IMPORTANCIA DEL USO DE HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS POR LOS GESTORES PÚBLICOS

IMPORTANCIA DEL USO DE HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS POR LOS GESTORES PÚBLICOS

Autor: Mag. Roberto Claros Cohaila
Docente de la Universidad ESAN

Sumario
Presentación del tema
¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el talento
La administración del tiempo
Conclusiones

Presentación del tema

Un operario, sea este carpintero o gasfitero, así como un obrero de construcción, requieren de herramientas. De igual modo, un médico cuenta con su maletín e instrumental (herramientas), que junto con sus conocimientos, métodos y protocolos (estrategias) usa para el diagnóstico y extender su recomendación, su receta. En general todo profesional tiene la necesidad de hacer uso de herramientas y estrategias para el desarrollo de su actividad, así tenemos: el planificador hace uso del método FODA, el árbol de problemas; la matriz de conflictos y potencialidades, el método de Ishikawa (la espina de pescado), la batería de preguntas en cascada del ¿Porqué, porqué? y del ¿Cómo cómo?, la matriz del marco lógico ó el tablero de comando ó Balance Score Card, entre otras herramienta o estrategias, las mismas que también pueden ser asumidas como tal, por los propios gestores públicos, independientemente de su rol o competencia, si son del nivel de gobierno o de administración o gestores de los sistemas administrativos o de áreas funcionales, los gestores públicos requieren de herramientas y estrategias que les permitan afrontar con éxito el día a día (gestión operativa), sin dejar de mirar y atender el mediano y largo plazo, con mirada holística y sistémica (gestión estratégica)

Distintos roles y competencias que puede asumir un gestor como:

Por tanto, el reto de un gestor público deberá diseñar, adoptar o adaptar sus propias herramientas y estrategias para las diversas etapas, además de las referidas arriba para el planeamiento, las propias de la gestión y otras relacionadas con la evaluación, monitoreo o control de la gestión según sea el caso. Para la gestión propiamente, se pueden mencionar, la metodología para la toma de decisiones, técnicas de negociación y resolución de conflictos, estrategias de comunicación para el interno – SIG – Sistema de Información Gerencial y para el externo un SIL – Sistema de Información Local, métodos para la administración del tiempo, PNL – Programación Neurolingüística, estrategias para fomentar el trabajo en equipo, indicadores de medición, tableros de comando para la articulación de los planes y matrices para el direccionamiento estratégico, así como el Coaching & Mentoring para la inducción y desarrollo del personal entre otros. Consecuentemente, queda el compromiso de desarrollar en los próximos números de AGUBERNAMENTAL estas y otra herramientas y estrategias que debe diseñar, adoptar o adaptar un gestor público para estar en mejores condiciones para afrontar los nuevos retos y desafíos de una gestión estratégica para el desarrollo institucional y local. A continuación se presentan, de manera preliminar algunas aproximaciones a los temas referidos, extraídos de publicaciones recientes relacionados con la comunicación eficaz y la gestión del potencial humano en las organizaciones.

¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?

En diferentes reuniones el gran problema no está en lo que se diga o no, sino en lo que se escucha o se deja de escuchar. ¿Cuántos problemas se evitarían si las autoridades escucharan a sus vecinos, funcionarios etc., ó estos a sus autoridades?. Lo mismo ocurre en el sector privado, nos cuentan R. G. Nichols, L. A. Stevens, cuando señalan en su libro COMUNICACIÓN EFICAZ, que recientemente, los ejecutivos superiores de una importante empresa fabril de la zona de Chicago recibieron el encargo de investigar el papel que desempeña en su trabajo al escuchar. Más tarde, se celebró un seminario para ejecutivos. He aquí tres comentarios representativos de los que hicieron los participantes:

 “Francamente, nunca había pensado que escuchar fuera un asunto importante por sí mismo. Pero ahora que soy consciente de ello, pienso que tal vez el 80% de mi trabajo depende de cómo escuche a alguien, o de cómo alguien me escuche a mi.”
 “He estado reconsiderando las cosas que salieron mal durante estos dos últimos años y súbitamente caí en la cuenta de que alguien no oyó algo o captó de una manera distorsionada.”
 “Es interesante para mí que hayamos considerado tantas facetas de la comunicación en la empresa, pero que inadvertidamente hayamos pasado por alto la de la escucha. He llegado a la conclusión de que es el eslabón más importante en las comunicaciones de la empresa y, obviamente, también es el más débil.”

Estos comentarios reflejan parte de un despertar que se está produciendo en un buen número de círculos de dirección. La empresa está enlazada por sus sistemas de comunicación. Los hombres de negocios están descubriendo que esta comunicación depende más de la palabra hablada que de la escrita; y la eficacia de la palabra hablada depende no tanto de cómo hablan las personas, sino de cuánto y cómo escuchan.

Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección
Los directores de alto nivel saben que el conflicto sobre determinados asuntos es natural e incluso necesario. Los equipos gestores cuyos integrantes ponen en tela de juicio las ideas de unos y otros alcanzan una comprensión más completa de sus opciones, crean una gama más rica de alternativas y toman mejores decisiones.
Pero el reto, familiar para cualquiera que haya formado parte de un equipo gestor, es evitar que el conflicto constructivo por determinados asuntos degenere en un conflicto interpersonal.
A partir de su investigación sobre la interacción y el conflicto, el politiqueo y la rapidez en el proceso de toma de decisiones de los equipos gestores, los autores han elaborado un conjunto de seis tácticas características de los equipos con una excelente actuación.

 Trabajan con más, que no con menos, información.
 Desarrollan alternativas múltiples para enriquecer el debate.
 Comparten metas comúnmente acordadas.
 Se esfuerzan por inyectar humor en el lugar de trabajo.
 Mantienen una equilibrada estructura de poder en la empresa.
 Resuelven los asuntos sin forzar el consenso.

Estas tácticas funcionan porque mantienen los conflictos centrados en asuntos concretos; fomentan las relaciones de colaboración, más que las de competencia, entre los miembros del equipo; y crean una sensación de equidad en el proceso de toma de decisiones.

Sin conflictos, los grupos pierden su eficacia. Los directores se aíslan frecuentemente y solo mantienen la armonía de una manera superficial. La alternativa al conflicto normalmente no es el acuerdo, sino más bien la apatía y la falta de compromiso, lo que abre de par en par las puertas a la principal causa de las grandes debacles empresariales: PENSAMIENTO DE GRUPO.

“El reto consiste en animar a los miembros de los equipos gestores, a discutir sin destruir su capacidad de trabajar juntos”

TACTICA ESTRATEGIA
 Basan la discusión en información actual y real
 Desarrollan múltiples alternativas para enriquecer el debate Se centran en asuntos, no en personalidades
 Cooperan en pro de las metas
 Inyectan humor en el proceso de toma de decisiones Estructuran las decisiones como colaboraciones destinadas a lograr la mejor solución posible para la empresa
 Mantienen una estructura de poder equilibrada.
 Resuelven los asuntos sin forzar el consenso Establecen un sentido de justicia e igualdad en el proceso.

LA GUERRA POR EL TALENTO

A diferencia de lo que ocurre mayormente en las corporaciones edilicias, en la empresa privada se viene trabajando mucho en el tema del fortalecimiento de capacidades individuales y colectivas, en la formación, promoción y retención de cuadros gerenciales. Consecuentemente es clave que los gestores públicos reflexionemos sobre la importancia en optar por políticas y desarrollar estratégicas para el desarrollo de talentos. Para tal fin debemos ver ¿Qué entendemos por talento? En el sentido más general, es la suma de las habilidades de una persona: sus dotes innatas, sus destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carácter e iniciativa. Comprende también su capacidad de aprender y desarrollarse.

Lo mismo que en la antigüedad, el talento se ha convertido en la moneda del reino. Las compañías que multiplican sus talentos humanos prosperan; las que no, tendrán que seguir luchando con más dificultad.

Cinco imperativos sobre las cuales deben actuar las organizaciones para ganar la guerra por el talento gerencial y hacer de éste una ventaja competitiva:

1. Adoptar una mentalidad de talento.
2. Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados.
3. Reconstruir la estrategia de reclutamiento.
4. Incorporar el desarrollo en la organización.
5. Diferenciar y reafirmar al personal.

La mentalidad de talento es el punto de partida

Para crear un mejor equipo de talento, lo esencial no es crear un mejor departamento de Recursos Humanos, ni brindar mejor entrenamiento, ni celebrar una reunión anual más larga para elaborar el plan de sucesión. Lo esencial es que los líderes y los gerentes en todos los niveles adopten una mentalidad de talento.

La mentalidad de talento es la convicción profunda de que contar con las mejores personas en todos los niveles es la manera de superar a los competidores; es la convicción de que el mejor talento es un factor crítico de ventaja competitiva; es reconocer que el talento es lo que activa todas las demás palancas del desempeño. En efecto, una mentalidad de talento es el catalizador que pone en funcionamiento a todo lo demás.

Manera tradicional de pensar Mentalidad de talento
Vaga idea de que “la gente es nuestro activo más importante” Profunda convicción de que el talento conduce a un mejor desempeño corporativo
RH es la unidad responsable por la gerencia de personal. Todos los gerentes tienen la responsabilidad de fortalecer su equipo de talento.
Una vez al año destinamos dos días a elaborar el plan de sucesión La gerencia del talento es parte central de nuestra conducción de la empresa.
Trabajo con los empleados que he heredado. Tomo medidas audaces para forjar el equipo de talento que necesito.

Muchos líderes no entienden cómo se forman los gerentes. Creen que el entrenamiento es la clave del desarrollo; pero cuando preguntamos a los gerentes en nuestra encuesta qué fue lo que impulsó el desarrollo de su carrera, no fue el entrenamiento sino las experiencias de trabajo. Esto no nos sorprendió. Lo que si sorprende es el alto grado de importancia que concedieron a la tutoría.

Enfoque antiguo de desarrollo. Nuevo enfoque del desarrollo
El desarrollo ocurre espontáneamente. El desarrollo está incorporado en la organización.
Desarrollo significa entrenamiento. Desarrollo significa primordialmente experiencias exigentes, tutoría, retroalimentación y asesoría.
La unidad es dueña del talento; los empleados no pasan de una unidad a otra. La compañía es dueña del talento; los empleados pasan fácilmente por sus diversas dependencias.
Sólo quienes se desempeñan mal necesitan desarrollo. Todos necesitan desarrollo y reciben tutoría.
Unos pocos afortunados encuentran mentores. Se asigna un mentor a toda persona de alto potencial.

A continuación podemos observar un esquema referido a las características y enfoques para orientar el esfuerzo de la gestión, a nivel de los individuos, los equipos de trabajo y la organización, con el propósito de coadyuvar a reforzar los aprendizajes y cambios continuos.

MODELO DE ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE

Cuadro comparativo sobre dos escenarios: Ambiente tradicional y

Ambiente tradicional de Entrenamiento Ambiente de Organización de Aprendizaje
Aprendizaje impulsado por el instructor. Aprendizaje auto dirigido.
Abordaje programado y prescriptivo. Abordaje de autoservicio.
Transmisión basada en clase. Diversos modos de transmisión.
Programas como el principal curso. Competencia como el principal curso.
Presencia como determinante de la capacidad. Demostración de competencia como determinante de la capacidad.
Ofrecida de una sola manera para todos. Apenas objetivos entre la capacidad actual y la capacidad requerida.
Basada en el análisis genérico de necesidades de entrenamiento. Basada en la evaluación individual de la competencia.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Stephen R. Covey, en su libro Primero es lo Primero, propone estrategias y herramientas para el manejo del tiempo, de otro lado, Jorge Alberto Spraggon, señala que
un tema que preocupa a profesionales, empresarios, directivos, hombres de negocio, funcionarios, docentes, amas de casa, estudiantes y a casi todo el mundo, es el de la correcta utilización del tiempo.

De ellos escuchamos frecuentemente: “No tengo tiempo”, “Necesitaría 48 horas por día”, “Tengo que llevar trabajo a mi casa”. Este problema no es exclusivo de nuestra época. En el año 50 Lucio Séneca escribió el diálogo “De la brevedad de la vida”, que contiene interesantes observaciones sobre el tiempo, que resultan sorprendentemente actuales: No es que dispongamos de poco tiempo; es que perdemos mucho.

Muchas personas administran mal su tiempo porque no saben qué hacer con él. El tiempo es valor, dinero, recurso. Otros recursos abundan, el tiempo, no. No se puede pedir prestado, no se puede almacenar. El día perdido no se recupera.

En las organizaciones se cuenta con recursos materiales, recursos humanos y tiempo. La utilidad y el valor de los otros recursos dependen de su relación con el tiempo. Los recursos materiales y humanos pueden ser aumentados o reemplazados, pero el tiempo es limitado. Los resultados de las organizaciones dependen de cómo el tiempo total de las mismas es estructurado.

Henry Ford dijo que el hombre ocupado tiene tiempo para todo. Su secreto está en el adecuado manejo del tiempo. Cuando alguien dice que no tiene tiempo, en realidad está significando que no es capaz de administrar adecuadamente su tiempo.

Normalmente las personas y las organizaciones confeccionan presupuestos con el dinero. En realidad, tanto o más que el dinero, el tiempo debe ser presupuestado. Administrar el tiempo no significa convertirse en un esclavo de la planificación. No se trata de vivir como un robot. Consiste en poner más pensamiento en todo lo que hacemos, en pensar creativamente cómo podemos aprovechar mejor las 24 horas diarias de que disponemos, en pasar de un manejo argumental del tiempo, a un manejo racional.

En su libro “Como vivir con 24 horas diarias”, Arnold Benett dice:

“El suministro de tiempo es un milagro diario. Nos despertamos por la mañana y he aquí que nuestra bolsa se llena mágicamente con 24 horas de la inmaterial urdimbre del universo de nuestra vida. La más preciosa de nuestras posesiones. Nadie puede arrebatárnoslo. Está a prueba de todo robo. Y nadie percibe ni más ni menos que los otros. En el reino del tiempo no hay aristocracia alguna del dinero ni de la inteligencia.

Stephen R. Covey, en su libro los 07 habitos de la gente altamente efectiva, señala “primero es lo primero” como un hábito importante para la efectividad de las personas y luego presenta un libro con dicho título que debemos formularnos varias preguntas antes de delegar tales como:
• ¿Qué asunto no necesita hacerse?
• ¿Qué asunto puede ser ejecutado por otra persona?
• ¿Qué hago yo que desperdicia el tiempo de los demás?

De otro lado plantea dos pautas para delegar y así tener más tiempo para gerenciar otros asuntos:
• MANEJE SOLO LO DE CARÁCTER ÚNICO; DELEGUE LO RUTINARIO
• MANEJE las actividades en las cuales goza de la mayor ventaja diferencial, teniendo en cuenta su disponibilidad de tiempo y su capacidad de acción; delegue las actividades en las cuales se encuentra en mayor desventaja

Previamente, Stephen R. Covey, plantea identificar las esferas o dimensiones personales en lo espiritual, mental, en lo físico y social y desde esta perspectiva identificar nuestro fuego interior y desde ahí tomar nuestras decisiones para optar por lo urgente y lo importante y sus combinaciones, como se observa el cuadro siguiente, donde se puede observar escenarios donde un gestor que se mueve en el cuadrante I, está manejando crisis y problemas acuciantes, mientras que el que se maneja en el cuadrante dos, utiliza la preparación, prevención para el desarrollo de sus actividades y donde si dejar de atender lo importante, no se maneja en crisis ni atendiendo los problemas acuciantes.

De otro lado, cerramos este artículo presentando una síntesis de lo que plantea, Jorge Alberto Spraggon, sobre el tema:

PRINCIPIOS GENERALES

COSTO Y VALOR DEL TIEMPO

El tiempo tiene un costo y un valor susceptibles de ser determinados.
Para saber cuánto cuesta a una empresa cada hora de un empleado, al último sueldo pagado, se agregan las cargas sociales y se divide el total por 176
(Ocho horas diarias por 22 días laborables dan 176 horas útiles mensuales).

De todos modos, esa pérdida es la menos importante pues sólo se refiere al costo del tiempo. La pérdida más importante está determinada por el valor dilapidado, el lucro cesante provocado por las oportunidades demoradas o definitivamente perdidas por no ocupar los directivos su tiempo en actividades importantes que sólo ellos pueden realizar y que por lo tanto no son susceptibles de ser delegadas.

El Ingeniero Jorge Tersoglio ha analizado el tiempo perdido en nuestro país. Afirma que los argentinos desperdician tiempo en forma tal que su valor puede estimarse en 2700 millones de dólares al año.

CONCENTRACIÓN

Todo trabajo importante requiere un mínimo de tiempo. Trabajar cuatro horas en un informe no es lo mismo que trabajar media hora diaria durante ocho días. Cada vez que se vuelve a retomar la tarea hay que preparar el lugar, la información y los materiales necesarios y luego “meterse” en el tema. Significa recorrer el mismo camino varias veces.

En cambio, hacerlo de una sola vez, con adecuados descansos, permite mayor rapidez y profundidad en el tratamiento del tema.

PRIORIDADES

Toda persona ocupada generalmente tiene más cosas para hacer que las que puede cubrir cada día.
Si no hay tiempo para todo, ¿qué hacer primero?
Indiscutiblemente, primero hay que hacer lo más importante.
Esto parece claro, pero no es tan fácil responder a la siguiente pregunta:
¿Qué es lo más importante?

Ello dependerá de cada situación y no es posible dar una lista completa de respuestas que resuelva todos los casos. Lo que sí es posible es tener presentes algunas ideas generales que ayudarán a determinar qué es lo más importante:

a) Las acciones que acercan a los objetivos son más importantes que las que son inoperantes para el logro de los mismos o aquellas que postergan dicho logro.

b) Es más importante ocuparse de nuevas oportunidades que de resolver problemas. Todo lo que se proyecte al futuro tiene prioridad sobre las viejas cuestiones.

Wilfredo Pareto fue un estudioso italiano, fallecido en 1923, que enseñó gran parte de su vida en la Universidad de Lausana. Pareto afirmó que “en un conjunto dado de elementos finitos, solamente un quinto es relevante y representativo del conjunto, mientras que los cuatro quintos restantes, no lo son”.

Basado en las observaciones de Pareto, el especialista en calidad Joseph Juran formuló la llamada “ley de los pocos vitales y los muchos triviales” o “ley del 20 y el 80”, cuya aplicación a la realidad nos muestra que el 20% de los vendedores de una empresa logra el 80% de las ventas, que el 20% de los empleados provoca el 80% del ausentismo, que el 20% de los clientes genera el 80% de los reclamos, que el 20% de los alumnos causa el 80% de los problemas, que el 20% de los bancos tiene el 80% de los depósitos, que el 20% de mis problemas insume el 80% de mi tiempo, preocupaciones, dinero, esfuerzos, angustias.

En materia de manejo del tiempo y fijación de prioridades podemos tener en cuenta que el 20% de lo que hacemos en el día, produce el 80% de nuestros resultados en las diferentes áreas: personal y laboral.

Aplicando esta ley podemos incrementar nuestra productividad personal si nos concentramos prioritariamente en aquellas personas, situaciones y acciones que con menor esfuerzo producen los mayores resultados. Concentrándonos en el 20% que produce el 80% de los problemas, con un menor esfuerzo eliminamos un gran efecto negativo.

Concentrándonos en el 20% que produce los mayores resultados, con un menor esfuerzo aumentamos notablemente nuestra efectividad.

MEDIDAS CONCRETAS

1 – DEFINICION DE OBJETIVOS
2 – PLAN DE ACTIVIDADES DIARIAS
3 – DELEGACIÓN
4 – DECISIONES
5 – REUNIONES
6 – TIEMPO DE LECTURA
7 – LISTAS DE CONTROL
8 – TIEMPO DE ESPERA

IDEAS COMPLEMENTARIAS

Veamos algunas ideas complementarias de las medidas concretas propuestas para lograr un mejor aprovechamiento del tiempo:

1 – Capacítese y capacite a su personal.
2 – Ponga límites adecuados a los demás y aprenda a decir “no”.
3 – Sea puntual y exija puntualidad.
4 – Concéntrese en objetivos y resultados más que en actividades y
procedimientos.
5 – Vea cada hoja de papel una sola vez.
6 – Utilice gráficos. Visualice las ideas.
7 – Escriba cartas y memorandums más breves.
8 – Acomode su área de trabajo.
9 – Adopte medidas para filtrar la papelería, los llamados telefónicos
y los visitantes.
10 – Acostúmbrese a hacer las cosas “ya”.
11 – Use agenda y acostúmbrese a anotar en ella todo: objetivos, cosas para
hacer, proyectos, ideas, síntesis de reuniones, etc.
12 – Aproveche los viajes en automóvil escuchando grabaciones de cursos,
conferencias, reuniones de trabajo y otras situaciones similares.
13 – Evite realizar actividades de baja productividad.
14 – Hágase frecuentemente la pregunta propuesta por Alan Lakein: ” ¿Cuál es
el mejor uso de mi tiempo ahora?”

CONCLUSIONES:

Los gestores públicos necesitan de herramientas y estrategias para hacer más eficaz su gestión, dentro de ellas relacionadas con las comunicaciones, el trabajo en equipo y gestión del talento, así como para la toma de decisiones y la administración del tiempo.

Alan Lakein dijo que el tiempo es vida y que controlar el tiempo es controlar la vida. El que es dueño de su tiempo, es dueño de su vida. Si después de leer lo anterior, piensa que debe efectuar algunos cambios en su organización personal y laboral tendientes a un mejor aprovechamiento del tiempo, no crea que una rutina de años puede cambiarse en un día.

Lo importante es sentir la necesidad del cambio. Alguien dijo: “Hoy es el primer día del resto de mi vida”.

Si usted quiere que el resto de su vida sea más interesante y productivo, debe comenzar “ya”. Hoy mismo fije sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Adopte otras medidas concretas para optimizar el uso de su tiempo.

Si logra una tendencia hacia un mejor aprovechamiento del tiempo, pronto comprobara el progreso.
Si usted tiene bajo su responsabilidad la dirección de otras personas, recuerde que educar a la gente en los nuevos métodos y hábitos de trabajo, requiere paciencia. Pero con el tiempo, ese esfuerzo se verá premiado con resultados multiplicados a través de la acción de sus colaboradores.

Administre mejor su tiempo y paralelamente vaya instruyendo a su gente sobre las nuevas ideas.

No hay que creer que con decirlo una vez, basta. Es necesario decir, controlar, repetir. El esfuerzo valdrá la pena tanto para el directivo como para su equipo. El resultado será trabajar con menor presión y con mayor productividad y satisfacción laboral.

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