformantes de las comisiones de transferencia).

a) De la información a proporcionarse según la Directiva

Según la citada Directiva, la información que deberá proporcionarse a nivel de las áreas funcionales es la siguiente:

Información de la Subgerencia de Contabilidad o quien haga sus veces

 Cronograma para el cierre contable del ejercicio (2010), a nivel de las áreas obligadas a proporcionar información,

 Informe Situacional de los libros contables (principales y auxiliares), con indicación de la legalización y del último folio utilizado a la fecha de la transferencia.

 Análisis de saldos de las cuentas del Balance siguientes: (i) las Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar por todo concepto, (ii) Anticipos Concedidos y Encargos Otorgados, debidamente sustentados con las acciones efectuadas para obtener la rendición de cada deudor, el monto y motivo del encargo otorgado o anticipo concedido, antigüedad del encargo con indicación del número del comprobante y fecha de su otorgamiento, (iii) información sobre las Construcciones en Curso, indicando el estado de las obras, (iv) la Depreciación, Agotamiento y Amortización Acumulada por cada ítem del activo, (v) los bienes en tránsito, si los hubiere, (vi) las Deudas a Largo Plazo, indicando su monto principal, intereses, comisiones, plazo de vencimiento, así como la entidad con la que se contrajo la obligación, (vii) las Inversiones Intangibles, identificando especialmente la situación contable del rubro Otras Inversiones Intangibles, (viii) los Encargos Recibidos de otras entidades y de las cuentas relacionadas con su ejecución.

 Información de la comprobación de saldos de las cuentas de balance, (conciliaciones bancarias, confirmación de las cuentas por cobrar y por pagar; inventario físico de existencias, de bienes muebles e inmuebles, etc.).

 Informes de Auditoria Interna y Externa, y los exámenes especiales practicados a la información financiera y presupuestaria hasta la fecha de transferencia.

 Carpetas con la información financiera y presupuestaria presentada a la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, u otra información que estén obligados a presentar; adjuntando copia de los oficios y de la Hoja de Recepción.

 Informe sobre Contingencias, cuantificables o no.

 Informe sobre litigios judiciales en proceso, en ejecución de sentencia y en situación de cosa juzgada.

 Remisión del Reporte de Cuentas de Gestión de Operaciones Recíprocas entre entidades y empresas del Sector Público, información a entregarse a la nueva Administración Regional.

 De contarse con empresas regionales financieras y/o no financieras y Organismos Públicos Descentralizados, se consignará información de la empresa u organismo tales como su dirección, número de teléfono y de RUC, datos del Directorio, nombre del representante legal y file con la documentación legal de su constitución.

Información de la Subgerencia de Control Patrimonial

La misma que comprende el inventario físico de los bienes muebles e inmuebles de la entidad, incluyendo bienes no depreciables y la hoja del cálculo de la depreciación de bienes del activo fijo, con identificación por cada uno de los ítems que lo conforman.

Información de la Subgerencia de Abastecimiento y Servicios Auxiliares (Logística)

Información consistente en: las Órdenes de Compra, las Órdenes de Servicio, las Notas de Entrada al Almacén, Pedido Comprobante de Salida – PECOSA, entre otros documentos, que se generen en el área; EL Inventario de las existencias en el almacén de la entidad, y el informe de mermas o desvalorización de existencias.

Información de la Subgerencia de Tesorería

La documentación a presentarse es la siguiente: saldos de las cuentas corrientes bancarias y los talones de los cheques utilizados, incluyendo la última chequera; extractos bancarios de todas las cuentas corrientes por fuentes de financiamiento; y el detalle de los cheques en tránsito, cheques en cartera, entre otros; agregándose que los Comprobantes de Pago, los Recibos de Ingreso, Convenios, Cartas Fianza recibidas o entregadas, Cartas de Garantía de proveedores y contratistas, entre otros, deberán permanecer adecuadamente archivados, en orden cronológico, con la documentación sustentatoria original

Información de la Subgerencia de Recursos Humanos

El Subgerente de Recursos Humanos de la entidad o quién haga sus veces, deberá brindar la información relacionada con el personal de la entidad, así como el cálculo de Beneficios Sociales de los trabajadores, entre otros.

Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial

Se proporcionará la siguiente información: (i) informe y documentación sustentatoria del Presupuesto Institucional de Apertura – PIA 2006 y de las modificaciones efectuadas, (ii) los Estados Presupuestarios: Programación del Presupuesto de Ingresos PP-1, Programación del Presupuesto de Gastos PP-2, Clasificación Funcional del Gasto EP-3, Distribución Geográfica del Gasto EP-4, Anexos y la Información Complementaria, (iii) la Hoja de Conciliación del Marco Legal del Presupuesto al Primer Semestre del ejercicio respectivo, realizada con la Dirección Nacional de Contabilidad Pública y (iv) los oficios y carpetas de la información presupuestaria, conteniendo los presupuestos institucionales de apertura, modificaciones, entre otros, presentados a la acotada Dirección Nacional, a conservarse por el tiempo no menor de diez años, de conformidad con el literal c) del artículo 38 de la Ley Nº 28708 – Ley General del Sistema Nacional de Contabilidad.

Gerencia Regional de Infraestructura

Se brindará la información relacionada a la ejecución de obras, mantenimiento y liquidación de obras ejecutadas por administración directa, por contrata o cualquier otra modalidad prevista.

Finalmente, en la citada Directiva se hace mención que en aplicación al Artículo 38 de la Ley Nº 28708 – Ley General del Sistema Nacional de Contabilidad, constituye falta grave: (i) no entregar los libros y documentación que sustenten las operaciones realizadas en su gestión, (ii) la ausencia de documentación o no conservación de la documentación que sustente las transacciones ejecutadas en las entidades del Sector Público, por tiempo no menor de diez (10) años y (iii) la omisión de la presentación de las rendiciones de cuentas, requerida por la Dirección Nacional de Contabilidad Pública para la elaboración de la Cuenta General de la República.

Comentarios relacionados a la Directiva de la DNCP

Al respecto, es de señalarse lo siguiente:

 Directiva de la DNCP solo se circunscribe a asuntos contables y presupuestarios

Acorde a sus atribuciones y competencias funcionales reconocidas por ley, la Directiva emitida por la Dirección Nacional de Contabilidad Pública se circunscribe a procedimientos a aplicarse respecto a las operaciones financieras y presupuestarias durante la transferencia de gestión en los gobiernos regionales, lo que orgánicamente corresponde a la Oficina de Contabilidad y a la Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial respectivamente; no incluyéndose dentro de los mismos lo referente a la información que deben presentar las áreas funcionales que realizan labores eminentemente administrativas como son la Secretaría del Consejo Regional, la Oficina de Relaciones Públicas e Imagen Institucional y la Procuraduría Pública Regional, delimitando su alcance a una parte de la organización del gobierno regional, de importancia pero para un asunto específico y no integral.

 La Directiva de la DNCP alude a cuenta contables derogadas y periodo concluido no aplicable a la fecha

Teniéndose en cuenta la fecha de su expedición el 12-012-2006, la Directiva en su numeral 4.2.3 sobre análisis de saldos de las cuentas del Balance General, alude al análisis de saldos de determinadas cuentas del Balance, debiéndose significar que mediante Resolución Directoral Nº 001-2009-EF/93.01 del 30-01-2009 se aprobó el uso obligatorio del Plan Contable Gubernamental 2009, el mismo que presenta un nuevo Catálogo y dinámica de Cuentas a aplicarse a partir del año 2009, quedando sin efecto la nomenclatura de los conceptos señalados en el documento de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública.

Adicionalmente a lo expuesto, también es de observarse que en el numeral 4.3.5 de la Directiva, se menciona que la Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial deberá proporcionar el Informe y documentación sustentatoria del Presupuesto Institucional de Apertura – PIA, aprobado para el ejercicio 2006 y de las modificaciones que se hubieran efectuado, indispensables para la formulación y presentación de los Estados Presupuestarios (de dicho año), lo cual al igual que lo expuesto en el párrafo precedente resulta inaplicable en razón a desfase en el tiempo, a subsanarse por el órgano rector del Sistema de Contabilidad Pública.

2.2. De la Directiva emitida por la Contraloría General de la República para la transferencia de gestión

Con el propósito de instruir sobre los procesos de transferencia de gestión a las autoridades y funcionarios en las entidades públicas, así como a la sociedad; mediante Resolución de Contraloría Nº 372-2006-CG, se aprobó la Guía Técnica de Probidad Administrativa -“Transferencia de Gestión”, disposición aplicable a los gobiernos regionales; documento en el cual se define a la Autoridad Ejecutiva Superior, al Titular designado en el cargo por elección popular directa y universal o a través de nombramiento por confianza política originaria. (Ej. Alcalde, Presidente Regional, Presidente de la República, Ministros de Estado, Titular de entidad, etc.).

a) Conformación de la Comisión Mixta

Según la Directiva, las autoridades ejecutivas superiores de las entidades públicas que culminan su mandato o cesan en el cargo, convocarán a las autoridades electas dentro del plazo de cinco (5) días hábiles siguientes a la respectiva proclamación, para la conformación de una Comisión mixta de transferencia con representantes de ambas partes, la que tendrá como función verificar la información y documentación que sustenta la transferencia de gestión, sugiriéndose asimismo la participación entre otros, de representantes de las unidades orgánicas de logística, tesorería, contabilidad, presupuesto, bienes patrimoniales y archivo; agregándose que en caso de no realizarse la correspondiente instalación en el citado plazo, la Autoridad Ejecutiva Superior entrante debe conformar la comisión mixta, dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes.

b) Del proceso de transferencia

En el acto de transferencia, la autoridad ejecutiva superior saliente entrega un informe sobre el estado de la gestión a la autoridad que le sucede, y atiende las consultas que se le formulen al respecto. Obtenida toda la información materia de la entrega de cargo, se levantará un Acta de Transferencia, a suscribirse por ambas autoridades con la presencia del Jefe del Órgano de Control Institucional, quien asistirá en calidad de veedor y, en caso de carecer de dicho órgano, con la presencia de notario público o juez de paz de la jurisdicción.

Merece destacarse que durante la transferencia las autoridades ejecutivas superiores no podrán cuestionar los actos ejecutados, sino informarse de su estado, pudiendo formular las observaciones que consideren pertinentes; en todo caso y una vez asumidos los respectivos cargos, la autoridad entrante está en capacidad de disponer el esclarecimiento sobre determinado aspecto administrativo y/o los correctivos a que hubiera lugar.

Finalmente, la nueva autoridad ejecutiva superior dispondrá hacer de conocimiento público el contenido del Acta de Transferencia de Gestión.

c) De la información a presentarse durante la transferencia

La entrega de cargo a la nueva autoridad es la acción administrativa idónea para transmitir información, por lo que resulta conveniente tener presente la fecha de corte de gestión e informar como aspectos principales los siguientes:

1. La autoridad ejecutiva superior saliente recabará de los responsables de las unidades orgánicas competentes, un informe de situación, debidamente suscrito por éstos, sobre el estado y ubicación de:

– Inventario físico detallado de los bienes muebles e inmuebles de propiedad de la entidad, indicando si se encuentran pendientes de saneamiento. Asimismo, señalar si existen bienes afectados en uso y si sus contratos correspondientes se encuentran vigentes a la fecha de la transferencia.

Por otro lado, precisar los activos que se encuentran en situación de baja, así como, aquellos que aún no han sido incorporados en el inventario de bienes de la entidad.

– Inventario de las cuentas bancarias de la entidad debidamente conciliadas; asimismo se entregarán los talones de cheques utilizados, incluida la última chequera.

Detallar si las hubiera, la utilización de otros medios de financiamiento (financieras, fondos mutuos, bonos, acciones, pagarés, papeles comerciales, operaciones de reporte, otros.)

– Los libros de contabilidad y demás documentación sustentatoria de las operaciones contables y financieras realizadas, así como las obligaciones de orden financiero, de corto y mediano plazo, debiéndose tener presente la normativa vigente sobre la materia.

– Relación del personal, indicando su régimen de contratación, y monto de la planilla de activos, cesantes y la nómina de trabajadores contratados por servicios no personales; así como outsourcing, contratos con empresas de servicios o cooperativas que brindan servicios de personal temporal.

– Rendición de los anticipos y/o préstamos concedidos a todo el personal de la entidad, teniendo en cuenta la normativa interna.

– Inventario de sistemas informáticos y bases de datos computarizadas de gestión (contribuyentes, trámite documentario, contabilidad, etc).

– Evaluación Presupuestaria que muestre el grado de cumplimiento de las metas programadas, en base al presupuesto aprobado. Al efecto, tomar en cuenta la normativa vigente sobre el particular.

– Informe de situación de los juicios seguidos por la Entidad o contra ella, indicando las implicancias administrativas y fi nancieras para el desarrollo de la gestión o las posibles contingencias que pudieran presentarse en contra de la entidad y si éstas se encuentran contabilizadas.

– Acervo documentario de la entidad, incluido el referente a los programas sociales, de salud o de educación que administre.

– Relación de normas expedidas por la entidad durante su gestión.

– Documentos de gestión administrativa tales como la organización de la estructura de la entidad y de cada uno de los procesos de gestión (ROF, MOF, CAP, PAP, TUPA, y otros).

2. Informe sobre el estado situacional de las actividades inherentes a sus funciones, o en su caso de los servicios públicos administrados por la entidad. Esto incluye los niveles de calidad y productividad alcanzados, así como la información sobre los principales proyectos en ejecución y de aquellos cuyo inicio hubiese sido previsto en el corto plazo.

3. Presentación del Plan Operativo o Plan Estratégico Institucional e informe sobre su cumplimiento. En caso que la entidad sea sectorial, presentación del Plan Estratégico Multianual (2001-2005) e informe de su seguimiento.

4. Informe sobre el estado de los expedientes pendientes de resolución.

5. La indicación de los principales factores internos y externos que afectaron adversamente su gestión, para el logro de los objetivos y metas institucionales.

6. Relación de los Informes de Control recibidos del Sistema Nacional de Control durante su gestión, y del grado alcanzado en la implantación de recomendaciones, incluyendo las acciones judiciales que se hubiesen generado.

7. La constancia de presentación ante la administración institucional de la declaración jurada de ingresos y de bienes y rentas a que se encuentra sujeto la autoridad saliente

8. La constancia de presentación ante la administración institucional de la declaración de compromiso de no incurrir en las prohibiciones e incompatibilidades de funcionarios y servidores públicos o empleo de información privilegiada y/o reservada a la cual ha tenido acceso durante sus servicios a la entidad, previstas en la Ley Nº 27588 y su reglamento.

9. Demás informes que permitan conocer la situación real de la entidad.

3. COMISIÓN DE TRANSFERENCIA Y EL CRONOGRAMA

Como paso previo a la descripción de los procedimientos a aplicarse en la transferencia de los gobiernos regionales, es de significarse la necesidad de la conformación de una Comisión de Transferencia a encargarse del acotado proceso.

En tanto se emita la Ley de Transferencia para los Gobiernos Regionales, es de vital importancia que mediante Ordenanza Regional, se norme entre otros aspectos, la conformación y cantidad de los integrantes de la citada Comisión y sus atribuciones y competencias, así como de las obligaciones, responsabilidades y prohibiciones de los funcionarios y servidores en proporcionar la información que se les requiera, el otorgamiento de las facilidades para la debida ejecución del proceso y el no entorpecimiento o dificultad al mismo; y finalmente, los mecanismos de difusión de los resultados de la transferencia y su publicación en el portal institucional del gobierno regional.

Por lo expuesto y tomándose como referencia la normatividad aplicable a las municipalidades, sugiere que dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes a la proclamación de las nuevas autoridades del Gobierno Regional por el Jurado nacional de Elecciones – JNE, el Presidente Regional en ejercicio convoque al Presidente Regional Electo a fin de que se conforme e instale la Comisión de Transferencia, y cuya conformación a formalizarse mediante resolución de la Presidencia Regional, estará dada por las siguientes personas:

 El Presidente Regional en ejercicio, quien la presidirá.
 El Presidente Regional electo o su representante.
 Cinco (5) representantes del Presidente Regional electo.
 Cinco (5) representantes del Presidente Regional en ejercicio, uno de los cuales será el Gerente General Regional.

En relación a los otros cuatro (4) representantes del Gobierno Regional, se sugiere que dos (2) de ellos sean el Gerente Regional de Administración y el Gerente de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial y los otros dos (2) funcionarios, entre el Gerente de Desarrollo Económico, el Gerente de Desarrollo Social, el Gerente de Recursos Naturales y Gestión del Medio Ambiente y/o el Gerente de Infraestructura. En lo que respecta a los representantes del Presidente Regional electo, se sugiere que ellos reúnan un adecuado perfil y formación profesional afín a la unidad orgánica a ser transferida, así como conocimientos y experiencia en gestión pública, lo cual permitirá un proceso más fluido, mejoramiento en los resultados y ahorro de tiempo.

De otro lado, es de significarse que la cantidad de los integrantes de la Comisión es referencial puesto que por acuerdo de ambos presidentes regionales, el número de miembros podrá ser ampliado.

Al término del proceso de transferencia, se procederá a su respectiva suscripción por parte de las autoridades y funcionarios intervinientes.

Cronograma de Trabajo de la Comisión de Transferencia del Gobierno Regional
de …………………………………

Nº ACTIVIDADES/ SEMANAS Noviembre Diciembre ENE. 2011
1 2 3 4 1 2 3 4
1 Resolución designando a Comisión de Transferencia
2 Instalación de la Comisión de Transferencia y aprobación del Cronograma de Trabajo
3 Aplicación de los procedimientos por Unidades Orgánicas
4 Verificación y evaluación de la información obtenida, por los representantes del presidente regional entrante
5. Suscripción de las actas
6. Entrega de cargo y suscripción del acta de transferencia
7. Difusión del acta de transferencia

Coordinación

Aplicación de procedimientos

Verificación de información

Difusión de Acta de Transferencia

Debe indicarse que las fechas son referenciales, las mismas que estarán sujetas a las siguientes variables:
 La oportunidad en que el Jurado Nacional de Elecciones – JNE proclame a las autoridades electas.

 Los resultados de la segunda vuelta; razón por la cual se tendrá que ajustar las fechas del cronograma propuesto.

4. ESTRATEGIAS A CONSIDERARSE EN LA TRANSFERENCIA

Los procedimientos en la transferencia de gestión en función de las dimensiones y procesos del gobierno regional son:
Organización Interna y política institucional

Consistente en: (i) la identificación de los Planes e Instrumentos de Gestión Institucional que se han implementado y se vienen ejecutando en el Gobierno Regional, (ii) acciones orientadas al fortalecimiento de las capacidades internas (mejoramiento de la cultura y el clima organizacional, comunicación interna, principios y valores éticos e identidad institucional, y medidas dirigidas a la superación y bienestar del servidor), (iii) procesos de contrataciones y adquisiciones, (iv) información básica sobre el personal, (v) el saneamiento físico legal de bienes inmuebles y (v) política de asociativismo y suscripción de convenios de cooperación técnica internacional.

Calidad de la información financiera y presupuestaria

Relacionadas a: (i) registros, presentación y auditorías a la información financiera y presupuestaria, (ii) las modificación y ejecución presupuestal. Conciliación del Marco Legal del Presupuesto (iii) información básica sobre los principales procesos administrativos con incidencia en la formulación de la información financiera, (iv) el control patrimonial y el Margesí de Bienes, (v) implementación del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), (vi) aplicación de los principales ratios financieros, (vii) estado situacional de la documentación financiera y (viii) los procesos judiciales y su incidencia en el patrimonio institucional

Participación ciudadana y transparencia de la gestión

Respecto a: (i) espacios de participación y vigilancia ciudadana sobre los actos de gestión del gobierno regional, (ii) el Consejo de Coordinación Regional, el Presupuesto Participativo, las Comités de Vigilancia y las audiencias públicas (iii) la transparencia y el acceso a información pública, (iv) la rendición de cuentas, la Memoria Anual de Gestión y las declaraciones juradas de ingresos y de bienes y rentas de las autoridades y funcionarios del Gobierno Regional, (v) implementación y fortalecimiento del Órgano de Control Institucional y (vi) las acciones orientadas a desterrar los actos de corrupción en el interno institucional

Implantación de políticas regionales en el ámbito de su competencia funcional

Conocimiento de las acciones adoptadas por el Gobierno Regional en torno a las políticas institucionales de su competencia funcional en materia de: (i) educación, cultura, ciencia, tecnología, deporte y recreación, (ii) trabajo, promoción del empleo y la pequeña y microempresa,(iii) salud, (iv) población, (v) agricultura, (vi) pesquería, (vii) ambiental y de ordenamiento territorial, (viii) industria, (ix) comercio, (x) telecomunicaciones: (xi) vivienda y saneamiento, (xii) energía, minas e hidrocarburos, (xiii) desarrollo social e igualdad de oportunidades, y (xiv) Defensa Civil.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
1. A diferencia de lo que ocurre con los Gobiernos Locales, no existe una Ley que regule el proceso de transferencia en los Gobiernos Regionales. Lo que se tiene como marco normativo son dos directivas de los Órganos Rectores de los Sistemas de Contabilidad y de Control, las mismas que no están actualizadas.
2. Es conveniente que cada Gobierno Regional, proceda mediante Ordenanza o Resolución de Presidencia a la aprobación de una Directiva que regule procedimientos específicos para el cierre de la gestión y establezca los alcances y procedimientos complementarios para preparar y facilitar la transferencia de la gestión.
3. Es conveniente establecer la necesidad de preparar un Informe que contenga la memoria consolidada de la gestión por los ejercicios presupuestales 2007-2010, así como el llenado coordinado de los formatos que comprende el IRC – Informe de Rendición de Cuentas a remitirse a la Contraloría General, a más tardar el 31 de enero del año 2011, a mérito de lo estableció en la Directiva N° 004-2007-CG/GDES.
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NUEVOS ENFOQUES Y ESTRATEGIAS PARA LA GERENCIA PÚBLICA LOCAL
Autores : Mag. Roberto Claros
MBA. Braulio Vargas
Docentes de la Universidad ESAN

Hacia finales del siglo XX nuevos contextos de índole global han emergido, al amparo de fuerzas sociales, culturales, económicas e institucionales, así como de tendencias tecnológicas, ambientales y de patrones de consumo de bienes, servicios y recursos energéticos, entre otros. Estas fuerzas y tendencias están transformando de modo dramático el modo como se vinculan las sociedades y, particularmente, sus estratos sociales, empresariales y gubernamentales.
Por su carácter promotor del desarrollo de la sociedad y, al mismo tiempo, del crecimiento económico el ámbito de la gerencia pública local acusa de modo significativo el impacto de estas fuerzas y tendencias que no están bajo su control, dado que tienen un carácter regional y global.
En este contexto, tanto la gestión como las organizaciones municipales enfrentan desafíos y demandas por resultados que van más allá de las convencionales necesidades de los vecinos, y que ahora incorporan gobernar y hacer gerencia en un contexto de descentralización en el que los vínculos con el sector empresarial, con la sociedad civil organizada y con otras entidades gubernamentales son imprescindibles para aprovechar oportunidades de desarrollo integral y para enfrentar la problemática socioeconómica, cultural y ambiental de índole local.
La posibilidad de que los gobiernos descentralizados mantengan vigencia en el contexto Mercado Sociedad dependerá de su habilidad para adaptarse al cambio y para contribuir a mejorar los vínculos entre los distintos acto res sociales a favor del desarrollo común. Algunos de los más serios desafíos que los gobiernos descentralizados deben vencer no se encuentran en la falta de recursos económicos o en la rigidez de la normativa vigente, sine más bien en la fuerzas internas que restringen la buena marcha de la organización.
En este contexto, los gobiernos descentralizados no deberían continuar con los modelos tradicionales de administración basada en procedimientos y normas, y tampoco pueden dejar de responder a su entorno a pesar de sus carencias de recursos económico-financieros y capacidades técnicas. Tampoco pueden postergar los procesos de cambio y/o fortalecimiento institucional, ni los esquemas de hacer gestión por resultados.
Se requiere, por tanto, de nuevos modelos de gerencia que se apoyen en tres pilares fundamentales: (1) la administración estratégica, (2) el fortalecimiento institucional y (3) Esquemas de gobierno participativos y en red.

LA ADOPCIÓN DE UN ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA GESTIÓN POR RESULTADOS:
Bajo un esquema simplificado, las organizaciones equivalen a la suma de recursos, capacidades, talentos, tecnología y personas cuyo impacto en el logro de un determinado tipo de objetivos (misión) es mayor al empleo individualizado de estos mismos factores, como se puede apreciar en la figura 1.

Para efectos ilustrativos, en la figura 1 se aprecian tres entidades ó individuos (A, B y C), cada uno de los cuales posee objetivos e intereses particulares, así como capacidades y recursos individuales que podrían no ser suficientes para alcanzar sus objetivos. No obstante, la suma de capacidades y de recursos de A, B Y C podría complementarse, de modo que la capacidad colectiva sea superior al desempeño individual y, asimismo, permita superar las restricciones de cada integrante.
La formalización de los acuerdos de complementariedad, al amparo de aspectos formales y de niveles significativos de compatibilidad de ideas, estilos, capacidades y búsqueda de resultados permitirá dar nacimiento a la organización. Consecuentemente, el requisito de parida para la conformación de organizaciones consiste en obtener una capacidad colectiva superior a la suma de capacidades individuales de sus miembros. No obstante, el requisito fundamental para que la organización permanezca vigente es, precisamente, que sus capacidades combinadas le permitan obtener los resultados demostrativos de la misión de la organización.
En el tiempo, las organizaciones pueden madurar y decaer ó pueden revitalizarse y crecer. En todo caso, sufren transformaciones internas que necesitan ser conducidas con efectividad. Esta efectividad no pueden obtenerse si no existe claridad acerca de hacia dónde se dirige la organización (visión), cual es su propósito ó razón de ser (misión), cuales son las contribuciones ó aportes de las pareas y de las personas a la misión y visión (integridad estructural y cultura organizacional) y cuáles son las medidas que reflejan los progresos y los logros, así como las debilidades y fuerzas internas que detienen el cambio (diagnostico organizacional, evaluación del desempeño y comportamiento organizacional).
En el campo de las organizaciones de gobierno local las situaciones planteadas son particularmente complejas. La predominancia del modelo burocrático en la gestión, el denominado “temor a tomar decisiones’ asociado a los mecanismos de control y los procedimientos implicado en el manejo de los sistemas administrativos asociados a las adquisiciones y contrataciones, al SIAF ó al SNIP, son algunos de los factores que pueden restar flexibilidad y capacidad de respuesta a los gobiernos locales.
En este marco, las organizaciones gubernamentales necesitan, entre otros, emprender un conjunto de acciones para adaptarse a las condiciones de un entorno cambiante, para mejorar su capacidad de vincularse a las necesidades y oportunidades presentes y futuras de la sociedad en su conjunto, para vencer los facto res que producen resistencia al cambio y la revitalización de la organización, y para perfilar un sistema de toma de decisiones que beneficie a la organización en términos de flexibilidad, capacidad de respuesta, anticipación a las demandas sociales y eventos futuros que impactan el desarrollo local, entre muchos otros desafíos y riesgos en el interno municipal.
Si la posición de los gestores locales no contempla el diseño de estrategias para gestionar las acciones referidas en el párrafo anterior, si el empleo de recursos es disperso y si el diseño de las intervenciones no es planificado, entonces las probabilidades de ganar efectividad en el empleo de los recursos y capacidades de la organización serán nulas ó incipientes.
Adicionalmente, es esencial considerar el “horizonte temporal” como factor crítico de éxito, o como factor Limitante. Una gestión que aspire a resultados relevantes debe ser consciente que las intervenciones de mayor impacto no se dan en el corto plazo (1 a 2 años). Más aun, existen tipos de intervención de periodo de maduración largo (como la educación, el trabajo, el desarrollo económico, un medio ambiente saludable, etc.) donde el impacto de una buena gestión se empezara a percibir solo en el mediano plazo (más de 2 años).
Tomemos el ejemplo de un programa municipal de cuatro años de duración, focalizado en el segmento de niños entre 12 y 14 anos. Para el final del programa, los niños beneficiarios tendrán entre 16 y 18 años, es decir serán jóvenes. Si el programa no comprende acciones y estrategias para que los beneficios de la intervención sean de máximo provecho en un contexto de adolescentes y jóvenes, la intervención podría fracasar, y los buenos resultados podrían ser efímeros e insostenibles.
Este ejemplo hipotético refleja los riesgos de una falta de planificación y estrategia, una carencia de políticas de gestión para diseñar de modo integral las intervenciones y proyectar, monitorear y evaluar la evolución de los resultados en el tiempo, así como una posición reactiva, que esta mas asociada a cumplir una función rutinaria, y no a procurar resultados sostenibles.
Una gestión de alto desempeño no puede asociarse al trabajo rutinario dentro de las áreas funcionales y de aquellas oficinas que operan los sistemas administrativos. Este supuesto es válido para una gestión de corto plazo u operativa, pero, aunque sigue siendo una realidad en el contexto municipal Peruano, resulta insuficiente para facilitar que los gobiernos locales cumplan su rol promotor del desarrollo integral, armónico y sostenible, tal coma 10 manda la Ley Orgánica de Municipalidades.
Por el contrario, una gestión donde se planifican las intervenciones, se proponen y evalúan metas de logro, se monitorea y evalúa el efecto del empleo de los recursos y el fortalecimiento de capacidades, y se presta atención a los cambios en el entorno y en el interno municipal, entre otros, tiene mejores posibilidades de madurar, de adaptarse a los cambios en el entorno y en el interno, y de institucionalizar buenas prácticas de gobierno y gestión que garanticen la sostenibilidad de las intervenciones de mayor impacto para la sociedad.
El contexto de la gestión estratégica
Si fuera posible visualizar el equilibrio entre la gestión operativa y la gestión estratégica, articuladas al entorno y al sector en que se desenvuelve la organización, apreciaríamos una ruta de madurez que aumenta las probabilidades de que la organización mantenga vigencia tanto en su campo de actividad o sector (por ejemplo el ámbito municipal, el sector minero, etc.) como en un ámbito más amplio que comprende a la sociedad y la economía.
En la figura 2 se aprecia los tres ámbitos de potencial influencia directa de las organizaciones: El ámbito interno que ocupa a la administración, el ámbito de participación directa de la organización en su sector correspondiente, y el ámbito de influencia extendida (ámbito del desarrollo), que ocupa a las diversas disciplinas que abordan los temas sociales, tecnológicos, empresariales, y ambientales.
Figura 2.- Ámbitos esperados vs. Verificables de intervención e incidencia de las organizaciones:

En la figura 2 se analiza dos tipos de organizaciones (municipal y empresarial) bajo dos supuestos:
Supuesto 1: Las medidas de desempeño (indicadores) reflejan una medida de eficacia y eficiencia en la gestión.
Supuesto 2: Las fuentes de información externas (rankings elaborados por centros de investigación, encuestas a los acto res sociales y económicos, indicadores de buen gobierno corporativo, etc.) reflejan el grado en el que ambas organizaciones tienen incidencia en uno, dos 0 los tres ámbitos de actuación posibles de la economía, la sociedad y el desarrollo (que incluye a ambas).
El análisis separado de los tres escenarios posibles de intervención, y tomando los supuestos 1 y 2 como criterios de análisis, nos conduce a reflexionar sobre los siguientes aspectos:

a) Análisis de la organización gubernamental (Municipalidades)
Estado 1: La organización se concentra en conducir sus procesos y procedimientos de modo eficiente, y sujeto a las normas y procedimientos administrativos aplicables en el marco de la Ley Orgánica de Municipalidades, los documentos de gestión convencionales y las normas técnicas de control.
En este estado la municipalidad puede administrar sus funciones internas con un alto grado de eficiencia, pero no puede garantizar que sus intervenciones tienen algún impacto favorable en el desarrollo local y/o las condiciones del entorno. Vale decir, la organización es eficiente, pero no cumple el propósito que le faculta la Ley de Municipalidades y el proceso de descentralización.
El estado 1 es el más frecuente en el contexto municipal latinoamericano, principalmente en el marco de procesos de descentralización nacientes, de incipiente evolución yo truncos. En el caso Peruano, un 75% de municipalidades permanecería en un modelo de gestión con las características del Estado 1.
Estado 2: La organización diseña y conduce intervenciones concretas (programas y proyectos de corto y, en menor medida, mediano plazo) que tienen impacto en la provisión de servicios públicos, de servicios comerciales (a través de la simplificación municipal), de permisos y verificaciones (parte de los procesos de expansión urbana), y, en menor medida, en intervenciones en el campo social, de la salud, de la promoción a la MyPE, entre otros.
En este estado la municipalidad reacciona de modo anticipado ante un conjunto de necesidades sociales y económicas presentes dentro del ámbito territorial de su influencia. AI amparo de sus prerrogativas de gestión (que incluyen la provisión de servicios públicos como función tradicional de las municipalidades) y del rol promotor de desarrollo que le confiere la descentralización (que incluyen programas sociales, fundamentalmente). Introduce, asimismo, cambios en su estructura orgánica (creación y fusión de gerencias y departamentos) y mejoras en sus procedimientos y procesos generadores de servicios (simplificación administrativa) para dotar a la organización de mayor f1exibilidad y mejorar su capacidad de respuesta.
No obstante, estas buenas prácticas son muy dependientes de la voluntad política, así como de la motivación de los funcionarios de la gestión de tumo. Por tanto no son sostenibles a menos que se logren institucionalizar. Esto significa que una buena gestión no garantiza resultados duraderos, y que la siguiente gestión podría decidir priorizar otro tipo de problemáticas o iniciativas.
El estado 2 es frecuente en el contexto municipal latinoamericano, y en el marco de procesos de descentralización que han obtenido cierto nivel de arraigo en las gestiones subnacionales y en el c1ima de participación ciudadana. En el caso peruano, un 20% de municipalidades habría escalado a un modelo de gestión con las características del Estado 2.
Estado 3: La organización planifica sus intervenciones para el mediano y largo plazo, y procura implementar sistemas de monitoreo y evaluación de resultados que observan la incidencia y sostenibilidad de sus intervenciones en el entorno y en las condiciones de la actividad económica y social en el territorio. Asimismo, fortalece sus capacidades y rediseña sus procesos, procedimientos y estructura orgánica para ganar flexibilidad. Crea condiciones y un c1ima favorable para establecer vinculaciones y alianzas con los actores locales (actores sociales, no gubernamentales y empresariales) y con agentes del externo (sistemas locales y regionales vecinos, en mayor proporción, y sistemas alejados, en menor proporción). Esta capacidad de concertar acuerdos cooperativos compensa las restricciones presupuestales y el déficit de capacidades institucionales, e importa nuevo conocimiento y buenas prácticas de gestión que han madurado y producido resultados en otros ámbitos territoriales.
En este estado la municipalidad reacciona de modo anticipado ante las necesidades y las oportunidades, presentes y futuras. Explota al máxima permisible sus capacidades y recursos, emplea la tecnología de modo estratégico (muchas veces en alianza con gobiernos de nivel provincial ó regional) para recolectar, procesar y analizar datos de la realidad local. Esto último permite proyectar tendencias que permiten identificar escenarios futuros, en dos casos: (1) si no se hace nada, y (2) si se conducen intervenciones tendientes a revertir las tendencias negativas y favorecer las tendencias positivas.
En algunas municipalidades, se constituye la oficina de estadística, procesos o de investigación y desarrollo, cuyo producto es “información relevante, consistente, pertinente y oportuna” que sirve de soporte a la toma de decisiones en materia de desarrollo.
La gestión se caracteriza por un clima interno abierto a nuevas ideas, propuestas concretas para poner en marcha a los motores del desarrollo sostenible, y a la creación de oportunidades sociales y económicas de amplio acceso para las nuevas generaciones. En cuanto al corto plazo, la municipalidad institucionaliza buena prácticas de evaluación del desempeño interno en función a criterios como el buen desempeño, la innovación, la calidad y los resultados que van más allá de lo planificado. Los reconocimientos se realizan a nivel de personas y también de unidades orgánicas y equipos de trabajo conformados por funcionarios de distintas gerencias y departamentos.
Algunas municipalidades logran niveles de coordinación con agentes empresariales que les permiten contar con una cartera de potenciales aliados para cooperar en la tercerización de servicios determinados y en la automatización de procesos internos estructurados (procesos repetitivos) sin que ello se contraponga con las normas de adquisiciones y contrataciones ni las normas de control. Las ganancias en eficiencia y eficacia se traducen en mayor calidad de servicios y en un progresivo incremento en la conciencia tributaria de los ciudadanos y acto res económicos locales.
El modelo de gestión tiene un énfasis en el diseño de políticas, planes y estrategias articuladas a los propósitos de la institución municipal. La transparencia y los buenos resultados son facto res que inciden en la institucionalización de las nuevas capacidades y destrezas de la organización, de modo que las subsiguientes gestiones ediles también puedan “colgarse” a las buenas prácticas heredadas de las gestiones anteriores.
El Estado 3 es el menos frecuente en el contexto municipal latinoamericano, pero se pueden observar en gestiones ediles en países donde la gobernabilidad democrática tiene una trayectoria importante, y donde el estado de los vínculos entre el Estado, la sociedad y las empresas es de mutuo beneficia y corresponsabilidad. En este estado, el gobierno local tiene máxima incidencia en la mejora de las condiciones del entorno local en las dimensiones social, cultural, ambiental, técnico-productiva, de estabilidad jurídica y de institucionalidad. En el caso peruano, se estima que un 5% de municipalidades habría empezado a exhibir algunas de las características del Estado 3.

b) Análisis de la organización empresarial (empresa privada)
Estado 1: La organización se concentra en optimizar sus procesos y el empleo de sus recursos (incluido su personal) y materias primas, en acceder a tecnologías que les brinden mayor posibilidad de introducir nuevos productos a sus mercados, y en ordenar el manejo administrativo de sus áreas en función a gestionar la información critica para la toma de decisiones y los datos referidos a su situación económico-financiera-tributaria. Se adoptan sistemas de gestión flexibles que premian la iniciativa y revelan las deficiencias existentes o potenciales.
En este estado la organización no tiene incidencia en el entorno, más que la referida a la creación de empleo y el pago de impuestos. Aunque no existen datos que permitan opinar acerca del grado de adopción de este Estado en los distintos segmentos de empresas (grandes, medianas, pequeñas y micro empresas) es razonable suponer que un 80% de empresas formales cumple suficientemente con las características del Estado 1.
Estado 2: La organización planifica y diseña estrategias que le permiten tener cierto grado de influencia en su sector de actividad (por ejemplo una mayor cuota de mercado, un fuerte posicionamiento en la mente del consumidor, una reputación de buen pagador entre sus proveedores, el rotulo de ser el pionero en introducir nuevos productos, etc.). Presta atención a los cambios orgánicos que permitan aprovechar al máximo las capacidades y recursos con los que cuenta. Da importancia a la adopción de tecnologías que le permitan mantener costos competitivos y niveles de producción suficientes para atender la demanda del mercado.
No obstante, la presión de la competencia, la volatilidad en las preferencias de los consumidores y la demanda de recursos económico-financieros para adoptar nuevos procesos de desarrollo de productos y tecnologías impide a estas organizaciones superar la gerencia enfocada en el corto plazo y mediano plazo. En consecuencia, este tipo de organizaciones no tiene capacidades suficientes para implementar estrategias que les otorgue el liderazgo en su sector de actividad. Estas organizaciones son también conocidas como “seguidores”.
En este estado la organización tampoco tiene mayor incidencia en el entorno que la referida a la creación de empleo, el pago de impuestos y la atención a las demandas del mercado. Independientemente de su tamaño, en este estado se encuentran las empresas que no han desarrollado un posicionamiento distintivo en el mercado, y que combaten duramente para capturar a los c1ientes que no son leales a las empresas líderes 0 tienen bajo poder de compra.
Estas organizaciones no influyen en la evolución de su sector económico ni tienen acceso a las bondades de que disfrutan los Líderes (mejores condiciones de financiamiento, alianzas con otras empresas, una cartera Premium de clientes y proveedores, mejor ubicación de sus productos en los canales de distribución, entre otras). En el contexto peruano, al menos el 80% de empresas se encontraría en el Estado 2.
Estado 3: La organización planifica a corto, mediano y largo plazo con el propósito de alcanzar liderazgo en su sector de actividad y de obtener la preferencia de la mayor parte de clientes en distintos nichos o segmentos de mercado. Invierte en tecnología que le permita elevar su productividad, optimizar sus costos de producción y mercadeo, y ganar la f1exibilidad suficiente para ampliar y profundizar sus Líneas de productos. Se caracteriza, asimismo, por combinar un ordenamiento orgánico riguroso, con políticas laborales envidiables, con el objetivo de garantizar un alto control de calidad y gestión en sus actividades y al mismo tiempo mantener la moral y el compromiso de su recurso humano con la organización y el espíritu de mejora continua e innovación. Desarrolla planes estratégicos y los revisa periódicamente. Construye visiones de mediano y largo plazo y las difunde al interior de la organización para que todos sus miembros se identifiquen con ella y con los códigos de conducta de la organización.
Producto de su liderazgo, accede a oportunidades de financiamiento, mercadeo, difusión, innovación tecnológica, expansión a otros mercados, y mejores condiciones para la inversión que los demás tipos de empresas de su sector. Estas organizaciones son también conocidas como “pioneros, innovadores y Líderes de su sector”.
En este estado la organización tiene incidencia importante en el entorno, más allá de la creación de empleo de calidad, el pago de impuestos y la atención a las demandas del mercado. Su incidencia se percibe en tres frentes: (1) la introducción de productos y tecnologías novedosos para el mercado, (2) el aumento de los niveles de competencia en el sector, que provocan una mejora en los precios de los productos y en la calidad, y (3) la modernización de la infraestructura, asociada no solamente a sus propias instalaciones de producción y venta, si no también a las inversiones en el ornato que rodea a sus puntos de contacto con los c1ientes (esto es característico en el sector de supermercados, por ejemplo).
En el contexto latinoamericano el número de empresas que se encuentran en el Estado 3 aun es reducido, pero va en aumento en la medida que la economía se consolida y las inversiones fluyen, creando oportunidades de negocio para los inversores y empresarios nacionales. En el contexto peruano, entre 5% y 10% de empresas formales estarían en este estado.
Estado 4: Las organizaciones empresariales en este estado son aun pocas, incluso en el contexto internacional. Ello se debe a que los compromisos que organizaciones van más allá de sus campos de actividad; hacia procurar contribuir al desarrollo integral de una localidad o región, a la mejora de la calidad de vida de sus trabajadores, clientes y vecinos (aun si no fuesen clientes), ya la preservación del medio ambiente (a través de fundaciones de apoyo a programas de reforestación, captura de carbono, comercio justo e iniciativas de apoyo a poblaciones indígenas y a la protección de especies en peligro de extinción, entre otras).
Estas características son muchas veces asociadas a niveles importantes de responsabilidad social empresarial, pero en realidad las implicancias también benefician a la organización en el largo plazo y les garantiza el liderazgo por largo tiempo. En el contexto latinoamericano son muy pocas las empresas que exhiben características del Estado 4, y en el caso peruano se pueden observar algunas iniciativas en sectores que tradicionalmente han sido asociados con impactos al medio ambiente, como la minería y la generación eléctrica. Un dato que puede reflejar una cifra aproximada sobre el número de empresas, peruanas o de capitales extranjeros que operan en el país, con características del Estado 4 se ubica en alrededor del 0,5% de empresas dentro del segmento de la median a y gran empresa.
El análisis de actividad-incidencia mostrado en la figura 2 conlleva a múltiples reflexiones. Para efectos del presente tema (gestión estratégica) nos concentraremos en resaltar cuatro aspectos:
1. Los tres ámbitos de actuación son secuenciales. En el extremo izquierdo (gestión enfocada en el manejo interno) la organización tiene poca o ninguna incidencia en las condiciones del entorno. Mientras este diagnostico es válido (pero no deseable) para la gestión empresarial, resulta absolutamente insuficiente para la gestión en los gobiernos locales, cuya misión consiste, precisamente, en incidir en el entorno.
2. En el segmento intermedio (gestión de cara al sector de actividad) la incidencia es significativa, pero altamente restringida a la naturaleza de los productos 0 servicios que brinda la organización. La concentración en este segmento intermedio determina en el caso de las empresas si serán seguidoras (aporte a la creación de empleo) 0 si serán Líderes (modernización del mercado local y dinamización de las condiciones de competencia y calidad). Pero en el caso gubernamental la concentración 0 estancamiento en este segmento intermedio determina que las organizaciones no puedan dar el salto cualitativo hacia el Estado 3, que es donde mayor incidencia tienen en el desarrollo.
3. En el extremo derecho (gestión enfocada a construir un entorno más favorable que beneficie a la sociedad V la economía de modo sustentable), el aporte de las organizaciones es máximo. Mientras que tradicionalmente no se espera que las empresas migren al Estado 4 en el corto y mediano plazo, existe evidencia para afirmar que determinadas empresas procuran obtener y ampliar su liderazgo en el mercado al mismo tiempo que contribuyen al desarrollo integral y sustentable de la sociedad y la economía local y/o nacional. Por el contrario, aun cuando los procesos de descentralización están pensados para potenciar el rol promotor de desarrollo de los gobiernos locales, estos no consiguen adoptar un modelo de gestión estratégica orientada a resultados, que les permita desarrollar las características del Estado 3 (en el que las entidades gubernamentales tienen máxima incidencia).
4. El movimiento de las empresas hacia el extremo derecho (principalmente en el ámbito internacional), viene demostrando que las expectativas de crecimiento, rentabilidad y mejora de la imagen corporativa son mayores a que si las empresas solamente se concentren en obtener ganancias de corto plazo. En el caso de los gobiernos locales, la evidencia latinoamericana y nacional sugiere que a pesar que la gestión orientada hacia mejorar las condiciones del entorno e impulsar el desarrollo integral, los modelos administrativos de corto plazo, los excesos burocráticos (red tape) y una cultura organizacional reacia al cambio, continúan restando capacidad de anticipación y respuesta a las entidades gubernamentales, principalmente en materia de promoción del desarrollo. En consecuencia, son necesarios urgentes esfuerzos para impulsar el fortalecimiento institucional, la gerencia estratégica y la adopción de una cultura organizacional abierta al cambio y orientada a los resultados, a efectos de romper la inercia que mantiene al 95% de municipalidades entre los Estados 1 y 2, donde su impacto en las condiciones de desarrollo local y regional es mínimo.
Articulación de políticas y estrategias:
Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones. Las estrategias y políticas tienen entre sí vínculos muy estrechos. Las estrategias son programas generales de acción encaminados al cumplimiento de objetivos generales. Las estrategias implican objetivos: el compromiso de los “recursos” necesarios para el logro de dichos objetivos y las principales políticas que deberán acatarse al utilizar esos recursos.
Las “políticas” son guías que proporcionan orientación en la acción administrativa y, sobre todo, en la toma de decisiones. Por lo general, no requieren acción alguna, ya que su intención es servir de guía a los administradores en los compromisos que adquieren cuando toman sus decisiones.
La esencia de las políticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte, se refieren al destino que debe darse a los recursos (humanos, financieros, etc.) para que aumenten las probabilidades de que se logren los objetivos fijados.
Una organización es un ente complejo que interactúa y reacciona frente a un turbulento media ambiente externo. Cuando nos referimos al análisis y diseño del sistema de plantación, es esencial enfrentarse a este problema de manera 1ogica y sistemática. En ese contexto, la planeación es una de las actividades características en la media organizacional contemporánea. La plantación es valiosa tanto para entender “donde está la organización”, coma para definir “hacia dónde va la organización”.
Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia especifica, consistente y representada por acciones concretas, no es un plan formal, solo un enunciado de buenas intenciones.
Traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la organización es pasar de la planeación a la administración o gerencia estratégica; es otorgarle, de hecho, un sentido trascendente a la acción cotidiana de todos sus integrantes, quienes sabrán que, al margen de las tareas rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto más importante, duradero y necesario para garantizar el éxito de la gestión y el l futuro de la corporación edilicia en un escenario de cambios y cada vez más de alta complejidad..

Principales referencias bibliográficas:
ANDREWS, K. Y ANSOFF, I. 1995. Corporate Strategy. McGraw-HiII. N.Y.
ANDREWS, K. 1980. The Concept of Corporate Strategy. 2nd Edition. Dow-Jones Irwin. CHANDLER, A. Strategy and Structure.
HILL, CH. JONES, G. Administration Estratégica. Un enfoque integrado. Mc Graw Hill.
HITT, M. IRELAND, D. HOSKISSON, R. 1998. Strategic Management, South- Westem College Publishing. EE.UU.
HERMIDA, J. 1992. Administración y Estrategia. Macchi, BA
HOFER, Ch. SCHENDEL, D. 1978. Strategy Formulation: Analytical Concepts. West Publishing. Los Angeles.
MINTZBERG, H. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning. Basic Books. PORTER, M. 199o. What is Strategy? Harvard Business Review. Nov-Dec. PORTER, M. 198o. Competitive Strategy. Harvard Business School Press. ROBERT, M. 1993. Strategy: Pure and Simple. McGraw-HiII.
RODRiGUEZ, J. 1997. Como aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa. Ecasa. Mexico.
STEINER, G. 1979. Strategic Planning. Free Press.
TREACY, M. WIERSEMA, F. 1993. Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review.
TREACY, M. WIERSEMA, F. 1994. The Discipline of Market Leaders. Addison-Wesley. TREGOE, B. ZIMMERMAN, J. 1980. Top Management Strategy.Simon and Schuster. URWICK, L. 195o. The Span of Control.” Harvard Business Review.May-Jun.
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La Sistematización de la intervención de PROPOLI a nivel de los gobiernos locales a junio 2008, fué realizada por la empresa
A&R Consultores, para lo cual designó el equipo conformado por:
Mg Roberto Claros Cohaila
MBA Braulio Vargas Becerra
Arq. Isabel Claros Abarca y
Lic. Willy Rodriguez

La información completa se podrá bajar de la siguiente dirección:

http://www.bvcooperacion.pe/biblioteca/bitstream/123456789/1991/1/BVCI0001642.pdf

1.1. Antecedentes, justificación y lineamientos para la sistematización.
El P royecto PROPOLI consiste en un P rograma de L ucha Contra la P obreza en zonas urbano-marginales
de la ciudad de L ima Metropolitana que nace en el contexto de la cooperación bilateral que la U nión
Europea (UE) mantiene con el P erú, ejecutado bajo tutela de la U E y el Ministerio de la Mujer y Desarrollo
Social (MIMDES), entre el 15 de enero de 2003 y el 15 de enero de 2008.
El objetivo fundamental de PROPOLI ha sido contribuir a la integración social y económica de las
poblaciones más pobres de los distritos urbano-marginales de L ima, a través de su participación en los
procesos de desarrollo local; siendo el ámbito de influencia directa del proyecto diez distritos seleccionados
en función a niveles de pobreza, definidos en los Mapas de la Pobreza del Ministerio de Economía y
Finanzas (línea de pobreza) y de FONCODES (necesidades básicas insatisfechas). L os distritos seleccionados
son Ventanilla, Puente Piedra, Comas, Ate Vitarte, Lurín, San Juan de Lurigancho, San Juan de Miraflores,
Villa María del T riunfo, Villa El Salvador y Pachacámac.
La estrategia marco empleada por PROPOLI ha sido fortalecer las capacidades de los pobres para
integrarse a los procesos de desarrollo de sus municipios, a través de la participación ciudadana, la vigilancia
y el emprendimiento individual y colectivo, entre otros; en el marco de las iniciativas de los gobiernos
locales y de las redes sociales de su espacio local.
El enfoque de la intervención marco se circunscribe dentro del concepto de desarrollo sostenible
equitativo, duradero y centrado en las personas; con un especial énfasis en los principios de igualdad
de oportunidades e incorporación de los beneficiarios a la dinámica socioeconómica local. La estrategia
operacional de PROPOLI ha sido, fundamentalmente, construir alianzas con los gobiernos locales y tejer
vínculos de colaboración para el desarrollo con las redes sociales existentes y en perspectiva. Esta estrategia
operacional obedece al enfoque de dotar de sostenibilidad a los procesos desplegados por PROPOLI (en
alianza con los gobiernos locales y las redes sociales) una vez que el proyecto llegue al término de su fase
de implementación.
En adición, la intervención socializada de PROPOLI ha configurado un modelo de gestión del
desarrollo que privilegia la lucha contra la pobreza y la inclusión. Este modelo ha permitido implementar
los componentes del proyecto de acuerdo a lo planificado, y en el trayecto se han logrado superar importantes
limitaciones y dificultades. Para ello, los componentes han diseñado e implementado estrategias que,
además de revertir los factores perturbadores de la intervención, han permitido identificar fórmulas para
introducir los preceptos rectores del proyecto dentro de las agendas políticas y sociales de los municipios;
lo que añade sostenibilidad a los logros.
El entendimiento de las fórmulas para desarrollar capacidades de gestión local, construir tejido social,
incidir en la agenda política y crear condiciones de sostenibilidad de nuevos procesos de gestión para
la lucha contra la pobreza y la inclusión, permitirá definir un modelo de gestión para la lucha contra la pobreza.
L as buenas prácticas constituyen, asimismo, la base para proponer un modelo de gestión local desde
las municipalidades que permita a ellas: (a) Ganar madurez en la conducción de los procesos de desarrollo
Plan de sistematización sobre
propuesta de gestión municipal en
lucha contra la pobreza
CAPÍTULO 1:
| Sistematización de la intervención de PROPOLI a nivel de los gobiernos loc ales | junio 2008
en un escenario posterior al proyecto, y en el que la incidencia de la intervención promete su máximo
impacto; (b) institucionalizar procesos; y (c) evolucionar de haber sido escenarios piloto de intervenciones
a favor del desarrollo, a constituirse en modelos de reducción de la pobreza y de desarrollo inclusivo que,
a través del estudio de las políticas públicas locales, sean fuentes de “conocimiento” y “praxis” que contribuyan
a sucesivos proyectos y/o programas de cooperación para el desarrollo en el marco de los gobiernos
locales en Lima y otras zonas de pobreza en el país.
1.2. Objetivo general
Si bien en torno a la sistematización de experiencia existen muchas definiciones, éstas no varían en
lo sustancial; por tal razón y considerándose sus alcances bastantes claros y definidos, citaremos la expuesta
por Oscar Jara, quien manifiesta: “La sistematización es aquella interpretación critica de una o varias
experiencias, que, a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica del proceso
vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, como se han relacionado entre sí y porque lo han
hecho de ese modo.”
Asimismo, la sistematización tiene una función pedagógica al generar conocimientos y aprendizajes;
los que, presentados en productos con formatos adecuados a un tipo particular de público contribuyen a
mejorar otras experiencias en curso y a formular nuevas iniciativas a futuro.
Sistematizar la experiencia de la intervención de PROPOLI con los gobiernos locales en función de
los ejes desarrollo de capacidades y acceso a los servicios en la lucha contra la pobreza, respecto a los
procesos, metodología y estrategias aplicados; y en función de sus resultados, presentar una propuesta de
modelo de gestión municipal y la propuesta de un Plan de Incidencia para Política Pública.
1.3. Objetivos específicos
La sistematización la intervención institucional a nivel de los gobiernos locales, orientada por los ejes
de desarrollo de capacidades y acceso a los servicios, tiene el propósito de:
• Establecer las principales características de los enfoques y las metodologías de intervención de
PROPOLI con los gobiernos locales, entendiendo la contextualización propia de cada espacio
territorial.
• Caracterizar las estrategias para fortalecer la capacidad de gestión de los gobiernos locales.
• Identificar los logros alcanzados en cuanto a la capacidad desarrollada por los gobiernos locales
para formular e implementar servicios, en el marco de políticas, programas o acciones
para la lucha contra la pobreza.
• Sistematizar las principales lecciones aprendidas en el proceso desarrollado por los gobiernos locales,
con la cooperación de PROPOLI , a efectos de recomendar criterios de sostenibilidad.
Estas lecciones aprendidas se considerarán para la formulación de una propuesta de modelo de gestión
municipal y de un plan de incidencia para política pública.
Estratégicamente se prevé identificar las vinculaciones entre los factores de éxito, las estrategias y
los factores perturbadores (presentes durante la intervención) para derivar las relaciones causa-efecto que
definen un modelo de gestión desde los gobiernos locales para abordar la lucha contra la pobreza.
1 Oscar Jara H. CEP Centro de Estudios y Publicaciones Alforja Costa Rica.
2 Marco Martínez. Una propuesta metodológica para sistematizar experiencias. No. 1 Serie Instrumentos para sistematizar. ICADE,
Honduras. 2000.
junio 2008 | Sistematización de la intervención de PROPOLI a nivel de los gobiernos loc ales|
Este documento se dirige en primer lugar a las autoridades locales, a proveedores de servicios,
organizaciones de personas con discapacidad, y a otros sectores del Estado que trabajan con personas con
discapacidad.
1.4. Ejes de la sistematización
• El desarrollo de capacidades para la gestión administrativa y política del gobierno local.
• Accesos de servicios de la población mediante los sistemas de provisión y promoción.
1.5. Alcances de la sistematización
Los aspectos que se encuentran cubiertos dentro del plan de sistematización se derivan tanto de los
objetivos del servicio de consultoría, como de los productos descritos en el punto décimo de los términos
de referencia. En este sentido, los alcances del plan de sistematización comprenden:
a. El marco de la sistematización
Sobre la base de municipios seleccionados en función a criterios objetivos, el marco de referencia
para conducir la sistematización toma en cuenta los siguientes lineamientos:
• La intervención de los gobiernos locales y PROPOLI, en el abordaje de la lucha contra la pobreza,
ha tenido como enfoques de orientación: la inclusión, la perspectiva de desarrollo territorial, el
enfoque de derechos y la expansión de capacidades.
• Los ejes de interés del proceso de sistematización estarán centrados en: (i) reconocer la estrategia
global para el desarrollo de capacidades en la gestión local de la municipalidades, y (ii) estrategias
y mecanismos implementados para la provisión y promoción de los servicios que son de competencia
exclusiva o compartida de las municipalidades, en el marco del abordaje de la lucha contra la
pobreza.
• Los resultados de la sistematización deberán permitir una aproximación a un modelo de gestión
municipal para lucha contra la pobreza. Se validará por medio de aportes de expertos y el resultado
ajustado estará a la disposición de gestores y decisores de política pública.
b. La reflexión sobre la evolución desde un modelo inicial de intervención a un modelo ampliado
asociado a la ejecución de la intervención.
Un modelo implícito (al inicio de la intervención de PROPOLI ) es el que ordenó el proceso de intervención
mediante cuatro componentes programáticos descritos en el P lan Global, reconociéndose que el
resultado del modelo implícito, es útil para efectos de organizar el proceso de sistematización. No obstante,
también se reconoce que la intervención en la fase de implementación incorporó otros mecanismos y
estrategias en respuesta a la necesidad de administrar el contexto. Esto implica que la intervención desde
PROPOLI ha tenido un carácter evolutivo.
c. Alcance geográfico
Teniéndose en cuenta la opinión de los responsables de los componentes (en torno a una valoración
sobre los logros de las intervenciones y la voluntad política para la intervención e institucionalización de
procesos), se ha considerado la categorización proporcionada por el Área de Monitoreo y Evaluación, para
seleccionar municipalidades específicas en las que el proceso de sistematización pondrá énfasis. Estas municipalidades
son: San Juan de Miraflores, San Juan de Lurigancho, Puente Piedra, Comas y Villa El Salvador;
y como opciones alternas, se ha considerado a Lurín, Villa María del T riunfo y Pachacámac.
d. Características de la metodología de sistematización
Las características de la metodología de sistematización son:
• Retrospectiva, en tanto se está realizando al término de la intervención del proyecto.
10 | Sistematización de la intervención de PROPOLI a nivel de los gobiernos loc ales | junio 2008
• Prospectiva, porque está asociada a la generación de un modelo de gestión y propuesta de un plan
para incidencia en política pública.
• Semicualitativa, porque trabaja sobre el procesamiento de análisis y datos no necesariamente
cuantitativos, e incluye el trabajo con percepciones de los actores involucrados; lo cual no niega
que se pueda obtener una valoración más profunda mediante el empleo de los resultados de la
evaluación del proyecto.
• Analítica. El método analítico orientará el proceso de sistematización. Como parte del método,
se ha planteado una aproximación menudamente descriptiva para la etapa de reconstrucción de
la experiencia, que conduce al logro de los objetivos específicos de la sistematización.
Para la etapa de proyección del modelo, aplicaremos aproximaciones sucesivas de tipo explicativo,
que a su vez, contemplará la aplicación de la técnica Delphi (consulta de expertos). Leer más

PAUTAS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PLANES DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EN LA GESTIÓN MUNICIPAL

Mg Roberto Claros
La formación o fortalecimiento de capacidades del potencial humano en la gestión municipal, debe estar en función del los objetivos estratégicos institucionales y del desarrollo de las personas, para que puedan ser agentes de cambio de su propio destino y hacer en su vida diaria, de su labor y desempeño un factor de realización y trascendencia hacia la comunidad. Este, es un proceso mediante el cual se busca la ampliación de las oportunidades para las personas, reconociendo sus derechos y responsabilidades. De otro lado, los que hacen la diferencia en las organizaciones, son precisamente, las personas: sus trabajadores, funcionarios y autoridades.
Consecuentemente la mejor estrategia para lograr mejoras institucionales y cambios sostenidos, es el fortalecimiento de capacidades, la capacitación basada en modelaje práctico de resultados y roles. Para el efecto, se han identificado y de manera referencial, 30 temas como necesidades de capacitación; de los cuales, los 18 primeros, han sido priorizados por los actores claves encuestados (Capacitación por demanda). Los temas adicionales, se plantean considerando los objetivos estratégicos, el ciclo de la gestión municipal y la temporalidad del plan, sin que esto signifique que se cierre la lista sobre las reales necesidades de capacitación, al interior de cada área funcional y casos particulares, que deberán ser reportados o asumidos por los responsables funcionales de las diversas actividades y proyectos de la gestión municipal

IDENTIFICACIÒN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN:
Como consecuencia del diagnóstico de necesidades de capacitación, el menú es generalmente mucho más amplio que las posibilidades para su implementación. Pero con el propósito de tener un acercamiento a los temas más relevantes, se puede señalar la siguiente relación:

TEMAS

1. Nuevo enfoque de la Gerencia Municipal, Administración por Valores y Cambio paradigmas y actitudes
2. Sistemas Administrativos en la Gestión Pública
3. Simplificación de procesos y procedimientos administrativos, formulación del TUPA
4. Participación Ciudadana y fortalecimiento de la ciudadanía
5. Planificación Operativa y Presupuesto Participativo
6. Planificación del desarrollo dentro del marco legal e institucional de la descentralización
7. Liderazgo, Motivación y Desarrollo del Potencial Humano
8. Formulación, gestión y evaluación de proyectos dentro del marco del Sistema Nacional de Inversión Pública – SNIP
9. Gestión de servicios públicos
10. El Control Interno como clave de éxito en la Gestión Municipal: Controles previos y simultáneos
11. Metodología de Resolución de Conflictos y Trabajo en Equipo
12. Desarrollo económico local, fuentes alternativas de financiamiento y Promoción de la Inversión Privada

13. Desarrollo de Sistemas de Información y Gobierno Electrónico
14. Asocio Público Privado e Interinstitucional y Cooperación Técnica Internacional
15. Gestión de competencias transferidas
16. Finanzas Municipales: Tributación.
17. Diseño y gestión de políticas públicas sostenibles.
18. Reingeniería de procesos y procedimientos.
19. Diseño de estrategias locales integradas para la superación de la pobreza
20. Regulación de actividades locales
21. Control Patrimonial: Actualización de inventarios y margesí de bienes. Alta y baja de bienes
22. Gerencia Social y Competitividad local
23. Técnicas de facilitación y desarrollo de capacidades
24. Políticas y programas de prevención del trabajo infantil
25. Estrategias para la promoción y gestión de campañas referida al medio ambiente, salud, educación, cultura, folklore y deporte
26. Asistencia técnica sobre productos de la canasta de Programas de Complementación Alimentaria.
27. Fortalecimiento de proyectos productivos referidos al PAAM
28. Balance Scorecard para la gestión de competencias y funciones
29. Evaluación, balance y cierre de la gestión.
30. Procedimientos para la trasferencia de la gestión municipal

I. PROPUESTA DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES INSTITUCIONALES
1.1.1. Fortalecimiento integral de desarrollo de capacidades institucionales.
Sobre las necesidades de formación que se desprende del análisis e interpretación de las encuestas, así como de las entrevistas de los actores claves y lo referido en el diagnóstico, se ha previsto los ejes temáticos centrales de la propuesta de formación que están referidos a las siguientes competencias:
– Competencia estratégica.
– Competencias sistémicas.
– Competencias funcionales.
– Competencias integradoras.

1.2. PERFIL DE CAPACIDADES BASICAS QUE COMPRENDE EL PLAN
1.2.1. COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Las competencias seleccionadas involucran el desarrollo de capacidades en cada uno de los actores en función de los objetivos estratégicos del Plan Municipal de Desarrollo Concertado y el Plan Operativo Institucional, entre tanto, se elabore y apruebe el Plan de Desarrollo Institucional. De otro lado, las competencias a nivel de los actores locales – ciudadanos, están consideradas en el Plan Operativo de la Gerencia de Desarrollo Social y Económico y en adelante lo estarán en el Plan de Participación Ciudadana.

EJES TEMÁTICOS Y MATRIZ DE CONTENIDOS
En la necesidad de resumir y presentar la propuesta general de contenidos que comprenda los temas centrales, se ha visto por conveniente establecer los siguientes criterios de selección y priorización de grandes ejes temáticos de interés para autoridades, funcionarios y trabajadores municipales, y en adelante, líderes o representantes de las Organizaciones Sociales, en el correspondiente Plan de Participación Ciudadana.

1.2.2. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN DE CONTENIDOS

1. Los referidos al fortalecimiento institucional dentro del marco de la modernización del estado y la descentralización.
2. Los que respondan a las necesidades operativas de necesidades de capacitación:
3. Los referidos a las trasferencia de competencias y en función de las necesidades fortalecimiento en relación con el ciclo de la gestión municipal.

Con relación a estos criterios se han seleccionado las competencias básicas a desarrollar o fortalecer, en base a las cuales se determinarán los ejes temáticos prioritarios, y se precisarán las capacidades que se requieren lograr.

COMPETENCIAS TEMAS DE CAPACITACIÓN MODALIDAD POBLACIÓN OBJETIVO RECOMENDACIONES
ESTRATÉGICAS 1. Planificación del desarrollo dentro del marco legal e institucional de la descentralización CURSO Autoridades y Funcionarios Puede hacerse extensivo a través de seminarios a todos los trabajadores y a líderes de las OSB.
2. Nuevo enfoque de la Gerencia Municipal, Administración por Valores y Cambio paradigmas y actitudes CURSO Funcionarios y trabajadores Pudiéndose hacer extensivo a miembros del CCL y a líderes de las Organizaciones Sociales de Base – OSB.
El curso puede dividirse en dos partes: conceptual y aplicativo
3. Liderazgo, Motivación y Desarrollo del Potencial Humano TALLER Autoridades, Funcionarios y Trabajadores Eventos diferenciados.
4. Diseño y gestión de políticas públicas sostenibles. TALLER Autoridades y Funcionarios Sistematizar resultados del taller
5. Participación Ciudadana y fortalecimiento de la ciudadanía. SEMINARIO Y PASANTIA Autoridades, Funcionarios y miembros del CCL provincial Pudiendo co-organizarse el evento con la Asociación de Municipalidades de la Región, e invitarse al seminario a los líderes de las OSB…
SISTÈMICAS 6. Planificación Operativa y Presupuesto Participativo CURSO Funcionarios y ETM Pudiéndose hacer extensivo a miembros del CCL y a líderes de las OSB.
7. Reingeniería de procesos y procedimientos. TALLER Funcionarios y Comisión de Mejoramiento Continuo Invitar a los responsables de los procesos claves.
8. Formulación, gestión y evaluación de proyectos dentro del marco del Sistema Nacional de Inversión Pública – SNIP
CURSO Y PASANTIA Miembros de las Unidades Formuladoras – UF, y de la Oficina de Proyecto e Inversión-OPI Los pasantes deberán ser comprometidos a hacer replicas.
9. Sistemas Administrativos en la Gestión Pública CURSO Funcionarios y Trabajadores Evaluar casuística y desarrollar casuística por sistema.
10. Simplificación de procesos y procedimientos administrativos, formulación del TUPA TALLER Todos los Funcionarios y Trabajadores de Trámite Documentario, Secretaría General y otros afines a procesos y procedimientos. Evaluar el actual TUPA y proponer mejoras
11. El Control Interno como clave de éxito en la Gestión Municipal: Controles previos y simultáneos. CURSOS Funcionarios y Trabajadores con nivel de jefatura Analizar casuística de controles previos y simultáneos, proponiendo nuevos registros y procedimientos.
12. Asocio Público Privado e Interinstitucional y Cooperación Técnica Internacional TALLER Autoridades y Funcionarios de la MPCP, y Alcaldes de los distritos de la provincia El evento puede ser considerado dentro de las actividades del Asociación de Municipalidades de la Región. Pudiéndose invitarse como co-organizadores a Pro-Inversión y ONGs especializadas
13. Desarrollo de Sistemas de Información y Gobierno Electrónico
SEMINARIO Autoridades, Funcionarios y miembros del CCl provincial Pudiendo co-organizarse el evento con la Asociación de Municipalidades de la Región.
FUNCIONAL 14. Gestión de servicios públicos CURSO Y PASANTÍA Funcionario y personal del área. Y funcionarios que tienen relación con la problemática de los servicios públicos. Pudiendo invitarse a los responsables de las organizaciones de las sociedades de base (Solo para los cursos).
15. Gestión de competencias transferidas TALLER Y PASANTIA Funcionarios y personal del área, y otras que tengan relación la problemática de los servicios públicos. Pudiendo invitarse a los responsables de las organizaciones de las sociedades de base (Solo para los talleres)
16. Finanzas Municipales: Tributación. TALLER Responsables del área y áreas afines. Trabajar marco conceptual, casuística y propuesta para la mejora del sistema tributario.
17. Desarrollo económico local, fuentes alternativas de financiamiento y Promoción de la Inversión Privada TALLER Y PASANTIA Responsables del área y áreas afines. Pudiendo invitarse a los responsables de las organizaciones de las sociedades de base.
18. Asistencia técnica sobre productos de la canasta de Programas de Complementación Alimentaria. ASISTENCIA TÉCNICA Responsable del Programa PAAM, productores, área de negocios, de cooperación internacional y la sub gerencia de desarrollo económico. Promover la participación directa de los productores en los programas alimentarios del gobierno local.
19. Asistencia Técnica para el Fortalecimiento de Proyectos Productivos ASISTENCIA TÉCNICA Responsable del PAAM, representante de la gerencia de desarrollo económico y representantes de los proyectos productivos de jugos, fideos y harinas sucedáneas. Para dar continuidad a los proyectos se recomienda que la asistencia técnica sea considerada prioritaria y permanente, y que sea de la zona.
INTEGRADORA 20. Metodología de Resolución de Conflictos y Trabajo en Equipo SEMINARIO Funcionarios y Trabajadores Pudiendo invitarse al seminario, a los líderes de las OSB.
21. Evaluación, balance y cierre de la gestión. TALLER Autoridades y funcionarios. Exposiciones dialogadas y desarrollo de casos.
22. Procedimientos para la transferencia de la gestión municipal. TALLER Autoridades y funcionarios. Inventario de estrategias y procedimientos para la transferencia..
Adecuación de formatos estándar.

1.3. ESTRATEGIAS ESPECIFICAS PARA EL DISEÑO Y EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
• El enfoque que deberá considerarse para el diseño de los contenidos de los cursos o eventos de capacitación, son los siguientes ejes transversales:

– El enfoque de género
– La inclusión desde una perspectiva intercultural
– La participación como estrategia para la cogestión
• Las modalidades a considerar para el diseño e implementación de los eventos de capacitación, que se han previsto conforme figura en el cuadro de prioridades en materia de capacitación, son: Cursos, Talleres, Seminarios, Pasantías; y Asistencias Técnicas pudiendo ampliarse en adelante a forum, u otra modalidad.

1.3.1. PERFIL DE UN CAPACITADOR IDEAL

ROL Y FUNCIONES DE UN CAPACITADOR:
Poner en la práctica, en una optima manera, el arte y la ciencia de ayudar a los aprendices maduros, a aprender, y después aplicar, lo que han aprendido:
1. Experto(a) en el proceso de capacitación
2. Conocedor(a) en el contenido
3. Analista
4. Diseñador(a)
5. Facilitador(a)
6. Técnico(a)
7. Comunicador(a)
8. Aprendiz
9. Evaluador(a)
10. Líder

Seis funciones básicas de un capicatador ideal
1. Analizar;
2. Desarrollar
3. Facilitar
4. Evaluar
5. Validar
6. Liderar

A. ANALIZAR LA NECESIDADES DE CAPACITACION Y LAS TAREAS DE UN EMPLEO:
• Entrevistando a las personas que están ya funcionando en el puesto donde se cree que se necesita un aprendizaje.
• Describiendo las tareas que están cumpliendo según las áreas de responsabilidad y actividades, para lograr cada responsabilidad.
• Preparando una encuesta para identificar las necesidades de capacitación de otras personas en el mismo puesto.
• Implementando la encuesta con una audiencia típica.
• Analizando los resultados de la encuesta.
• Determinando le brecha entre los que saben y pueden hacer, de los que no saben y no pueden hacer.
• Confirmando que capacitando será la respuesta optima
• Preparando un plan de capacitación con los que necesitan capacitarse.

B. DESARROLLAR LOS OBJETIVOS, INSTRUMENTOS DE CONFIRMACION, LAS METODOLOGIAS, LAS TECNICAS, Y LAS AYUDAS AUDIO-VISUALES DE UNA ACTIVIDAD DE CAPACITACION:
• Formulando objetivos de aprendizaje de la lista de tareas de un puesto (objetivos terminales de las áreas de responsabilidad, y objetivos instrumentales de las actividades).
• Identificando, como instrumento de confirmación, lo que el aprendiz sabrá y poder hacer después de la actividad de aprendizaje.
• Preparando un plan de lección sistemático donde el contenido se desarrollara en una manera óptima para los aprendices.
• Identificando las metodologías, técnicas, y ayudas audio-visuales que se usaran durante la actividad de aprendizaje.
• Aplicando el contenido, y los otros elementos a un plan de lección que proveerán un enfoque sistemático a la actividad de aprendizaje.

C. FACILITAR UNA ACTIVIDAD DE CAPACITACION:
• Conduciendo el “Piloto” para validar todas las etapas anteriormente descritas.
• Pidiendo una retroalimentación de los aprendices antes, durante, y después de la actividad de aprendizaje, para mejorar la próxima ocasión de conducción de la misma.
• Incorporando los puntos de la retroalimentación en el re-diseño de la actividad de aprendizaje.
• Poniendo la actividad de aprendizaje “en línea”.

D. EVALUAR EL PROCESO DE UNA ACTIVIDAD DE CAPACITACION:
• Formando y capacitando a un equipo de especialistas en el contenido con un equipo de capacitadores, para identificar la eficacia, eficiencia, y economía del proceso de la actividad de aprendizaje.
• Asesorando la actualidad de las tareas del puesto, los objetivos y instrumentos de confirmación de aprendizaje.
• Asegurando que el plan de lección contiene todos los elementos necesarios para lograr los objetivos previamente formulados.
E. VALIDAR EL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE UNA ACTIVIDAD DE CAPACITACION
• Formando un equipo (puede ser el mismo equipo en la parte de la evaluación) para examinar el impacto de las actividades en el funcionamiento de la organización.
• Identificando los cambios que se han realizados a causa de las actividades del aprendizaje.
• Conversando con personas involucradas en la organización pidiendo de ellas ideas nuevas que se puedan añadir a las actividades de aprendizaje.
• Escribiendo un informe detallando los resultados de la parte de la validación, tanto como la parte de la evaluación, dirigido a los que están manejando y dando fondos para las actividades de aprendizaje.

F. LIDERAR TANTO EL CONTENIDO COMO EL PROCESO DE UNA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
• Manteniendo actualizado el contenido del aprendizaje por relacionarse en manera de “socio” con los expertos en el contenido.
• Aprendiendo y aplicando continuamente técnicas nuevas para mejorar la manera de compartir las ideas, conceptos, y prácticas del aprendizaje.
• Aplicando la estrategia de MOPCARI (Motivación, Organización, Participación, Confirmación, Aplicación, Repetición, e Individualización) constantemente durante las sesiones de aprendizaje
• Trabajando en equipo con otros capacitadores para que haya una consistencia en las sesiones de aprendizaje.
• Leyendo y estudiando libros, textos, y manuales que tratan de la gerencia, liderazgo, y aprendizaje, para poder lo que se aprende en la práctica durante las actividades de aprendizaje.
• Compartiendo experiencias buenas, tanto como las malas, con colegas involucrados también en actividades del aprendizaje.
• Manteniéndose abierto para cualquier retroalimentación de todos involucrados en las actividades de aprendizaje.
• Practicando, tanto en el aula como afuera de ella, lo que se predice en las actividades de aprendizaje.
• Acordándose que el aprendizaje es “crear carácter tanto como crear competencias”, es decir, que el aprendizaje se dirige a la persona completa, cabeza (conocimientos), manos (competencias), corazón (actitudes).

1.4. POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

POLITICAS ESTRATEGIAS
1. Complementar el presupuesto institucional para el fortalecimiento de capacidades, con participación de Cooperación Técnica Institucional. 1.1. Suscribir convenios de cooperación interinstitucional con organismos cooperantes, ONGs nacionales e internacionales.
1.2. Suscribir convenios con universidades, centros académicos o institutos de investigación.
2. Liderar la institucionalización del fortalecimiento de capacidades a nivel de la región, como factor clave del éxito para el desarrollo local y regional. 2.1. Promover la creación de un Instituto de Fomento Municipal – INFOM (Art. 146 LOM) con la participación de las municipalidades provinciales, distritales, el gobierno regional, universidades y centros superiores de la región.
2.2. Fomentar el fortalecimiento y funcionamiento de la Asociación de Municipalidades en cada Región
3. El fortalecimiento de capacidades debe estar orientado a generar sinergias entre el interno y el externo. 3.1. Establecer que todos los proyectos tengan un componente de fortalecimiento de las capacidades de actores claves del interno y de la sociedad civil, para garantizar su sostenibilidad.
3.2. Promover o involucrar en el desarrollo de los proyectos que la corporación técnica financie el fortalecimiento de capacidades.
3.3. Hacer viables las pasantías, poniendo en funcionamiento la Asociación de Municipalidades de la Región.
3.4. Concluidas las pasantías, se realizará la sistematización de los conocimientos y experiencias obtenidas para su difusión entre el personal de la municipalidad.
4. Buscar financiamiento para el fortalecimiento de capacidades, mediante el asocio público privado.
4.1. Suscribir convenios de cooperación interinstitucional con gobiernos locales, regionales y OPDs de los sectores de algunos sectores del gobierno nacional.
4.2. Promover que los fondos de las empresas privadas (asignada por Programas de Responsabilidad Social de las empresas), puedan financiar programas y pasantías.
4.3. Suscribir convenios con universidades.
5. Promover y considerar las capacidades locales para la ejecución del Programa del Fortalecimiento de Capacidades.
5.1. Diseñar e implementar un banco de profesionales e instituciones de la región (red de facilitadotes interinstitucionales), para que brinden servicio en la capacitación del personal
5.2. Identificación y fortalecimiento de funcionarios y trabajadores municipales que puedan asumir tareas de Coach y Mentoring, para el desarrollo institucional municipal.
6. Identificar los valores y principios en el diseño y ejecución del Programa de Fortalecimiento de Capacidades.
6.1. El responsable de capacitación y los miembros del Círculo de Fortalecimiento de Capacidades – CFC, propondrán a los docentes la incorporación en el diseño de los cursos, los principios y valores institucionales.
7. Propender al enfoque de equidad de género, cohesión e inclusión social, preservación del ecosistema y respeto a la interculturalidad, de manera transversal en cada una de las actividades propuestas.
7.1. Ajuste de contenido de los cursos, incorporando el enfoque de género, cohesión e inclusión.
8. Todo programa de capacitación o asistencia técnica debe estar diseñado y orientado en función a la realidad local.
8.1. Revisar y ajustar el diseño de los cursos y actividades de fortalecimiento de capacidades, como un espacio de re-capacitación orientado al aprendizaje continuo en función del tiempo-ambiente y sociedad local.
8.2. El diseño de las actividades de fortalecimiento de capacidades, debe considerar la parte conceptual, normativa y aplicativa.
9. Institucionalizar y promover la sostenibilidad del Programa de Fortalecimiento de Capacidades. 9.1 Formalizar la creación y funcionamiento de un Círculo de Fortalecimiento de Capacidades- CFC a través de una Resolución de Alcaldía.
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IMPORTANCIA DEL USO DE HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS POR LOS GESTORES PÚBLICOS

Autor: Mag. Roberto Claros Cohaila
Docente de la Universidad ESAN

Sumario
Presentación del tema
¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el talento
La administración del tiempo
Conclusiones

Presentación del tema

Un operario, sea este carpintero o gasfitero, así como un obrero de construcción, requieren de herramientas. De igual modo, un médico cuenta con su maletín e instrumental (herramientas), que junto con sus conocimientos, métodos y protocolos (estrategias) usa para el diagnóstico y extender su recomendación, su receta. En general todo profesional tiene la necesidad de hacer uso de herramientas y estrategias para el desarrollo de su actividad, así tenemos: el planificador hace uso del método FODA, el árbol de problemas; la matriz de conflictos y potencialidades, el método de Ishikawa (la espina de pescado), la batería de preguntas en cascada del ¿Porqué, porqué? y del ¿Cómo cómo?, la matriz del marco lógico ó el tablero de comando ó Balance Score Card, entre otras herramienta o estrategias, las mismas que también pueden ser asumidas como tal, por los propios gestores públicos, independientemente de su rol o competencia, si son del nivel de gobierno o de administración o gestores de los sistemas administrativos o de áreas funcionales, los gestores públicos requieren de herramientas y estrategias que les permitan afrontar con éxito el día a día (gestión operativa), sin dejar de mirar y atender el mediano y largo plazo, con mirada holística y sistémica (gestión estratégica)

Distintos roles y competencias que puede asumir un gestor como:

Por tanto, el reto de un gestor público deberá diseñar, adoptar o adaptar sus propias herramientas y estrategias para las diversas etapas, además de las referidas arriba para el planeamiento, las propias de la gestión y otras relacionadas con la evaluación, monitoreo o control de la gestión según sea el caso. Para la gestión propiamente, se pueden mencionar, la metodología para la toma de decisiones, técnicas de negociación y resolución de conflictos, estrategias de comunicación para el interno – SIG – Sistema de Información Gerencial y para el externo un SIL – Sistema de Información Local, métodos para la administración del tiempo, PNL – Programación Neurolingüística, estrategias para fomentar el trabajo en equipo, indicadores de medición, tableros de comando para la articulación de los planes y matrices para el direccionamiento estratégico, así como el Coaching & Mentoring para la inducción y desarrollo del personal entre otros. Consecuentemente, queda el compromiso de desarrollar en los próximos números de AGUBERNAMENTAL estas y otra herramientas y estrategias que debe diseñar, adoptar o adaptar un gestor público para estar en mejores condiciones para afrontar los nuevos retos y desafíos de una gestión estratégica para el desarrollo institucional y local. A continuación se presentan, de manera preliminar algunas aproximaciones a los temas referidos, extraídos de publicaciones recientes relacionados con la comunicación eficaz y la gestión del potencial humano en las organizaciones.

¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?

En diferentes reuniones el gran problema no está en lo que se diga o no, sino en lo que se escucha o se deja de escuchar. ¿Cuántos problemas se evitarían si las autoridades escucharan a sus vecinos, funcionarios etc., ó estos a sus autoridades?. Lo mismo ocurre en el sector privado, nos cuentan R. G. Nichols, L. A. Stevens, cuando señalan en su libro COMUNICACIÓN EFICAZ, que recientemente, los ejecutivos superiores de una importante empresa fabril de la zona de Chicago recibieron el encargo de investigar el papel que desempeña en su trabajo al escuchar. Más tarde, se celebró un seminario para ejecutivos. He aquí tres comentarios representativos de los que hicieron los participantes:

 “Francamente, nunca había pensado que escuchar fuera un asunto importante por sí mismo. Pero ahora que soy consciente de ello, pienso que tal vez el 80% de mi trabajo depende de cómo escuche a alguien, o de cómo alguien me escuche a mi.”
 “He estado reconsiderando las cosas que salieron mal durante estos dos últimos años y súbitamente caí en la cuenta de que alguien no oyó algo o captó de una manera distorsionada.”
 “Es interesante para mí que hayamos considerado tantas facetas de la comunicación en la empresa, pero que inadvertidamente hayamos pasado por alto la de la escucha. He llegado a la conclusión de que es el eslabón más importante en las comunicaciones de la empresa y, obviamente, también es el más débil.”

Estos comentarios reflejan parte de un despertar que se está produciendo en un buen número de círculos de dirección. La empresa está enlazada por sus sistemas de comunicación. Los hombres de negocios están descubriendo que esta comunicación depende más de la palabra hablada que de la escrita; y la eficacia de la palabra hablada depende no tanto de cómo hablan las personas, sino de cuánto y cómo escuchan.

Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección
Los directores de alto nivel saben que el conflicto sobre determinados asuntos es natural e incluso necesario. Los equipos gestores cuyos integrantes ponen en tela de juicio las ideas de unos y otros alcanzan una comprensión más completa de sus opciones, crean una gama más rica de alternativas y toman mejores decisiones.
Pero el reto, familiar para cualquiera que haya formado parte de un equipo gestor, es evitar que el conflicto constructivo por determinados asuntos degenere en un conflicto interpersonal.
A partir de su investigación sobre la interacción y el conflicto, el politiqueo y la rapidez en el proceso de toma de decisiones de los equipos gestores, los autores han elaborado un conjunto de seis tácticas características de los equipos con una excelente actuación.

 Trabajan con más, que no con menos, información.
 Desarrollan alternativas múltiples para enriquecer el debate.
 Comparten metas comúnmente acordadas.
 Se esfuerzan por inyectar humor en el lugar de trabajo.
 Mantienen una equilibrada estructura de poder en la empresa.
 Resuelven los asuntos sin forzar el consenso.

Estas tácticas funcionan porque mantienen los conflictos centrados en asuntos concretos; fomentan las relaciones de colaboración, más que las de competencia, entre los miembros del equipo; y crean una sensación de equidad en el proceso de toma de decisiones.

Sin conflictos, los grupos pierden su eficacia. Los directores se aíslan frecuentemente y solo mantienen la armonía de una manera superficial. La alternativa al conflicto normalmente no es el acuerdo, sino más bien la apatía y la falta de compromiso, lo que abre de par en par las puertas a la principal causa de las grandes debacles empresariales: PENSAMIENTO DE GRUPO.

“El reto consiste en animar a los miembros de los equipos gestores, a discutir sin destruir su capacidad de trabajar juntos”

TACTICA ESTRATEGIA
 Basan la discusión en información actual y real
 Desarrollan múltiples alternativas para enriquecer el debate Se centran en asuntos, no en personalidades
 Cooperan en pro de las metas
 Inyectan humor en el proceso de toma de decisiones Estructuran las decisiones como colaboraciones destinadas a lograr la mejor solución posible para la empresa
 Mantienen una estructura de poder equilibrada.
 Resuelven los asuntos sin forzar el consenso Establecen un sentido de justicia e igualdad en el proceso.

LA GUERRA POR EL TALENTO

A diferencia de lo que ocurre mayormente en las corporaciones edilicias, en la empresa privada se viene trabajando mucho en el tema del fortalecimiento de capacidades individuales y colectivas, en la formación, promoción y retención de cuadros gerenciales. Consecuentemente es clave que los gestores públicos reflexionemos sobre la importancia en optar por políticas y desarrollar estratégicas para el desarrollo de talentos. Para tal fin debemos ver ¿Qué entendemos por talento? En el sentido más general, es la suma de las habilidades de una persona: sus dotes innatas, sus destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carácter e iniciativa. Comprende también su capacidad de aprender y desarrollarse.

Lo mismo que en la antigüedad, el talento se ha convertido en la moneda del reino. Las compañías que multiplican sus talentos humanos prosperan; las que no, tendrán que seguir luchando con más dificultad.

Cinco imperativos sobre las cuales deben actuar las organizaciones para ganar la guerra por el talento gerencial y hacer de éste una ventaja competitiva:

1. Adoptar una mentalidad de talento.
2. Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados.
3. Reconstruir la estrategia de reclutamiento.
4. Incorporar el desarrollo en la organización.
5. Diferenciar y reafirmar al personal.

La mentalidad de talento es el punto de partida

Para crear un mejor equipo de talento, lo esencial no es crear un mejor departamento de Recursos Humanos, ni brindar mejor entrenamiento, ni celebrar una reunión anual más larga para elaborar el plan de sucesión. Lo esencial es que los líderes y los gerentes en todos los niveles adopten una mentalidad de talento.

La mentalidad de talento es la convicción profunda de que contar con las mejores personas en todos los niveles es la manera de superar a los competidores; es la convicción de que el mejor talento es un factor crítico de ventaja competitiva; es reconocer que el talento es lo que activa todas las demás palancas del desempeño. En efecto, una mentalidad de talento es el catalizador que pone en funcionamiento a todo lo demás.

Manera tradicional de pensar Mentalidad de talento
Vaga idea de que “la gente es nuestro activo más importante” Profunda convicción de que el talento conduce a un mejor desempeño corporativo
RH es la unidad responsable por la gerencia de personal. Todos los gerentes tienen la responsabilidad de fortalecer su equipo de talento.
Una vez al año destinamos dos días a elaborar el plan de sucesión La gerencia del talento es parte central de nuestra conducción de la empresa.
Trabajo con los empleados que he heredado. Tomo medidas audaces para forjar el equipo de talento que necesito.

Muchos líderes no entienden cómo se forman los gerentes. Creen que el entrenamiento es la clave del desarrollo; pero cuando preguntamos a los gerentes en nuestra encuesta qué fue lo que impulsó el desarrollo de su carrera, no fue el entrenamiento sino las experiencias de trabajo. Esto no nos sorprendió. Lo que si sorprende es el alto grado de importancia que concedieron a la tutoría.

Enfoque antiguo de desarrollo. Nuevo enfoque del desarrollo
El desarrollo ocurre espontáneamente. El desarrollo está incorporado en la organización.
Desarrollo significa entrenamiento. Desarrollo significa primordialmente experiencias exigentes, tutoría, retroalimentación y asesoría.
La unidad es dueña del talento; los empleados no pasan de una unidad a otra. La compañía es dueña del talento; los empleados pasan fácilmente por sus diversas dependencias.
Sólo quienes se desempeñan mal necesitan desarrollo. Todos necesitan desarrollo y reciben tutoría.
Unos pocos afortunados encuentran mentores. Se asigna un mentor a toda persona de alto potencial.

A continuación podemos observar un esquema referido a las características y enfoques para orientar el esfuerzo de la gestión, a nivel de los individuos, los equipos de trabajo y la organización, con el propósito de coadyuvar a reforzar los aprendizajes y cambios continuos.

MODELO DE ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE

Cuadro comparativo sobre dos escenarios: Ambiente tradicional y

Ambiente tradicional de Entrenamiento Ambiente de Organización de Aprendizaje
Aprendizaje impulsado por el instructor. Aprendizaje auto dirigido.
Abordaje programado y prescriptivo. Abordaje de autoservicio.
Transmisión basada en clase. Diversos modos de transmisión.
Programas como el principal curso. Competencia como el principal curso.
Presencia como determinante de la capacidad. Demostración de competencia como determinante de la capacidad.
Ofrecida de una sola manera para todos. Apenas objetivos entre la capacidad actual y la capacidad requerida.
Basada en el análisis genérico de necesidades de entrenamiento. Basada en la evaluación individual de la competencia.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Stephen R. Covey, en su libro Primero es lo Primero, propone estrategias y herramientas para el manejo del tiempo, de otro lado, Jorge Alberto Spraggon, señala que
un tema que preocupa a profesionales, empresarios, directivos, hombres de negocio, funcionarios, docentes, amas de casa, estudiantes y a casi todo el mundo, es el de la correcta utilización del tiempo.

De ellos escuchamos frecuentemente: “No tengo tiempo”, “Necesitaría 48 horas por día”, “Tengo que llevar trabajo a mi casa”. Este problema no es exclusivo de nuestra época. En el año 50 Lucio Séneca escribió el diálogo “De la brevedad de la vida”, que contiene interesantes observaciones sobre el tiempo, que resultan sorprendentemente actuales: No es que dispongamos de poco tiempo; es que perdemos mucho.

Muchas personas administran mal su tiempo porque no saben qué hacer con él. El tiempo es valor, dinero, recurso. Otros recursos abundan, el tiempo, no. No se puede pedir prestado, no se puede almacenar. El día perdido no se recupera.

En las organizaciones se cuenta con recursos materiales, recursos humanos y tiempo. La utilidad y el valor de los otros recursos dependen de su relación con el tiempo. Los recursos materiales y humanos pueden ser aumentados o reemplazados, pero el tiempo es limitado. Los resultados de las organizaciones dependen de cómo el tiempo total de las mismas es estructurado.

Henry Ford dijo que el hombre ocupado tiene tiempo para todo. Su secreto está en el adecuado manejo del tiempo. Cuando alguien dice que no tiene tiempo, en realidad está significando que no es capaz de administrar adecuadamente su tiempo.

Normalmente las personas y las organizaciones confeccionan presupuestos con el dinero. En realidad, tanto o más que el dinero, el tiempo debe ser presupuestado. Administrar el tiempo no significa convertirse en un esclavo de la planificación. No se trata de vivir como un robot. Consiste en poner más pensamiento en todo lo que hacemos, en pensar creativamente cómo podemos aprovechar mejor las 24 horas diarias de que disponemos, en pasar de un manejo argumental del tiempo, a un manejo racional.

En su libro “Como vivir con 24 horas diarias”, Arnold Benett dice:

“El suministro de tiempo es un milagro diario. Nos despertamos por la mañana y he aquí que nuestra bolsa se llena mágicamente con 24 horas de la inmaterial urdimbre del universo de nuestra vida. La más preciosa de nuestras posesiones. Nadie puede arrebatárnoslo. Está a prueba de todo robo. Y nadie percibe ni más ni menos que los otros. En el reino del tiempo no hay aristocracia alguna del dinero ni de la inteligencia.

Stephen R. Covey, en su libro los 07 habitos de la gente altamente efectiva, señala “primero es lo primero” como un hábito importante para la efectividad de las personas y luego presenta un libro con dicho título que debemos formularnos varias preguntas antes de delegar tales como:
• ¿Qué asunto no necesita hacerse?
• ¿Qué asunto puede ser ejecutado por otra persona?
• ¿Qué hago yo que desperdicia el tiempo de los demás?

De otro lado plantea dos pautas para delegar y así tener más tiempo para gerenciar otros asuntos:
• MANEJE SOLO LO DE CARÁCTER ÚNICO; DELEGUE LO RUTINARIO
• MANEJE las actividades en las cuales goza de la mayor ventaja diferencial, teniendo en cuenta su disponibilidad de tiempo y su capacidad de acción; delegue las actividades en las cuales se encuentra en mayor desventaja

Previamente, Stephen R. Covey, plantea identificar las esferas o dimensiones personales en lo espiritual, mental, en lo físico y social y desde esta perspectiva identificar nuestro fuego interior y desde ahí tomar nuestras decisiones para optar por lo urgente y lo importante y sus combinaciones, como se observa el cuadro siguiente, donde se puede observar escenarios donde un gestor que se mueve en el cuadrante I, está manejando crisis y problemas acuciantes, mientras que el que se maneja en el cuadrante dos, utiliza la preparación, prevención para el desarrollo de sus actividades y donde si dejar de atender lo importante, no se maneja en crisis ni atendiendo los problemas acuciantes.

De otro lado, cerramos este artículo presentando una síntesis de lo que plantea, Jorge Alberto Spraggon, sobre el tema:

PRINCIPIOS GENERALES

COSTO Y VALOR DEL TIEMPO

El tiempo tiene un costo y un valor susceptibles de ser determinados.
Para saber cuánto cuesta a una empresa cada hora de un empleado, al último sueldo pagado, se agregan las cargas sociales y se divide el total por 176
(Ocho horas diarias por 22 días laborables dan 176 horas útiles mensuales).

De todos modos, esa pérdida es la menos importante pues sólo se refiere al costo del tiempo. La pérdida más importante está determinada por el valor dilapidado, el lucro cesante provocado por las oportunidades demoradas o definitivamente perdidas por no ocupar los directivos su tiempo en actividades importantes que sólo ellos pueden realizar y que por lo tanto no son susceptibles de ser delegadas.

El Ingeniero Jorge Tersoglio ha analizado el tiempo perdido en nuestro país. Afirma que los argentinos desperdician tiempo en forma tal que su valor puede estimarse en 2700 millones de dólares al año.

CONCENTRACIÓN

Todo trabajo importante requiere un mínimo de tiempo. Trabajar cuatro horas en un informe no es lo mismo que trabajar media hora diaria durante ocho días. Cada vez que se vuelve a retomar la tarea hay que preparar el lugar, la información y los materiales necesarios y luego “meterse” en el tema. Significa recorrer el mismo camino varias veces.

En cambio, hacerlo de una sola vez, con adecuados descansos, permite mayor rapidez y profundidad en el tratamiento del tema.

PRIORIDADES

Toda persona ocupada generalmente tiene más cosas para hacer que las que puede cubrir cada día.
Si no hay tiempo para todo, ¿qué hacer primero?
Indiscutiblemente, primero hay que hacer lo más importante.
Esto parece claro, pero no es tan fácil responder a la siguiente pregunta:
¿Qué es lo más importante?

Ello dependerá de cada situación y no es posible dar una lista completa de respuestas que resuelva todos los casos. Lo que sí es posible es tener presentes algunas ideas generales que ayudarán a determinar qué es lo más importante:

a) Las acciones que acercan a los objetivos son más importantes que las que son inoperantes para el logro de los mismos o aquellas que postergan dicho logro.

b) Es más importante ocuparse de nuevas oportunidades que de resolver problemas. Todo lo que se proyecte al futuro tiene prioridad sobre las viejas cuestiones.

Wilfredo Pareto fue un estudioso italiano, fallecido en 1923, que enseñó gran parte de su vida en la Universidad de Lausana. Pareto afirmó que “en un conjunto dado de elementos finitos, solamente un quinto es relevante y representativo del conjunto, mientras que los cuatro quintos restantes, no lo son”.

Basado en las observaciones de Pareto, el especialista en calidad Joseph Juran formuló la llamada “ley de los pocos vitales y los muchos triviales” o “ley del 20 y el 80”, cuya aplicación a la realidad nos muestra que el 20% de los vendedores de una empresa logra el 80% de las ventas, que el 20% de los empleados provoca el 80% del ausentismo, que el 20% de los clientes genera el 80% de los reclamos, que el 20% de los alumnos causa el 80% de los problemas, que el 20% de los bancos tiene el 80% de los depósitos, que el 20% de mis problemas insume el 80% de mi tiempo, preocupaciones, dinero, esfuerzos, angustias.

En materia de manejo del tiempo y fijación de prioridades podemos tener en cuenta que el 20% de lo que hacemos en el día, produce el 80% de nuestros resultados en las diferentes áreas: personal y laboral.

Aplicando esta ley podemos incrementar nuestra productividad personal si nos concentramos prioritariamente en aquellas personas, situaciones y acciones que con menor esfuerzo producen los mayores resultados. Concentrándonos en el 20% que produce el 80% de los problemas, con un menor esfuerzo eliminamos un gran efecto negativo.

Concentrándonos en el 20% que produce los mayores resultados, con un menor esfuerzo aumentamos notablemente nuestra efectividad.

MEDIDAS CONCRETAS

1 – DEFINICION DE OBJETIVOS
2 – PLAN DE ACTIVIDADES DIARIAS
3 – DELEGACIÓN
4 – DECISIONES
5 – REUNIONES
6 – TIEMPO DE LECTURA
7 – LISTAS DE CONTROL
8 – TIEMPO DE ESPERA

IDEAS COMPLEMENTARIAS

Veamos algunas ideas complementarias de las medidas concretas propuestas para lograr un mejor aprovechamiento del tiempo:

1 – Capacítese y capacite a su personal.
2 – Ponga límites adecuados a los demás y aprenda a decir “no”.
3 – Sea puntual y exija puntualidad.
4 – Concéntrese en objetivos y resultados más que en actividades y
procedimientos.
5 – Vea cada hoja de papel una sola vez.
6 – Utilice gráficos. Visualice las ideas.
7 – Escriba cartas y memorandums más breves.
8 – Acomode su área de trabajo.
9 – Adopte medidas para filtrar la papelería, los llamados telefónicos
y los visitantes.
10 – Acostúmbrese a hacer las cosas “ya”.
11 – Use agenda y acostúmbrese a anotar en ella todo: objetivos, cosas para
hacer, proyectos, ideas, síntesis de reuniones, etc.
12 – Aproveche los viajes en automóvil escuchando grabaciones de cursos,
conferencias, reuniones de trabajo y otras situaciones similares.
13 – Evite realizar actividades de baja productividad.
14 – Hágase frecuentemente la pregunta propuesta por Alan Lakein: ” ¿Cuál es
el mejor uso de mi tiempo ahora?”

CONCLUSIONES:

Los gestores públicos necesitan de herramientas y estrategias para hacer más eficaz su gestión, dentro de ellas relacionadas con las comunicaciones, el trabajo en equipo y gestión del talento, así como para la toma de decisiones y la administración del tiempo.

Alan Lakein dijo que el tiempo es vida y que controlar el tiempo es controlar la vida. El que es dueño de su tiempo, es dueño de su vida. Si después de leer lo anterior, piensa que debe efectuar algunos cambios en su organización personal y laboral tendientes a un mejor aprovechamiento del tiempo, no crea que una rutina de años puede cambiarse en un día.

Lo importante es sentir la necesidad del cambio. Alguien dijo: “Hoy es el primer día del resto de mi vida”.

Si usted quiere que el resto de su vida sea más interesante y productivo, debe comenzar “ya”. Hoy mismo fije sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Adopte otras medidas concretas para optimizar el uso de su tiempo.

Si logra una tendencia hacia un mejor aprovechamiento del tiempo, pronto comprobara el progreso.
Si usted tiene bajo su responsabilidad la dirección de otras personas, recuerde que educar a la gente en los nuevos métodos y hábitos de trabajo, requiere paciencia. Pero con el tiempo, ese esfuerzo se verá premiado con resultados multiplicados a través de la acción de sus colaboradores.

Administre mejor su tiempo y paralelamente vaya instruyendo a su gente sobre las nuevas ideas.

No hay que creer que con decirlo una vez, basta. Es necesario decir, controlar, repetir. El esfuerzo valdrá la pena tanto para el directivo como para su equipo. El resultado será trabajar con menor presión y con mayor productividad y satisfacción laboral.

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