Month: marzo 2014

Reflexiones para planificar cambios en la gestión de las Finanzas Municipales

Autor: Mg. Roberto Claros Cohaila

Sumario

1. Introducción
2. Preguntas y respuestas claves para el análisis
3. Conclusiones y reflexiones finales

1. Introducción:

También cabe señalar que las finanzas instituciones (ingresos y gastos de la municipalidad) es diferente a las finanzas locales (los flujos económicos de los diferentes actores del municipio). Consecuentemente, este artículo comprende abordar temas relacionados con las finanzas institucionales que permitan planificar la gestión financiera en los gobiernos locales, para el efecto, se ha previsto ensayar preguntas y respuesta relacionadas con el tema.

2. Algunas preguntas y respuestas claves

Para entrar al análisis del menú básico que deben plantearse las autoridades o funcionarios que tienen el rol de planificar y/o gestionar las finanzas municipales, es conveniente formularse algunas preguntas claves, para ver el enfoque, alcance y prioridades que permitan definir políticas y estrategias, así identificar con oportunidad a los actores claves y diseñar las herramientas para optimizar la gestión financiera. Entre las preguntas claves, consideramos las siguientes:

a) ¿Qué demanda hablar de finanzas públicas y en especial de finanzas municipales?

En primer lugar debemos dar una mirada a la organización del Estado y en especial si hablamos de finanzas municipales, requerimos ubicarnos donde están comprendidos los gobiernos locales dentro del SECTOR PÚBLICO FINANCIERO. De otro lado, hablar de finanzas municipales comprende ver los ingresos y gastos, es decir de presupuestos institucional, que está regulado por el sistema de presupuesto, el mismo que a su vez tiene relación con los sistema de tesorería, contabilidad, abastecimiento, personal entre otros. Pero a diferencia de una entidad pública del gobierno central, las finanzas municipales también comprenden hablar de un sistema tributario o de rentas municipales, relacionado con la administración tributaria, sea de impuestos, arbitrios y contribuciones.

b) ¿Quiénes tienen relación con las finanzas municipales?
Si estamos conversamos con los vecinos o contribuyentes de una localidad, ellos dirán que son las autoridades y funcionarios que están a cargo de la municipalidad; y dentro de ella alguno dirán que son el responsable del área de rentas (cuando están pensado sólo en ingresos), sin embargo, en la gran mayoría de municipalidades, lo que ingresa por efectos de la administración tributaria, no es relevante y en muchos casos sobre todo en las rurales no superan el 10% y en otras, no llegan ni al 30 o 40% con excepción de algunas municipalidades distritales de Lima Metropolitana y algunas que están en capitales de departamento. Por tanto las finanzas municipales no depende de los que se recaude por recursos propios, sino en muchos casos Programas de Incentivos y por transferencias de diversa naturaleza: FONCOMUN, CANON minero, petrolero, portuarios etc.; asimismo otras municipalidades reciben para la ejecución de obras por encargo o fondos para proyectos especiales de la cooperación internacional.

De otro lado las finanzas comprende también hablar del gasto público, por tanto son responsables también de estas, las áreas funcionales, operativas o misionales, como las de Desarrollo Urbano, Desarrollo Humano, Desarrollo Económico etc. Así por ejemplo el área de limpieza pública, es la responsable de buscar la racionalidad del gasto en sus operaciones, en personal, equipo, maquinaria etc. Pero como la limpieza pública no corresponde sólo a la municipalidad, sino también a los propios usuarios, entonces todos tenemos que ver o tenemos relación con las finanzas municipales, si consideramos una razón simple como: “una ciudad no es más limpia porque más se limpia, sino porque menos se ensucia”.

c) ¿El control político de la gestión financiera a que instancia le corresponde ejercerlo?

Por la naturaleza de sus funciones, son los regidores quienes teniendo capacidad normativa y fiscalizadora, los que ejercen el control político de las finanzas municipales, sea en trabajo de comisión de regidores o en sesiones ordinarias de Concejo Municipal, donde el Alcalde como titular de la corporación edilicia debe dar cuenta de manera mensual sobre el comportamiento de los ingresos y gastos municipales.
Corresponde a los regidores trabajar propuestas normativas, así como participar en comisiones para dictaminar sobre propuestas a ser llevar al concejo municipal para su discusión y análisis. Incluyendo asuntos relacionados con investigaciones o de control político que se ventilen en comisión. De igual modo a título personal cada regidor, en la estación correspondiente, podrá señalar alguna irregularidad institucional y demandar una investigación sobre el caso.

d) ¿Quién aprueba el Presupuesto Inicial de Apertura – PIA y el Plan Multianual de Inversiones?
Corresponde al Concejo Municipal su aprobación y en el caso que este no lo haga en los plazos establecidos, es el Alcalde como quien asume dicha competencia, según lo establecido en la normativa que regula la aprobación del Presupuesto Público entre ellas para el PIA 2013 tenemos: Directiva N° 002-2012-EF/50.01 “Directiva para los Programas Presupuestales en el marco de la Programación y Formulación del Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2013”, aprobada por la Resolución Directoral y la N° 004-2012-EF/50.01. “directiva para la programación y formulación del presupuesto del sector publico”

e) ¿La necesidad de iniciar la quiebra de valores o sinceramiento de la Cuentas por Cobrar de no ser gestionado por el área de rentas, a que sistema le corresponde advertir la necesidad de dicha acción?
Siendo el área de Contabilidad donde se registra, analiza y reportan los movimientos presupuestales, económicos y financieros, es a quien le corresponde advertir, en caso no lo haya gestionado de manera oportuna, el área de rentas sobre el grado de morosidad y el nivel acumulado de cuentas por cobrar. Para el efecto, se debe gestionar una propuesta técnica y con el respaldo legal, elevar a la administración y gerencia municipal, para su atención.

f) ¿A quienes corresponde efectuar la propuesta de tasas y arbitrios para su aprobación?
En la práctica siempre es Planeamiento y Presupuesto que en coordinación con el área legal proponen los ajustes a la Comisión de Regidores para procurar el dictamen y posteriormente su aprobación a nivel del Concejo Municipal. Sin embargo, en nuestra opinión y desde la responsabilidad que demanda una gestión integral o gestión por resultados, deberían ser las propias áreas funcionales las que se encarguen de ver la estructura de costo de los servicios, y en paralelo la propuesta cobertura y calidad de los mismos, así como el plan de mejora de los servicios, pero en función del sinceramiento de las tasas y arbitrios.

g) ¿Qué es y a quien corresponde la implementación del control interno financiero?

Antes de consignar la dedición del Control Interno, cabe relievar que este corresponde comprenderlo e implementarlo a los propios funcionarios y trabajadores de cualquier área de apoyo, asesoría o de línea de una municipalidad.

El informe de COSO define el control interno como un proceso efectuado por la junta directiva, la gerencia y otro personal designado, diseñado para proporcionar seguridad razonable respecto al logro de objetivos en las tres categorías siguientes: i) eficacia y eficiencia de las operaciones, ii) confiabilidad de la información financiera, y iii) cumplimiento con leyes y regulaciones.

Asimismo, el Informe COSO para lograr estos objetivos plantea una estructura de 5 componentes: i) Ambiente de Control, ii) Evaluación de riesgos, iii) Actividades de Control Gerencial, iv) Información y Comunicación, y v) Supervisión y Monitoreo; cuyo esquema se puede ver en el gráfico siguiente:

De otro lado, cabe preguntarse, ¿Cuáles son los objetivos del Control Interno?

Eficacia y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la información financiera, y
Cumplimiento con leyes y regulaciones.

El artículo 4º de la Ley Nº28716, de Control Interno para la Entidades del Estado, incluye y amplia los objetivos establecidos en el Informe COSO, señalando que las entidades del Estado implantan obligatoriamente sistemas de control interno en sus procesos, actividades, recursos, operaciones y actos institucionales, orientando su ejecución al cumplimiento de los objetivos siguientes:

Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta;
Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos;
Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones;
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información;
Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales;
Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos de rendir cuenta por los fondos y bienes públicos a su cargo y/o por una misión u objetivos encargado y aceptado.

h) ¿Quiénes participan en la elaborar el TUPA- Texto Único de Procedimientos Administrativos?
Participan los responsables de las áreas funcionales cuyos procedimientos administrativos se van a costear para determinar el monto a cobrarse a los contribuyentes o vecinos que realicen algún trámite que se haya considerado como tasa o contribución. Las directivas aprobadas por la PCM y la metodología aprobada para su elaboración y aprobación, señalan que es el responsable de la Oficina de Planificación y Presupuesto la encargada de liderar el proceso de elaboración, pero es una comisión de funcionarios que la integran y demandan información a las áreas involucradas.

i) ¿Qué es el Presupuesto Por Resultados y su incidencia en las finanzas municipales?

Es un enfoque orientado a refocalizar la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de gerencia que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la transparencia (Marcos Makon, ILPES 2007):

El Ministerio de Economía y Finanzas, propone que la Gestión para Resultados “implica virar la forma tradicional de tomar decisiones de gestión, centrada en las líneas de gasto, insumos y procesos hacia otra que privilegia al ciudadano como eje” en tal razón presenta lo que es La Cadena de Resultados:

En año 2009, Consultores de la PCM, presentan el resultado de su estudio y propuesta para la implementación del la Gestión para Resultados a aplicarse en los Gobiernos Regionales y señalan ocho variables o principios de la Gestión para Resultados, siendo uno de ellos el segundo de su modelo el de alinear la PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN CON RESULTADOS como se puede observar en el grafico siguiente:

De otro lado otro estudio del BID – Banco Interamericano de Desarrollo y que es luego asumido por el BM – Banco Mundial y la OCDE, señala un modelo de Gestión para Resultados, donde se detallan o identifican CINCO PILARES DEL MODELO, siendo uno de ellos (el segundo) el PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS, como se observa en el gráfico siguiente :

3. Conclusiones y reflexiones finales:

• Hablar de finanzas municipales comprende referirnos al comportamiento y manejo de los ingresos y egresos en la gestión municipal, que es muy diferente a las finanzas locales. Estas últimas pueden estar o no vinculadas a las finanzas municipales, si en los gobiernos locales se priorizan actividades estratégicas o programas y proyectos conducentes a dinamizar la economía local, fomentar emprendimientos, facilitar las oportunidades de negocio, en el agro, turismo, comercio o producción de bienes y servicios varios. En conclusión, las finanzas no sólo tienen que ver con el interno, también tienen que ver con el entorno, esto es con las finanzas locales.

• El enfoque de las finanzas municipales no debe centrarse sólo en Ingresos, comprende también la racionalidad en el Gasto; es decir, más allá de preocuparse sólo en ver transferencias, recursos propios y ahora último de cómo cumplir las metas del Programa de Incentivos, la gestión financiera debe preocuparse a orientar la prioridad y calidad del gasto

• Referirse a las finanzas va mas allá de lo presupuestado, estamos en la gestión financiera que puede estar relacionada con operaciones de crédito, fidecomisos, emisión de bonos, inversiones, fondos rotatorios, e inclusive la buena gestión financiera, pasa por buscar alianzas para el cofinanciamiento, con otros sectores, organismos cooperantes o los propios actores sociales, gremiales o demandantes del programa o proyecto a financiarse.

• Analizar cómo están las capacidades normativas del nivel de gobierno y las capacidades de gestión, para el diseño de políticas y estrategias articuladas para el sinceramiento de cuentas e implementar un programa de recuperación de rentas municipales.

• Observar si existen criterios para la priorización del Programa Multianual de Inversiones, aprobación del POI – Plan Operativo Institucional y el PIA – Presupuesto Institucional de Apertura, no sólo en función de las directivas del MEF, sino también tomando en cuenta políticas y estrategias institucionales con el propósito de priorizar programas y proyectos y el enfoque oportuno de racionalidad en el gasto.

• Es importante observar si existe voluntad política y capacitad técnica para diseñar y aprobar un programa de sinceramiento de cuentas, actualización de tarifas en función de costos reales de operación y también para actualizar y aprobar técnicamente un TUPA – Texto único de procedimientos administrativos con costos actualizados.

• Observar si hay capacidades técnicas de operación en los órganos de línea o áreas misionales, para registrar y trabajar con costos reales, advertir des economías e implementar nuevos procedimientos que permitan aumentar la racionalidad en el gasto.

• Se debe analizar cómo se encuentra el Sistema de Control Interno, en cuanto a enfoque, roles, procedimientos, registros, y responsabilidades, entre otros aspectos comprendidos en el Modelo COSO, que permita lograr los objetivos que plantea en la estructura de cinco componentes: i) Ambiente de Control, ii) Evaluación de riesgos, iii) Actividades de Control Gerencial, iv) Información y Comunicación, y v) Supervisión y Monitoreo; con el propósito de lograr Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la información financiera, y el cumplimiento con leyes y regulaciones.

• También es conveniente analizar el modelo de gestión y enfoque gerencial, y el escenario para preparar o apoyar la reforma y el tránsito hacia un modelo que plantea la Gestión Pública por Resultados en Resarrollo – GPpRD.

– El control político de las finanzas municipales, corresponde a los regidores. Para tal efecto, creemos que es una necesidad fortalecer las capacidades normativas y fiscalizadoras de los miembros del Concejo Municipal por son los Regidores quienes tienen que revisar los informe técnicos; aprobar los dictámenes en comisión y en el pleno Concejo a través de ordenanzas, acuerdos o resoluciones de Concejo relacionadas con la gestión financiera, asuntos presupuestales, tributarios, endeudamiento e inversión; así como fiscalizar, evaluar y aprobar el presupuesto institucional de apertura, la memoria de gestión, los estados financieros y revisar los informes de rendición de cuentas.

– Siendo el concejo municipal la máxima autoridad de la corporación edilicia, es conveniente que los regidores, los funcionarios manejen información básica y compartida para tener una visión común en la elaboración de políticas locales e institucionales sobre la gestión financiera, esto con el propósito de orientar de manera articulada en otros aspectos las estrategias siguientes: Incremento de ingresos propios; Disminución o racionalidad en el gasto; Gestión Patrimonial; Endeudamiento y la Promoción y regulación del APP// asocio público – privado

• Finalmente, entre otras conclusiones, podemos referir, que para mejor panificar y gestionar las finanzas municipales, debemos considerar la modalidad en la prestación del servicio, las políticas institucionales y locales, así como los niveles de participación y compromiso de la sociedad civil y la empresa privada. En síntesis observar los niveles de competitividad local, y el grado de madurez del capital social, es decir si estamos en un escenario donde se distingue el rol de un Gobierno Local y una Beneficencia, así como el enfoque de un ciudadano –con derechos y también obligaciones- y el de un beneficiario.
(más…)

GERENCIA PÚBLICA Y CAPACIDADES INSTITUCIONALES PARA LA GESTIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL

Autores: Mg. Roberto Claros Cohaila
MBA Braulio Vargas Becerra

1. LA GESTIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
Los gobiernos regionales y locales poseen competencias para orquestar procesos que incluyan dinámicas de promoción económica y mejora de la competitividad territorial, particularmente comprendidas bajo el marco del su rol promotor del desarrollo económico local. Desde el año 2003 se cuenta con un marco de leyes que amparan el ejercicio de estas competencias; pero existe un vacío en cuanto a definir mecanismos para su aplicación. Esto ha sucedido no sólo desde el nivel central de gobierno, que no ha logrado consolidar un cuerpo coherente de lineamientos para orientar a las instancias que reciben las competencias, sino también desde los propios gobiernos locales y regionales que se mantienen anclados a un estilo de administrar por actividades y no para el logro de metas y objetivos concretos e impactantes.
En el caso de los gobiernos locales, la competencia es en materia de gestión. Ello implica que se comprende un nivel político, donde las políticas giran en torno a interrelaciones de tipo intergubernamental, intersectorial e interdimensional. Implica además un nivel funcional, donde las interrelaciones se manifiestan, a su vez, en un nivel estratégico de toma de decisiones y diseño del proceso concreto, y en un nivel operacional de aplicación del proceso.
De modo complementario, el subsistema en conjunto (pues forma parte de un sistema mayor que es la organización) posee un mecanismo de evaluación del desempeño que cierra el círculo de la gestión (que no se debe confundir con el sistema de control interno, que enfatiza la dimensión administrativa adherida a la gestión de organizaciones), que tiene tres propósitos:
(a) Efectuar un seguimiento de la marcha del proceso, para estimar sí las estrategias empleadas son apropiadas o sí requieren de ajuste (metas de fortalecimiento);
(b) Permitir identificar el grado de incidencia que tienen las acciones, programas y estrategias puestas en marcha desde la unidad encargada de coordinar la gestión en desarrollo económico local; de modo que sea posible afirmar las capacidades existentes o, en su defecto, mejorarlas (metas de fortalecimiento)
(c) Articular esfuerzos, metas, objetivos, estrategias, información, recursos y medidas de desempeño con el conjunto de la organización (metas de fortalecimiento); en virtud que el subsistema dedicado a la función de actuar sobre la dimensión económica del desarrollo se debe a un propósito superior que es la visión de desarrollo y las políticas priorizadas durante la gestión de turno.
Pese a que la gran experiencia ganada por los gestores durante los últimos años no hace difícil inferir estos tres componentes y sus partes, ni el marco normativo, ni los varios reglamentos o manuales vigentes han logrado integrarlos en la práctica. El salto cualitativo efectuado con el arranque del proceso de la descentralización no ha vuelto a repetirse en términos de explicitar cómo promover el desarrollo económico local (DEL) bajo una política de Estado que pondera el gobierno desconcentrado (con arreglo a una especialización territorial) y la administración pública descentralizada.
Luego que la promulgación de la Ley Orgánica de Municipalidades (Ley 27972) hiciera oficial el compromiso de los gobiernos locales en la promoción de DEL, no se han producido avances en cuanto a decidir rutas de acción claras que sirvan para armar los procesos de gestión al interior de las organizaciones municipales, así como explicitar definiciones de trabajo para la casi totalidad de enunciados dentro de la ley.

ARTÍCULO VI.- PROMOCIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
Los gobiernos locales promueven el desarrollo económico local, con incidencia en la micro y pequeña empresa, a través de planes de desarrollo económico local aprobados en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de desarrollo; así como el desarrollo social, el desarrollo de capacidades y la equidad en sus respectivas circunscripciones.
Así por ejemplo, en el artículo VI se establece que uno de los énfasis de la promoción económica debe recaer en las MyPE; pero lo que se observa son acciones de apoyo que no tienen mayor impacto en torno al real propósito de apoyar a las MyPE, que es “fortalecer el tejido empresarial local, a fin de que éste sirva de catalizador de procesos y/o dinámicas económicas que tengan incidencia en el bienestar de la sociedad”. Si este criterio no está claro, es de esperar que no se cumpla.
Más aún, el énfasis en la MyPE pueda conducir a perder de vista que el conjunto de actores con potencial para dinamizar procesos económicos también incluye al propio gobierno local, a las medianas y grandes empresas, a las redes de servicios y comercios, a los proveedores de servicios financieros, así como muchas otras variables que hacen de la economía local un sistema muy complejo.
Además, se menciona la necesidad de planes DEL aprobados en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales; pero las metodologías de planificación se encierran en el espacio local y provincial. Sin ir más allá, ¿como podría hallarse los enlaces para articular instrumentos de planificación parciales como un todo?
Finalmente, también se comanda la articulación entre la dimensión económica y la social; pero resulta muy difícil identificar alguna municipalidad en la que las gerencias o áreas a cargo del desarrollo social y DEL compartan programas, proyectos, estrategia, metas, información, personal y presupuesto (evidencia de fragmentación generalizada en la gestión interna.) Obviamente, para efecto práctico sólo hizo falta repasar las implicancias para la gestión DEL asociadas a un artículo de la LOM.
2. CAPACIDADES DE GESTIÓN EN DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
En cuanto a entender qué es lo que ha pasado en términos de “armar” procesos de gestión DEL en los últimos años, el panorama no ha sido mejor. A diez años de iniciado el proceso de la descentralización, no se dispone de informe oficial alguno que revele el estado de la consolidación (o la fragmentación) de la gestión a nivel de los gobiernos locales; lo que incluye, por su puesto a la gestión DEL. Y de haberlo, el escenario más probable es que los tres componentes de un modelo general de hacer gestión no estén presentes en una misma organización municipal o, en el mejor de los casos, están parcialmente presentes y además inconexos.
Pero ¿cómo saber en qué estado se halla la arquitectura organizacional, estrictamente vinculada a las condiciones internas para hacer gestión DEL?
En noviembre de 2011 el programa APODER de la Agencia Suiza de Cooperación para el Desarrollo (COSUDE) hizo público su estudio sobre el estado de la gestión pública local en municipios rurales a nivel nacional .
Sobre una muestra cruzada de 68 municipios (en función de regiones naturales Costa, Sierra y Selva y de longitud Sur, Centro y Norte) a nivel nacional se aplicó un instrumento para evaluar el nivel de desempeño de las municipalidades en procesos de gestión de las dimensiones de desarrollo económico, desarrollo social y lucha contra la pobreza, ambiente y uso del territorio, servicios públicos y (como soporte a todas las anteriores) planificación. Este instrumento corresponde a la tecnología que se espera emplear para implementar un sistema de evaluación del desempeño (o de control estratégico de la gestión).
El instrumento fue aplicado en función de variables críticas para la gestión en las dimensiones referidas, así como de categorías que se pueden profundizar a través de indicadores específicos. Evidentemente, el instrumento fue probado y ajustado para asegurar que los tipos de datos de desempeño a recolectar no escapasen a las posibilidades de hacer gestión pública en municipios rurales. No obstante, el método enfrentaba dos limitaciones que debían compensarse:
Primero.- No se dispone de indicadores estándar de desempeño para organizaciones del sector gubernamental –lo más cercano a esta filosofía se halla en los discretos avances hacia los presupuestos por resultados y la gestión para resultados. Esto se explica en gran medida por la dificultad de contar con algo así como un marco integral de intervenciones y modelos de gestión de dichas intervenciones; es decir de marco de referencia para componer “procesos” de gestión.
Siendo un requisito tan complicado (tampoco se ha resuelto para las otras dimensiones de la gestión), las categorías de análisis mediante indicadores debían ser suficientemente generales como para absorber la diversidad de intervenciones que se producen en municipios rurales en todo el país. Al mismo tiempo, debían ser suficientemente específicas como para aproximarse a medir el desempeño de la gestión en función de los resultados (efectos, impactos o productos) de las intervenciones realizadas (lo que revela la “estrategia” de la organización), así como de los arreglos organizacionales y las capacidades institucionales vigentes para llevarlas a la práctica (lo que revela la “estructura” de la organización).
Segundo.- Incluso si se tiene éxito en recuperar información sobre desempeño a través de indicadores proxy, los datos que componen dicha información no se hallan en fuentes formales y objetivas (como las estadísticas o los reportes con indicadores), precisamente porque aún no existe un sistema pensado para ello. En ese sentido, incluso sí las categorías de análisis fuesen específicas, las fuentes debían ser los propios gestores involucrados en la gestión de cada dimensión (principalmente los gerentes); lo que implica que sus percepciones podrían subestimar o sobrestimar el desempeño de la gestión.
Para mitigar los sesgos, se aplicó el instrumento a personas ajenas a la municipalidad: “Notables”, en el sentido de ser identificadas por la comunidad como buenos referentes o líderes de opinión pública. Estas cualidades permitirían, acceder a puntos de vista transversales y a información de calidad, desde la perspectiva del ciudadano. Con ambas perspectivas sobre la gestión (la del gestor y la del ciudadano informado) el análisis realizado permitió obtener un panorama claro y muy específico de los pilares de la gestión municipal en su conjunto, del estado de organización de los procesos de gestión DEL (la estructura) y de la maduración de los tipos de prácticas e intervenciones (la estrategia) con lo que se pretende promover DEL en Perú.
El instrumento es de uso amigable, a pesar que se ocupa de asuntos ciertamente complejos. Trabaja con siete categorías en las que se califica el desempeño tanto de logros de ciertas intervenciones (estrategia), como de condiciones institucionales y organizacionales que dificultan o facilitan la conducción de dichas intervenciones (estructura). Para efectos prácticos, la tabla 1 muestra parcialmente la composición del instrumento, considerando sólo los rubros: categorías de análisis y las características a evaluar. En particular, las características o variables son las que acomodan a los indicadores proxy de la gestión DEL (que emergen del trabajo de campo), los que permiten valorar el estado actual de la gestión desde una perspectiva específica.
(a) Categorías de análisis: Abordan cada una de las siete categorías en las que tiene lugar el papel promotor del dinamismo económico por parte del gobierno local (ajustadas para acomodar escenarios de municipios rurales). Su evolución mide el estado en que el gobierno local influye sobre los resultados asociados al éxito económico local.
(b) Características: Muestran la variable concreta y/o el factor crítico que contribuye al éxito económico local (o que lo restringe) para cada categoría de análisis. Su evolución refleja la medida de eficacia de combinación de aspectos organizativos (estructura) y conducción de intervenciones (estrategia). Se busca identificar sí el gobierno local juega algún papel determinante en la evolución de la economía local.
En cuanto a la escala de puntuación, se consideraron los valores de 1 a 5, en función de niveles o grados de avance por cada categoría de análisis y cada variable dentro de cada categoría.
Valor 1: muy poco avance sobre resultados asociados a la gestión DEL.
Valor 2: cierto avance sobre resultados asociados a la gestión DEL.
Valor 3: avance moderado sobre resultados asociados a la gestión DEL.
Valor 4: avance significativo sobre resultados asociados a la gestión DEL.
Valor 5: avance cabal o meta superada sobre resultados asociados a la gestión DEL.
Al aplicar el instrumento se debe obtener valores de desempeño (desde la percepción de los gestores y de las personas notables) que ubiquen la calidad del desempeño de la gestión DEL en una de tres posibles zonas. La primera (para los valores agregados 1 y 2) se denomina “zona ineficiente” y refleja falta de capacidades y, por tanto, la agenda prioritaria de fortalecimiento institucional. La segunda (para el valor 3) es la “frontera eficiente” y refleja un estado intermedio, en el que se identifican las formas creativas en que la organización municipal y, particularmente, el área DEL procuran superar las limitaciones existentes (presupuestales y de capacidades, por ejemplo) para conseguir resultados relevantes. Finalmente, la tercera región (entre los valores 3 y 5) comprende la zona eficiente, que refleja la existencia de capacidades de gestión maduras (en proceso de institucionalización y/o en ruta hacia la consolidación).

Tabla 1.- Criterios para estimar el desempeño de la gestión DEL

Subcategoría analítica Característica “En la medida que el gobierno local….”, => mayor capacidad de promover desarrollo económico
INTERNO [NIVEL DE EXPECTATIVAS]
Innovación de la actividad económica (Organización formal mínima) Implementa y equipa una unidad de gestión (gerencia, jefatura u oficina) de DEL y asigna personal idóneo en permanente entrenamiento

Incentiva actividades económicas de alto valor y/o intensivas en conocimiento (por ejemplo uso de tecnología, innovaciones en la actividad productiva local)
Promoción de empleo calificado Conduce acciones para impulsar empleo productivo o tecnificado en alianza con instituciones de formación técnica, ONG dedicadas a temas productivos, etc.
Incentiva la creación y competitividad de MyPE productivas y/o proveedoras de servicios o insumos locales para empresas grandes que operen en la vecindad
Fomento al desarrollo empresarial y acceso a información comercial o de mercados Impulsa la articulación productiva o comercial de las MyPE locales con empresas o consorcios de mediano y gran tamaño; por ejemplo mediante subcontratación o provisión de insumos y/o servicios producidos localmente
Estimula la formación de asociaciones y gremios de productores locales
Establece convenios o alianzas con agentes intermediarios o con instituciones que brindan información comercial o de mercados (ONG, cámaras de comercio en la Región y otras entidades que poseen bases de datos) o servicios de desarrollo empresarial (ejemplo: Centros de Innovación Tecnológica -CITE-)
Desarrolla programas de fomento a la productividad, calidad, gestión de costos y uso de herramientas que ayuden a las MyPE y productores locales a concretar nuevos negocios
Promoción de la inversión y de un buen clima de negocios Invierte recursos públicos para desarrollar las ventajas comparativas locales y, por tanto, para promover el incremento de valor agregado en la producción local (ejemplo: infraestructura que sirva para desarrollar oportunidades económicas)
Estimula las asociaciones público-privadas con potenciales inversores y/o atrae recursos externos que se suman a los recursos públicos a fin de impulsar la inversión productiva
Desarrolla acciones sostenibles para generar un clima de estabilidad jurídica, tributario-laboral que incentiven la inversión (ej.: normas para crear negocios o formalizar los existentes, o mediante un procedimiento simplificado de otorgamiento de licencias comerciales)
Canales de acceso a los mercados Impulsa la creación de una bolsa de trabajo o una bolsa de productos locales
Promueva la creación de puntos de exposición o de acopio para la difusión y la oferta de los bienes y servicios que son producidos localmente
Servicios financieros Participa de iniciativas para aumentar el atractivo del municipio para la inversión y para incentivar la actuación de entidades financieras (ej.: cajas rurales) y de microcrédito
Infraestructura productiva, vial y de servicios Formula y ejecuta proyectos de infraestructura para potenciar la actividad productiva local, para incentivar nuevas actividades económicas (ej.: canales de riego, plantas procesadoras), o para facilitar la aplicación de modernas técnicas productivas (ej.: técnicas agrícolas)
Alienta o participa de proyectos de infraestructura de servicios, que sirvan para dar un mejor soporte al desarrollo de la actividad económico-comercial en la localidad (electrificación, abastecimiento de agua, telecomunicaciones)
Destina recursos o propone proyectos de vías de acceso asfaltadas, conectadas a los circuitos comerciales importantes en la provincia o departamento

Los hallazgos globales del estudio (figura 1) para la gestión DEL indican que su estado en municipios rurales es precario. Los niveles de desempeño agregados (para las perspectivas de los gestores y los ciudadanos) caen en la zona ineficiente. Para las personas notables el desempeño de la gestión se halla en menor nivel, con una valoración de 1.65. En este nivel, el principal criterio es que no hay resultados, pero al mismo tiempo se reconoce que se han producido algunas iniciativas o acciones que sugieren interés del gobierno local por trabajar en la promoción económica.
Los gestores valoran el desempeño municipal en el rubro DEL con un puntaje de 2.16 (escala tipo Likert, de 1 a 5), lo que implica que se ha acumulado cierto nivel de aprendizaje, pero éste depende fuertemente de capacidades individuales, pero no institucionales. Asimismo, indica que hay evidencia de algunos tipos de intervención que han demostrado producir resultados: (1) los beneficios abarca principalmente a los beneficiarios directos de las intervenciones, (2) se incide algo en la creación de oportunidades para la población, y (3) no impactan en la dinámica económica local.
Figura 1.- Desempeño de la gestión municipal en DEL

Sobre la base de la muestra empleada, el análisis de los resultados del estudio (se sugiere revisar el documento original) permite identificar un patrón principal que podría explicar el estado actual de las capacidades de gestión DEL en municipalidades de ámbitos rurales y también urbanos en el país. En un primer momento (a diez años de iniciado el proceso de la descentralización), las capacidades institucionales son casi inexistentes, mientras que las capacidades individuales (de los gestores) no permanecen el tiempo suficiente en la organización como para madurar modos eficientes de intervenir a favor de la promoción económica. Es decir, hay poca estrategia (eje vertical de la figura 1).
En un segundo momento, la baja capacidad para producir estrategia se aúna a la escasez de recursos (financieros y no financieros) y la falta de voluntad política, para debilitar más la capacidad de la organización de definir un proceso formal de gestión DEL y asegurar condiciones mínimas para su implementación. Es decir, hay poca estructura (eje vertical en la figura 1). En un tercer momento, la incipiente estructura impide generar las condiciones para generar buena estrategia. Todo ello se convierte en un ciclo vicioso (iniciando nuevamente en el primer momento).
El estancamiento fuerza a algunas autoridades y gestores visionarios a poner en marcha fórmulas creativas para compensar la falta de estrategia (mediante la puesta en marcha de proyectos piloto con apoyo de ONG, por ejemplo) y/o de estructura (vía su participación en redes de interinstitucionales, como ocurre en salud y educación, por ejemplo). Sin embargo, estas fórmulas funcionan mientras el ímpetu persiste (o las personas que lo manifiestan), luego de lo que el ciclo vicioso 1-2-3 retoma control.
Evidentemente, en el estudio de APODER se profundiza en cuanto a entender por qué se producen diferencias y similitudes entre la calidad de la gestión de municipalidades de distintas partes del país o de distintas características (como su tamaño y el contexto local en el que operan, por ejemplo). La revisión del estudio original (lo que es altamente recomendable) permitiría identificar experiencias interesantes (aunque de pequeña envergadura) que podrían ayudar en la formulación del modelo de gestión de procesos DEL que, como se indicó, hace falta para avanzar en la construcción de capacidades institucionales para la gestión pública descentralizada.
3. PROCESOS DE GESTIÓN EN DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
Es necesario destacar que la información producida por el estudio de APODER tiene utilidad en diferentes niveles. En el nivel formal, por vez primera se cuenta con un conjunto de criterios que comunican cómo los gestores entienden el rol de promoción económica a nivel nacional. En el nivel de las políticas, se dispone de un marco amplio donde se incluyen los principales mecanismos por los que se busca influir sobre la dinámica socioeconómica así como las grandes limitaciones que no logran ser superadas por gestores e instituciones municipales.
Específicamente, en el nivel de la gestión se consigue identificar la situación en la que se hallan los tres componentes de la gestión descritos en la sección inicial de este artículo. Esta información es oportuna porque permitiría delinear lo que sería un proceso formal de gestión DEL ajustado, por un lado, a la lógica general de procesos DEL, y, por otro lado, a las expectativas y posibilidades que se desprenden del rol promotor del desarrollo económico local que compete a los gobiernos locales en Perú. En tal sentido, esta última sección se lleva a cabo con la expectativa de contribuir a avanzar en la ruta de entendimiento y propuesta iniciada por el estudio de APODER. Este cometido comprende dos productos:
(a) En atención a la estructura: Consiste en derivar un esquema básico de lo que constituye un proceso de gestión DEL que sea compatible tanto con la lógica estándar de procesos, como con el trasfondo de las competencias de promoción DEL contenidas en la Ley Orgánica de Municipalidades. Evidentemente, al referirnos a la lógica de procesos, aludimos a la secuencia “ingreso de insumos – transformación de insumos – salida de productos o resultados” (esta secuencia simple se ha masificado a partir del advenimiento de la teoría de sistemas).
(b) En atención a la estrategia: Consiste en plantear categorías de análisis que al mismo tiempo son componentes del proceso de gestión DEL y del sistema de evaluación del desempeño en la gestión DEL). Estas permitirán ampliar el espectro de aplicación del instrumento empleado en el estudio de APODER; comprendiendo a municipios urbanos. Las categorías adicionales abren oportunidad para explorar tipos de iniciativas de promoción económica, así como aspectos que deben introducirse dentro de una agenda de fortalecimiento de capacidades institucionales.
Para operativizar el trabajo, el primer paso es revisar el artículo de la LOM acerca del papel de promoción económica de los gobiernos locales. De ese modo será posible destacar algunos puntos críticos que no están siendo abordados (o lo están, pero tangencialmente) por las municipalidades (sobre todo en ámbitos rurales, como indica el estudio de APODER). Estos pueden originar nuevas categorías de análisis.
En el segundo paso se plantean categorías de análisis complementarias (al contrastar el artículo 86° con los alcances del estudio de APODER). Este complemento permitirá derivar propuestas que harían del instrumento empleado en el estudio de APODER una tecnología de gestión con mayor espectro de aplicación. Obviamente, otras categorías podrían surgir o remplazar a las propuestas. Esperamos que sea así, pues las municipalidades se manifiestan en diversas formas y contextos. Y al ser la realidad municipal peruana tan diversa, es improbable derivar un modelo de gestión y evaluación de procesos DEL que se ajuste a todos los tipos de municipalidad.
Como tercer paso, se combina la lógica “insumos-transformación-productos” para procesos, con los aspectos relevantes de la LOM en torno a DEL. De ese modo será posible producir un esquema esencial de lo que implica organizar un proceso de gestión en desarrollo económico local adaptado a municipalidades en Perú.
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CIUDADES COMPETITIVAS: DESARROLLO ECONÓMICO Y CALIDAD DE VIDA

Carlos Del Castillo
Braulio Vargas Becerra

1. PARADIGMAS DEL DESARROLLO SOCIOECONÓMICO EN LAS CIUDADES
El 2010 es visto como una etapa o hito particular en nuestro registro histórico. Por primera vez, el porcentaje de población viviendo en áreas urbanas superó al porcentaje de habitantes en zonas rurales. Esta transposición porcentual no puede asumirse como un dato aislado, pues conlleva otros fenómenos de naturaleza social, económica, cultural, tecnológica e incluso política; que también ameritan una reflexión en cuanto a su evolución –y por ello los repasaremos a modo de introducción.
La parte superior de la figura 1 muestra, por ejemplo, tres momentos seleccionados en la historia reciente de las ciudades, junto con algunos indicadores que se consideran críticos –en el sentido de sus implicancias para una sociedad. Entre los siglos I y VII se ha hallado que las ciudades experimentaron un gran auge. Este auge no volvió a repetirse sino hasta el advenimiento de la era moderna (siglo XVIII), y hoy en día se observa un cambio drástico e las fuerzas que modelan las ciudades y llevan a preguntar sí las ciudades como hoy las conocemos van a evolucionar o van a quedar obsoletas y necesitarán ser remplazadas en función de otro tipo de modelos.
El auge de la primera etapa (siglos I a VII) no se explicó por la mera aglomeración de personas en torno a núcleos urbanos. Ello ocurrió mucho antes, con la expansión del comercio. Los límites reales hasta este periodo tenían más que ver con problemas urbanos que aun no podían resolverse, como el saneamiento, los servicios públicos y los riesgos a la salud, y que eran desincentivo suficiente para que las ciudades pudieran atraer una gran cantidad de población desde el ámbito rural, de modo permanente; es decir residentes en calidad de ciudadanos.
Un elemento más influyente fue una combinación de distintos factores que debieron ser afrontados por los regentes y líderes al frente de grandes imperios que surgieron en todas las regiones del planeta. Estos factores tenían relación con inversiones colosales para aumentar el atractivo de territorio localizados estratégicamente (que eran centros urbano) para atraer el mejor comercio, mano de obra más especializada (artesanos y técnicos) y crear la burocracia que permitiera administrar los servicios públicos y privados que surgían en torno al resto de elementos económicos y sociales que se ponían de manifiesto. Todo ello evidentemente, tenía la motivación de fondo de mantener el poder y llevar un paso adelante los logros de un régimen.
Sin embargo, sería errado afirmar que en este periodo ocurrieron esas innovaciones aludidas. Muchas de ellas surgieron en los imperios de la antigüedad; pero fue durante los siglos i a VII en que fueron llevados a niveles mucho más sofisticados y pasaron a formar parte de un canon inicial para el planeamiento urbano con fines de promoción económica, confort social y, por ende, afianzamiento de la clase político-militar.
Este esquema inicial de planeamiento urbano comprende patrones que evocan a los que en la actualidad se acepta como componentes de la gestión pública sub-nacional (que se muestra en el segundo nivel de la figura 1), donde figura:

Figura 1.- Paradigmas en la evolución socioeconómica de las ciudades

Los avances del primer periodo se mantuvieron en unos periodos y decayeron en otros (en función de sus propios contextos históricos). Pero los límites al crecimiento sistemático de las ciudades se hallaban en no poder resolver de modo decisivo (al menos para la época) los problemas de saneamiento, infraestructura, servicios y control, que demandan la concentración poblacional y el mayor dinamismo económico, político y social. En ese sentido, por gran parte de la historia contemporánea la relación asimétrica entre población urbana (30%) y rural (70%) se mantuvo estable hasta el advenimiento de la era industrial en el siglo XVII.
En el segundo periodo (siglos XVII a XX), la concentración poblacional, económica y cultural en ámbitos urbanos aceleró el proceso de repensar las ciudades. No como territorios que alojan dinámicas a las que hoy denominamos “dimensiones del desarrollo”; sino como sistemas interactivos, donde existen nuevos criterios para decidir la gestión y el gobierno de una ciudad, así como la implementación de servicios, obras y otros tipos de programas. Muchos de estos criterios condicionan la definición y el dimensionamiento de la relación “producción-consumo” en la medida que sea posible superar las limitaciones que detuvieron el progreso de las ciudades en los siglos precedentes, por un lado, y crear los puentes entre todos ellos (en virtud que el ámbito urbano funciona cabalmente como un sistema interactivo).
Mientras que las ciudades eran al mismo tiempo fuente principal de actividad económica (producción y comercio) y de consumo (para el bienestar y confort de la sociedad), éstas podían depender mayormente de sus propios medios; pero cuando las ciudades empezaron a servir de soporte para la industrialización, también se activaron los vínculos para producir bienes que no se consumirían dentro de ella, sino en otras ciudades o “mercados”. Este nivel de complejidad hizo necesario hacer de las ciudades sistemas interactivos altamente complejos y parte de esa complejidad incluía la planificación urbanística, la infraestructura y los servicios públicos para un número creciente de residentes que hicieran funcionar el sistema en su conjunto.
En suma, el equilibrio entre el atractivo y el desempeño económico y social de una ciudad estaba dado en función del soporte urbanístico, de servicios y de mecanismos de control y administración desde las instituciones locales (gubernamentales y civiles). Esta fórmula ha tenido éxito relativo, sí se le observa desde la perspectiva evolutiva mostrada en las tablas de indicadores incluidas en la parte superior de la figura 1; y tomando como punto de referencia el escenario rural.
Además de la transposición en relación entre población urbana (70%) y rural (30%), la nueva época muestra indicadores como: (a) el aumento en el consumo energético desde las urbes (una relación de 10 a 1 sobre el consumo en lo rural); (b) el aumento acelerado del valor económico producido desde las ciudades en los sectores de servicios , donde la relación entre el valor generado en sectores de servicios también es de 10 a 1 (90% en las ciudades y 10% en ámbitos rurales); y (c) el motor de la competitividad y el desarrollo económico, medidos en términos de la innovación tecnológica, también es sustancialmente mayor en el ámbito urbano (80% versus el 20% en el ámbito rural).
Lo anterior podría suponer que las fórmulas para lograr hacer de una ciudad un modelo de competitividad económica y de confort y calidad de vida para las personas han sido halladas. Pero la verdad es que por cada ventaja del nuevo paradigma de hacer de las ciudades motores de desarrollo económico y de bienestar social, se presentan nuevos tipos de desafíos, incluso de mayor complejidad que aquellos que limitaron el crecimiento y la prosperidad de las ciudades de la antigüedad. Estos desafíos los analizaremos desde la perspectiva del contexto económico y social.
2. CIUDADES Y DESARROLLO ECONÓMICO
En primer lugar, incluso sí las ciudades no experimentasen un aumento de población y de actividad económica al ritmo actual, los sistemas de soporte (infraestructura, servicios públicos, fuentes de alimentación energética) existentes no son suficientes ni tienen un desempeño satisfactorio en las condiciones actuales, y, además, están expuestos al deterioro que afecta “naturalmente” a todo cuanto existe.
Sí a lo anterior se suma la búsqueda permanente por eficiencia económica y la normal afluencia con que se manifiesta el fenómeno migratorio desde el ámbito rural y desde centros urbanos menos atractivos, cabe esperar un futuro cercano en que las ciudades que conserven cierto nivel de importancia sólo pueden crecer.
En segundo lugar, el crecimiento de las urbes no es de ninguna forma ordenado, no puede anticiparse suficientemente como para efectuar la planificación, inversiones y acciones conjuntas (con los agentes económicos y la sociedad), como para sostener la eficiencia de años anteriores. Ello no significa que no existen casos interesantes desde el punto de vista de planeamiento urbanístico en el mundo. Por supuesto que los hay, pero ello no significa que la fórmula que hoy funciona, sea suficientemente robusta como para adaptar la ciudad a los eventos que ocurren sobre ella.
Por ejemplo, una ciudad más grande implica enormes desafíos para abastecerla de energía sin tener que incrementar el costo por unidad energética consumida, o para mitigar el mayor costo para las personas al tener que trasladarse grandes distancias en medio de una congestión que en el último siglo ha ido exclusivamente en aumento.
Asimismo, el costo del terreno céntrico y concéntrico no ha parado de subir, no sólo debido a un contexto macroeconómico favorable (que es el caso de América Latina en los últimos 20 años) que dispara las expectativas sobre el valor potencial de la propiedad. También se piensa que la obtención de valores más altos para la propiedad es una contramedida para recuperar eficiencia, bajo la siguiente lógica:
La subida de costos que se experimenta a nivel de ciudad pueden ser compensados con un aumento general de las expectativas de precios, tomando como referencia el costo de la propiedad y los activos fijos (por ejemplo la infraestructura pública en torno a la propiedad).
Sin embargo, el devenir de expectativas (más emotivas que racionales) termina alimentando una burbuja en el mercado, de la que sólo parecen beneficiarse quienes la alientan en sus fases iniciales (según lo sugiere el escenario reciente que sirve de trasfondo a la crisis financiera de 2008).
El paradigma de ciudades eficientes, a causa de su propio crecimiento sin conocer límites, está destinado a fracasar, incluso sí los efectos de dicho fracaso sólo pueden evidenciarse luego de varios años (la razón por la que, desde la perspectiva de los ciudadanos, parece no estar ocurriendo). Pero ese no es el único aspecto que limita el realismo del paradigma de ciudades económicamente eficientes. El segundo aspecto proviene de observar eventos o fenómenos que surgen de las propias ciudades e impactan el confort y la calidad de vida de sus residentes (y por tanto la dimensión económica).
3. CIUDADES Y DESARROLLO HUMANO
Al respecto, la parte inferior de la figura 1 resume los principales eventos que ponen en riesgo la viabilidad económica y social de las ciudades; especialmente aquellas que mantienen importantes tasas de crecimiento poblacional y económico. Un primer aspecto, ya referido, lo constituye el costo en el transporte y la posibilidad de tener acceso a dicho servicio en condiciones humanamente aceptables (seguridad, costo, tempo de traslado, etc.); lo que está también vinculado al acceso a empleo y a un nivel de ingreso suficiente para atender necesidades básicas y ahorrar. Ambos aspectos están vinculados y pueden limitar la calidad de empleo y el nivel de ingreso.
Por ejemplo, una persona podría identificar una oportunidad de empleo interesante en lo económico, pero muy distante a su lugar de residencia. Por tanto, deberá balancear el costo (económico y en tiempo) de participar de dicha oportunidad y el ingreso que le va a proporcionar. Si el balance es negativo, evidentemente deberá contentarse con una posibilidad menos interesante, pero más próxima. Entonces, el diseño mismo de la ciudad y de sus sistemas de soporte constituye una restricción a la movilidad libre y a las perspectivas de futuro.
Un segundo aspecto lo constituyen aspectos vinculados a la salud. Las ciudades que crecen no necesariamente están preparadas para prevenir los riesgos derivados del insuficiente soporte en servicios de saneamiento y de provisión de agua apta para consumo humano. El hacinamiento (que es típico en las ciudades) va a cooperar en aumentar el riesgo para la seguridad y la salud; y dicho riesgo (sí se concreta en un caso clínico, por ejemplo) tiene un costo para la persona, la familia, la sociedad y la economía de la ciudad.
Un tercer aspecto (entre otros varios que, por motivo temático, no abordaremos en este artículo) alude a la educación. Una ciudad también prospera en la medida que el desarrollo social se sustenta en un mayor nivel de educación. La educación de calidad beneficia a las personas (que se hallan en mejor posición pueden acceder a oportunidades de trabajo y desarrollo personal), a las familias (que se benefician de un mayor ingreso familiar que les permite invertir en su propio bienestar y en el futuro), a la economía local (que pueden ganar en eficiencia gracias a la productividad de un recurso humano de mejor calidad) y a la ciudad en su conjunto (que cuenta con residentes que mantienen en marcha los sistemas de la ciudad a través de su actuación en lo social, económico e institucional).
El problema con las ciudades ocurre cuando las brechas de ingreso y calificación se amplían entre unos y otros. Para una pequeña proporción de la población en un lado de la brecha, los beneficios que están efectivamente al alcance son comparables al grado de esfuerzo personal que invierten. Pero para una gran proporción de la población (incluso en países ricos) que se halla al otro lado de la brecha, los esfuerzos para mantener un nivel de vida suficiente para subsistir son desproporcionados en comparación con los beneficios efectivamente accesibles.
Es decir, por ejemplo, que deben invertir más horas de trabajo por mantener un mismo nivel de ingreso; deben exponer su salud en más ocasiones para no perder de vista las pocas oportunidades a la vista; deben dividir su tiempo entre el trabajo, la vida personal, el tiempo que dedican a trasportarse, y algo de preparación para no quedar en gran desventaja frente a otras personas; entre muchos otros fenómenos asociados a cómo la educación y la información tienen influencia directa en la dimensión social y económicas de las personas en las ciudades.
Evidentemente, otros casos más extremos incluyen el fenómeno de la pobreza urbana, que se ha agudizado en las ciudades de todo el mundo, no solamente por causa de un escenario económico que es más incierto, sino también por que las ciudades mismas no están en capacidad de traducir potencialidades en potencialidades con la velocidad suficiente como para igualar a las necesidades y las expectativas de la población (lo que se agrava algo más en virtud de la migración de personas que provienen de lugares donde las condiciones de educación no han sido mejores).
En suma, el paradigma urbanístico, con crecimiento a ritmo constante es poco viable y, por el contrario, presenta dificultades para las que no se conocen soluciones inmediatas ni mucho menos. Este es el escenario que diversos decisores de política al frente de gobiernos metropolitanos y de organizaciones civiles han tratado de llevar a la mesa de discusión y de análisis estratégico en la última década. Los resultados de tales discusiones apuntan a la necesidad de repensar el paradigma de las ciudades y trabajar en un paradigma para el siglo XX.
4. EL PARADIGMA DE LA CIUDAD COMPETITIVA
El paradigma que parece emerger no está del todo claro; pero ya se han identificado varios de los componentes que un nuevo paradigma debería contener. En todo caso, el desafío no se basa en mejoras incrementales o en arreglos o restauraciones; sino más bien en medidas integrales y de gran escala para la reconfiguración de ciudades existentes, para el trabajo “piloto” dentro de ciertas zonas de una ciudad, o para el desarrollo de ciudades enteramente nuevas.
Las denominaciones propuestas para el nuevo paradigma son diversas y atractivas: como ciudades sostenibles, ciudades saludables, ciudades inteligentes y ciudades verdes, principalmente. Estas denominaciones básicamente plantean un desafío inédito para las ciudades de todos los tiempos. A continuación trataremos de revisar algunos de los principios que se espera modelen la definición del nuevo paradigma; los que en su turno van a definir algunos de los componentes a la vista que el nuevo paradigma debería comprender.
En primer lugar su diseño estará pensado en lograr la máxima eficiencia en el empleo de recursos, infraestructura y servicios, tal que los costos de administrar la ciudad y de vivir y conducir transacciones en ella esté por debajo de los beneficios (en términos económicos y de confort). Ello significa un gran esfuerzo por parte de las autoridades que administran la ciudad (en términos financieros y técnicos). Por tanto, necesitarán incrementar los niveles de ingreso tributario a través de mejorar el clima de negocios y alentar la inversión privada de las empresas y de los residentes.
En segundo lugar, se tratará de hacerlas eficientes energéticamente; lo que implica que se tome en cuenta las implicancias de las fuentes de abastecimiento energético en términos de costo, tipo de fuente energética, tipos de consumo, pérdidas en la red de distribución eléctrica, sobrecosto del transporte (en función del sistema vial), consumo percápita y por predio, e implicancias ambientales. Este énfasis hace necesario esfuerzos coordinados para identificar fuentes de ineficiencia, así como oportunidades de aumentar el rendimiento en el empleo de energía de la mayoría de activos que hagan uso de ella, como casas, edificios, alumbrado público, alumbrado residencial, tipos de combustible que se distribuyan y uso masivo de sistemas de transporte público.
Evidentemente, además de las complicaciones técnicas y financieras de tal emprendimiento, se hallan los requerimientos de nuevos marcos normativos, regulaciones y controles. Además de ello, los desafíos para buscar remplazar fuentes tan contaminantes como la quema de petróleo y carbón para producir electricidad son muy grandes en términos de costo, tecnología a la mano y disponibilidad de fuentes de energía alternativas; lo que nos lleva al siguiente punto.
En tercer lugar, la ciudad necesita minimizar sus impactos en el ambiente. Ello no se limita al paradigma aún vigente en el que se busca un sistema de limpieza pública eficaz, sino que busca ir más allá para responder a las preguntas: ¿Cómo reducir el desperdicio? ¿Cómo aprovechar los desperdicios como insumos de otros procesos que creen valor para la ciudad y la sociedad? ¿Cómo lidiar con los desperdicios que no puedan ser rescatados como un potencial activo económico?
Por otro lado, también se necesitará plantear nuevas estrategias para reducir la contaminación en sus diversas manifestaciones –donde el criterio principal es su impacto en la salud de las personas y la flora y fauna locales– y tomar medidas para impulsar inversiones en servicios, infraestructura y cultura, entre otros aspectos, que alimenten el bienestar y confort de las personas. Evidentemente, este tipo de consideraciones ya se halla contemplado en el paradigma previo de ciudades como aglomeraciones urbanas de personas, instituciones y actividades socioeconómicas. Probablemente la diferencia más notable consiste en tratar de dar una solución robusta a los problemas y desafíos que se han mencionado en el ítem del ambiente (lo que aún no ha sido resuelto por el paradigma vigente).
Otro aspecto fundamental que ya es ampliamente aceptado por los gestores, los planificadores, los ciudadanos y los agentes económicos es la importancia de contar con una ciudad conectada con su entorno, no solamente por los medios de transporte, sino también en el sentido de la información y de la aplicación de tecnología para facilitar las dinámicas de la ciudad y los flujos de conocimiento y “novedad” entre la ciudad y el entorno nacional y global. Implica también un tipo de conectividad al nivel de acceso a la educación, las redes sociales y de salud, y los servicios públicos.
Finalmente (pero la lista no se agota), las ciudades deben contar con dos mecanismos que son parte de todo sistema complejo. Un mecanismo se conoce como “auto-referencia” que implica que todos los avances de una ciudad deben servir de base para la siguiente mejora. Este mecanismo existe incluso si no se lo planifica (bajo una propiedad también de os sistemas complejos conocida como “auto-organización”); pero su funcionamiento “silvestre” resulta caótico y no necesariamente conduce a los propósitos de hacer que la evolución de la ciudad contenga un mecanismo de retroalimentación que oriente dicha evolución en el rumbo deseado.
El segundo mecanismo de una ciudad entendida como un sistema complejo es el de “robustez” que implica que la falla de un componente del sistema debe compensarse por otro componente o por un mecanismo alterno que el sistema ciudad también contenga. El entendimiento de este mecanismo es aún algo abstracto, porque no contamos con buenos marcos de referencia que se le aproximen. Posiblemente el mejor ejemplo de algo parecido al mecanismo de la ciudad robusta se halle en dos sistemas de alta importancia pero de perfil muy discreto: El sistema que denominamos defensa civil y el sistema de seguridad ciudadana (que tomaremos como ejemplo).
En el ejemplo del sistema de seguridad ciudadana lo que llama la atención es que viene siendo mal entendido (en muchos casos) como la respuesta ante eventos que atenten contra la seguridad de las personas y la propiedad privada y pública. El problema con esa visión es que las medidas que se suele adoptar no son compatibles con la visión de ciudad competitiva, con libre movilidad y económicamente eficiente.
Así por ejemplo, la implementación de un sistema de vigilancia mediante un tendido de cámaras, el aumento de unidades de patrullaje, el enrejado de parques, calles y vecindarios, y el aumento de cuerpos de serenazgo tienen puesto su énfasis en la disuasión más que en la prevención. Ello es así porque ante un evento de inseguridad estos sistemas permiten identificar a los autores, pero no necesariamente habrán podido evitar que el daño sea producido. Es decir, descansan sobre el elemento disuasivo y sobre un cuerpo de leyes y normas que penan los actos dolosos. Con ello no queremos decir que sean medidas extremas o innecesarias, sino implemente que no son eficientes y conlleva un alto costo social y económico.
Las reales medidas de prevención tienen otro tipo de aproximación, que se sustenta más en factores culturales, en educación, en vigilancia ciudadana, en ejemplos de orden público y en un ambiente social y de negocios en que todo acto potencialmente doloso resulte ridículamente fuera de contexto, incluso desde la perspectiva de los potenciales autores. Este modelo ya se ha experimentado con éxito en ciudades de países como Japón, Corea del Sur, Singapur y, de alguna forma, en países como Canadá, Países Bajos, Noruega, Suiza, Australia y Nueva Zelanda. En estos contextos nacionales, las medidas de disuasión y las leyes son un respaldo de fondo, pero no constituyen la medida preventiva per sé. Sin embargo, el asunto de la seguridad preventiva no logra erradicar el crimen organizado; por lo que las medidas de inteligencia y el manejo de la información (en alusión al componente de la ciudad interconectada) deben también ser parte del sistema.
En suma, el paradigma de la ciudad competitiva del siglo XXI no privilegia la aglomeración de poblacional ni la ferviente actividad económica que hoy predomina en la casi totalidad de ciudades importantes del mundo y, específicamente, en el 100% de las ciudades de las Américas. Por el contrario, en cada dimensión de su desarrollo predomina la eficiencia, la inteligencia, las redes, la calidad, la vinculación saludable y productiva con el entorno, el clima de negocios favorable y sobretodo el nivel de confort y bienestar humano; bajo una perspectiva de robustez y de auto-referencia.
5. EL MARCO DE REFERENCIA PARA UNA CIUDAD COMPETITIVA
A la luz de los elementos revisados en el punto anterior, es evidente que aún no contamos con un marco de referencia coherente que los integra. Sí contamos con una caracterización de que estos componentes deben ser parte del sistema-ciudad que requieren las personas, las instituciones y los agentes económicos para prosperar; pero evidencia de su puesta en práctica aún se halla fragmentada en algunas pocas experiencias, en pilotos, en proyectos urbanos de grandes proporciones como los que se vienen gestando en algunas partes del mundo (como la ciudad ecológica de Masdar o los portentos arquitectónicos de Dubái en los Emiratos Árabes Unidos) y en el papel (en estudios de arquitectos y en los gobiernos metropolitanos).
Empero, en la actualidad se están gestando marcos de referencia que ponen énfasis en los aspectos de seguridad energética (donde el foco central es la superación del alto costo energético en las ciudades y la reducción de la dependencia de fuentes energéticas con base en combustibles fósiles, entre otros), de atractivo económico (donde el foco de atención es la mejora del clima de negocios y su efecto en el desarrollo económico local, la competitividad de las empresas y la creación de empleo de alto valor) y la seguridad humana (con un énfasis sobresaliente en las medidas tendientes al desarrollo sostenible, aunque el término resulta aún muy abstracto).
Para este artículo nos interesa poner énfasis en la segunda aproximación en torno al clima de negocios, no solamente porque resulta pertinente para el área temática sobre competitividad y desarrollo económico (como parte de esta publicación mensual), sino también porque desde hace unos años ha ganado notoriedad el denominado ranking de “Mejores ciudades para hacer negocios en América Latina”, elaborado y difundido por la revista América Economía (cuya última edición se puede consultar on-line).
En tal sentido, a continuación revisamos algunos de los criterios que se califican para la elaboración del ranking; sin que ello signifique que compartimos del todo la metodología y los resultados de las evaluaciones. Asimismo, queremos dejar en claro que este ranking aún resulta bastante agregado para efectos de los usos que un gestor y/o un planificador de ciudades quisiera darle (debido a que su empleo ha sido pensado más en función de quienes tienen intereses en hacer negocios en las ciudades de la región). Sin embargo, existe una gran ventaja en emplear dicho ranking como marco de referencia para visibilizar qué aspectos de las ciudades son compatibles (o pueden llegar a serlo) con el paradigma emergente de las ciudades competitivas, inteligentes eficientes y con calidad de vida. Esta ventaja es que varias de las categorías que presenta el ranking de ciudades coinciden con los componentes que hemos señalado en la sección anterior.
En términos generales, el ranking del año 2011 indica que las mejores ciudades para hacer negocios en la región son aquellas en las que no solamente la mejora de infraestructura y servicios tiene lugar, sino también la innovación, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de información y comunicaciones, el orden y los sistemas públicas y las capacidades de los locales (su educación y capacidades para participar de las dinámicas insertas en los negocios).
Así, desde la perspectiva de los ejecutivos de la región que fueron encuestados, las ciudades más relevantes se agrupan en dos. En un primer segmento se hallan capitales como Buenos Aires, Sao Paulo, Santiago, Miami (única ciudad de los Estados Unidos incluida en el ranking) y Bogotá. Evidentemente, estas ciudades han sido ya por algunas décadas mercados importantes o centros de negocios para toda la región latinoamericana, por lo que resulta difícil concebir que no se hallen dentro de los primeros puestos. En un segundo grupo se hallan capitales y ciudades importantes que se mantienen relevantes en el contexto de los negocios o que han ganado mayor presencia en años recientes. Allí se encuentran Ciudad de México, Río de Janeiro, Monterrey, Lima y Montevideo.
El ranking emplea una metodología que cubre ocho dimensiones, que comprenden principalmente el marco social, político, económico, la infraestructura, la conectividad y el capital humano. Es esta agrupación e interrelación de variables que no solo apuntan a la dimensión económica o de hacer negocios la que hace de este ranking un proxy válido para entender sobre la base de que ejes se podría asentar una ciudad que funcione bajo el paradigma de “la ciudad competitiva”. Cabe recordar que otras denominaciones han sido acuñadas en años recientes, por lo que la empleada en este artículo es meramente una definición de trabajo (de hecho, en el ranking de América Economía se emplea la denominación “ciudades del conocimiento”.)
Más allá de lo que puedan indicar las posiciones de las ciudades en el ranking, lo que destaca es que las opiniones que las colocan allí provienen de personas que hacen negocios en todo el mundo y que tienen un mirada que no sólo es económica, sino transversal. Esto nos da una buena pista para vincular cómo podrían percibir los gestores y planificadores urbanos la importancia de intervenir en ejes concretos de la realidad local, para crear condiciones que haga de sus ciudades más atractivas y, por tanto, algo más competitivas. Las dimensiones calificadas son las siguientes:

Para efectos de reflexión emplearemos el caso de Lima. En este particular, el buen momento por el que ha atravesado nuestra capital en los últimos diez a quince años se refleja en la lectura de los gestores de negocios. Así, en el año 2003 Lima ocupaba la casilla 23; en 2007 obtuvo su mejor posición (puesto 7); en 2010 bajó al puesto 10; y en 2011 mantuvo ese puesto. Este buen desempeño se refleja en la mejora del poder de marca (que es un reflejo del buen momento del país, que también podría beneficiar a otras ciudades (ventaja potencial que aún no ha sabido ser aprovechada), en infraestructura, y en disponibilidad de capital humano calificado, principalmente.
Como elementos que aún están limitando un mayor avance de Lima se hallan, por otro lado, los aspectos de sustentabilidad ambiental, servicios, clima de negocios y marco social y político. El caso de la sustentabilidad ambiental es de preocupación (pese a que la ponderación de dicho factor es injustificadamente baja), porque, por ejemplo, Lima depende de un sistema de saneamiento insuficiente, precario, obsoleto que no está a la altura de las necesidades de ciudad alguna que supere el millón de habitantes (lo que también ocurre con ciudades como Trujillo, Arequipa, Piura, Cusco, entre otras ciudades que se aproximan al millón de habitantes). Es decir, el sistema de saneamiento integral en una ciudad que aspire a un desarrollo económico local en función de la competitividad y el bienestar duraderos no debería dejar de privilegiar la dimensión de la sustentabilidad ambiental y lo que ella implique. Sin embargo, lo que se observa en la realidad es que este aspecto permanece descuidado y sujeto a los vaivenes y la debilidad de los movimientos políticos.
El clima de negocios no ha mejorado en la medida de lo esperado. Otros países de la región han implementado procesos de simplificación administrativa municipal, para acelerar y hacer más eficientes los procedimientos de otorgamiento de licencias comerciales; y sin embargo, poco se ha avanzado en el país. Y en el caso de Lima, los avances a través del sistema Tramifácil puesto en marcha por la gestión metropolitana anterior no han logrado mejoras sostenidas ni parecen haber impactado en la mejora del clima de negocios en la medida de lo previsto. Posiblemente, los gestores deban interesarse en vincular otras variables que resultan influyentes para la mejora del clima de negocios, además de los procedimientos de otorgamiento de licencias. En el resto del país, la situación no ha sido mejor, salvo algunos casos en los que se ha aplicado tecnologías de información para ganar eficiencia a través de la digitalización de documentos y de la automatización de ciertos procedimientos.
Como reflexión final, queda llamar la atención sobre la necesidad de priorizar la cooperación público-privada. Primero, como un mecanismo para combinar recursos y capacidades que hagan más potentes las intervenciones a favor de una ciudad competitiva. Segundo, como una estrategia para diseminar mejores perspectivas (sobre Lima y otras ciudades del país) en cuanto a las oportunidades económicas que pueden surgir si estas ciudades emprenden la ruta de la competitividad. En virtud que al hecho de competitividad ya implica que son económicamente eficientes y que se han acercado al equilibrio saludable entre desarrollo económico y confort y bienestar para residentes y gestores de negocio.
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Planeamiento Estratégico y Gestión para Resultados en Desarrollo
Autor: Mg. Roberto Claros Cohaila

Sumario

1. Introducción
2. Marco conceptual de la Gestión para Resultados en Desarrollo: Antecedentes y referentes
3. Principios, variables y pilares de la GpRD
4. Retos y Estrategias para la implementación de la GpRD

1. Introducción
Desde que en el año 2007, se incorpora en la Ley 28927 – Ley de Presupuesto para el Sector Público (artículo 12) el tema del Presupuesto por Resultados, se viene avanzado de manera gradual en su implementación; sin embargo en cuanto al modelo e implementación de los principios, pilares o variables que comprende la Gestión para Resultados para el Desarrollo, aún estamos lejos, por cuanto no es el MEF el único ente Rector que tiene que ver con el diseño e implementación de dicho modelo. Así tenemos por ejemplo al CEPLAN, la Secretaría de Gestión Pública de la PCM y la Contraloría General de la República, entre otras instituciones claves que comprende la arquitectura organizacional del Estado, las que deberían liderar los cambios de manera articulada para tener una aproximación, de manera oportuna a los principios, variables y pilares que comprende el modelo o enfoque de la Gestión para Resultados en Desarrollo.

2. Conceptos, avances y perspectivas de la Gestión para Resultados en América Latina

Frente a la poca eficacia de la gestión pública tradicional, que tiene un enfoque a medios y no a fines, que se basa en insumos y no en productos, que privilegia la eficiencia en vez que la eficacia, surgen nuevos enfoques o estos se reciclan. En el cuadro siguiente se puede observar los puntos de diferencia entre la gerencia pública tradicional y la nueva gerencia pública:

La nueva gestión pública, es una corriente que plantea transformación de la gestión pública cuyo enfoque parte del entendido que la responsabilidad de los gestores públicos está asociada a la eficacia y eficiencia de su gestión y no solo al cumplimiento de su mandato formal o normativo. La Nueva Gestión Pública (NGP) gira en torno a los siguientes principios:

¿Qué se entiende por Gestión para Resultados?

Es un enfoque orientado a refocalizar la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de gerencia que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la transparencia (Marcos Makon, ILPES 2007):

El Ministerio de Economía y Finanzas, propone que la Gestión para Resultados “implica virar la forma tradicional de tomar decisiones de gestión, centrada en las líneas de gasto, insumos y procesos hacia otra que privilegia al ciudadano como eje” en tal razón presenta lo que es La Cadena de Resultados:

3. Modelos: Principios, variables y pilares de la Gestión para Resultados en Desarrollo

Los 08 criterios y 27 sub criterios del Modelo, según el “Diseño final de homologación del Modelo de Gestión con enfoque de Gerencia para Resultados”, presentado al PMDE – Programa de Modernización del Estado de la PCM son:

Cada uno de estos subcriterios, tienen un sustento y se articulan en una interesante propuesta que va más allá del modelo GpRD referido en las publicaciones del BID – Banco Interamericano de Desarrollo y del BM -Banco Mundial

¿Es sufriente trabajar el presupuesto por resultados para garantizar una Gestión por Resultados en Desarrollo?

Se muestra a continuación dos ejemplos que nos revelan las ventajas de trabajar el presupuesto participativo con enfoque para resultados:

4. Retos para la implementación de la GpRD

• Sensibilización sobre el marco conceptual, enfoques, ventajas y experiencias exitosas.
• Explicitar el marco normativo que regule la GPpRD a nivel de todos los niveles de gobierno.
• Diseñar, aprobar y difundir el modelo, con los pilares o variables a considerar, acompañando las estrategias para su implementación.
• Programas de capacitación y asistencia técnica para su implementación de manera articulada, sostenida y con mecanismos para su retroalimentación.
• Propuesta y estrategia para la articulación de los planes dentro del programa de fortalecimiento del Sistema de Planeamiento liderado por el CEPLAN en coordinación con el MEF y la SGP-PCM.
• Modernización de los Sistemas Administrativos
• Propuesta para la articulación de los Sistemas Administrativos con nuevo enfoque y el desempeño compartido con los Sistemas Sustantivos, misionales u áreas operativas.
• Identificación de políticas y estrategias articuladas en los tres niveles de gobierno para facilitar su implementación con un programa de acompañamiento, incentivos y evaluación.
• Identificación de los procesos críticos de la gestión pública y herramientas para facilitar.
• Diseño y difusión de herramientas y estrategias para facilitar una GPpR.

5. Estrategias para la implementación de una GpRD

• No basta tener como referencia un modelo de GPpR, para que se den cambios en la Gestión Pública.
• Es importante mapear los factores claves en la gestión pública.
• Unge la modernización de los Sistemas Administrativos y por ende el diseño de nuevos DNG
• Diseño de políticas y estrategias articuladas en los tres niveles de gobierno.
• La tarea pendiente es tener claro una estrategia para lograr cambios institucionales; no sólo a nivel de los procesos tradicionales, sino también cambios de paradigmas en los gestores públicos.
• Diseño y difusión de herramientas y estrategias para facilitar una GERENCIA PÚBLICA CON ENFOQUE DE LA GPpR.
• Gestionar para obtener resultados constituye un cambio de paradigma, un cambio cultural, implica un cambio en la forma de pensar y actuar en la Administración Pública

Bibliografía básica:
• Banco Mundial – OCDE. “Buenas prácticas recientemente identificadas de Gestión para Resultados en Desarrollo”. Primera edición 2011.
• Cunill, Nuria y Sonia Ospina. (2003). Evaluación de resultados para una gestión pública moderna y democrática: Experiencias latinoamericanas. Caracas: CLAD.
• Dolores, M., V. Gallardo, y A. Tomaselli. (2007). Gobernabilidad fiscal en Ecuador. Santiago de Chile: CEPAL / ILPES. Fallas, Roberto y Fabián Quiroz. (2007). Costa Rica: análisis crítico del proceso presupuestario. Santiago de Chile: CEPAL / ILPES.
• CLAD – Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. “Gestión Pública Iberoamericana para el Siglo XXI” Documento aprobado por la XL Reunión Ordinaria del Consejo Directivo del CLAD; Santo Domingo República Dominicana, 8-9 de noviembre 2010.
• Fernández Alberto, Huarhua Pedro, Piscoya Fernando y Rodrigo Francisco. (2009) “Diseño Final Homologado de Modelo de Gestión con enfoque de Gerencia para Resultados” – Lima: Secretaría de Descentralización – PMDE – Programa de Modernización del Estado de la Presidencia del Consejo de Ministros.
• Garcias López, Roberto, Garcías Moreno, Mauricio. (2009) “Gestión para Resultados en Desarrollo: Avances y Desafíos en América Latina” BID – Banco Interamericano para el Desarrollo.
• Oppenheimer, Andrés. (2005). Cuentos chinos: El engaño de Washington, la mentira populista y la esperanza de América Latina. Buenos Aires: Sudamericana.
• Shack Nelson, (2003) Modelo Abierto de Gestión para Resultados en las Organizaciones Públicas.
Proyecto CLAD-BID.
• Shack Nelson, (2007) Intentando caracterizar la articulación entre el plan y el presupuesto: Experiencias en 5 países de América Latina (Argentina, Bolivia, Chile, Costa Rica y Perú). Documento de trabajo. Washington, D.C.: BID / PRODEV.
• Shack Nelson, (2007) “Avanzando hacia un presupuesto orientado a resultados. Temas de gestión pública y actualidad”. Gestión pública, 4. Lima: Estudio Caballero Bustamente.
• Shack Nelson, (2007) “Sistema de monitoreo y evaluación del gasto público a nivel del Gobierno Nacional en Perú”, en: Fortalecimiento de los sistemas de monitoreo y evaluación en América Latina. Caracas: BM / CLAD.
• Tavares, M. y N. Beretta. (2006). Sistemas de planificación estratégica e innovaciones presupuestarias. Experiencias en Brasil, Colombia, Guatemala, México y Uruguay. Washington, D.C.: BID / PRODEV.

REFERENCIAS VIRTUALES
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 http://www.ecode.es/marco_logico/pdf/79.pdf
 http://haaz-calidad.blogspot.com/2011/06/tenemos-gestion-publica-para-resultados.html
 http://www.youtube.com/watch?v=0oW2uNVC-tQ
 http://www.clad.org/siare_isis/innotend/evaluacion/taxonomia/1-GestionparaResultados.html
 http://siteresources.worldbank.org/INTMEXICOINSPANISH/Resources/1- 3RobertoGarciaLopezFinalPowerPoint.pdf

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