Temas Transparencia y Rendición de Cuent

Trasparencia y Gobernabilidad

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MUNCIPAL

DISEÑO Y DESARROLLO
Mag. Roberto Claros

OBJETIVO Y ESTRUCTURA DEL TEMA:
Repensar la problemática de la Organización municipal, desde su concepción y diseño es hablar de modelos y pautas para la organización – la parte estática – de lo que se quiere, así como de desarrollo (como proceso de cambio – situación dinámica – de cómo lograrlo); constituyen el objetivo central de este estudio, que es producto de la conjugación de acción y reflexión. Acción en cuanto es el reflejo de la actividad permanente como consultor en diferentes Proyectos que vienen trabajando sobre el tema de fortalecimiento Institucional. Reflexión, en cuanto también se recoge las intervenciones y aportes de las propias autoridades, funcionarios, consultores y especialistas municipales que participan entusiastamente en la tarea de la construcción de un nuevo abordaje al tema de Diseño y Desarrollo organizacional municipal.
La estructura de nuestro ensayo, va como respuesta al eco final de los diversos cursos-talleres, en los que los propios tomadores de decisión de los Gobiernos locales, señalan que necesitan además de revisar el marco conceptual de gobierno y su entorno directo, los niveles de influencia, y los nuevos paradigmas del siglo XXI: La Globalización y Competitividad; de ciertos enfoques organizacionales, desde el diseño, instrumentos normativos, perfiles de los actores, así como pautas y herramientas de gestión pública, para CONCEBIR Y EJECUTAR con éxito un apropiado PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL MUNICIPAL que tenga como eje el FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL y como fin, un propuesta para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, competencias esenciales y por supuesto el bien común o bienestar del vecino y de la comunidad.
NIVELES DE INFLUENCIA EN LA GESTIÓN DE LO LOCAL:

GLOBALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD:

Pensar globalmente, actuar localmente.

COMPETENCIA LEGAL PARA APROBAR SU ORGANIZACIÓN INTERIOR:
Según el artículo 192 de la Constitución Política del Perú es Competencia Municipal acordar su régimen de organización interior. De otro lado, en la Ley Orgánica de Municipalidades también se reconoce dicha competencia y propiamente corresponde al Concejo como máxima instancia de gobierno su aprobación. (Artículos 9 y 20 LOM: 27972)
TIPOS DE PLANES Y LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL:
La organización municipal, como toda institución pública o privada, estará en función de los objetivos estratégicos que persigue, y estos en función de la Misión y Visión Institucional. Pues bien, esto metodológicamente es consecuencia de un proceso de planeamiento estratégico; que tiene como resultado un, instrumento inicial, pero fundamental para el desarrollo local el PDC- PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO.
Existen otros Planes, también importantes como son:
el plan de desarrollo institucional
el plan de gobierno (oferta electoral) y
el plan operativo institucional.
El plan de gobierno, cuyo alcance es de 04 años (la oferta electoral); debe constituirse en bisagra efectiva para la articulación del PDC – Plan de Desarrollo Concertado (sueño compartido por todos los actores, a más de 10 años y según última Directiva del CEPLAN, estos están en función del PLADES, cuyo horizonte es al 2021), el Plan de Desarrollo Institucional (cuatro años) y el Plan Operativo Institucional, es un importante documento de gestión – de vigencia anual- que va ligado al PIA – Presupuesto Institucional de Apertura.
Es oportuno señalar, que LOS DIFERENTES PLANES MUNICIPALES, deben tener relación directa con el Diseño Institucional Municipal – DIM (imagen objetivo de organización –situación estática, como respuesta al diagnóstico estratégico -que debemos ajustar y confirmar, o tener claro al inicio del proceso) así como con el Desarrollo Organizacional Municipal – DOM (Estrategia para lograr el cambio planificado – situación dinámica, concebida como proceso conducente al mejoramiento continuo) como parte del programa de fortalecimiento institucional, el mismo que deber ir acompañado del diseño e implementación de un Plan de Fortalecimiento de Capacidades para el desarrollo del potencial humano en el interno y del capital social en el externo.

DISEÑO INSTITUCIONAL MUNICIPAL EN EL PERÚ
Ante una realidad totalmente heterogénea, que no pretendemos demostrar, pero que si debemos considerar como importante variable para la elaboración o adaptación del modelo organizacional. Consecuentemente, al tener diversas regiones, climas, culturas, donde se hablan distintas lenguas y dialectos; donde podemos identificar diversos polos o ejes de desarrollo, cinturones de extrema pobreza. Geopolíticamente tenemos: departamentos con gobiernos regionales, provincias y distritos con gobiernos locales; y municipalidades de centros poblados menores que acusan distintos indicadores de desarrollo económico y humano.
Sólo tomando la población como variable, podemos observar [2] que en el Perú existían 61 aglomeraciones que tenían la condición de centros poblados urbanos, en tanto que los restantes 1276 centros poblados son típicamente rurales, los mismos que albergan a cerca de 45% de la población total del país. Así tenemos:
Estratos Poblacionales
Distritos Porcentaje
Menos de 25,OOO 1,616 91.1
25,001 – 50,000 76 4.3
50,000 100,000 44 2.5
100,00 a más 36 2.0

En tanto, el Diseño Institucional Municipal debe responder a una imagen objetivo de cada realidad, y a las necesidades propias de cada localidad, u organización municipal, podemos repensar los diseños bajo un enfoque urbano y/o rural según sea el caso. En razón de estar ante una realidad heterogénea y a una sociedad fragmentada que nos limita ensayar con éxito bajo un modelo formal burocrático y en función de los sistemas administrativos, aun considerando las clásicas variables de: población, presupuesto y número de trabajadores, que el suscrito tomo arbitrariamente como referencia, para ensayar inicialmente una clasificación de municipalidades grandes, medianas y pequeñas[3].
De otro lado, hablar de DISEÑO ORGANIZACIONAL, no debe estar referido sólo a ESTRUCTURA ORGÁNICA, ni concentrarnos sólo en el interior de las organizaciones, los sistemas administrativos, los procesos y los actores o tomadores de decisiones (autoridades y funcionarios), por cuanto existen otras consideraciones también de importancia que debe tenerse en cuenta para el Diseño de las Organizaciones Municipales; tales como EL AMBIENTE Y LA ESTRATEGIA CENTRAL A DESARROLLAR. Debiendo considerarse diversas dimensiones culturales, como el colectivismo, conciencia cívica, participación ciudadana, equidad de género, etc. Lo que conlleva a una mayor variación y complejidad del análisis que también afectan a la forma y textura de las organizaciones.
Cabe significar, que el Diseño Institucional Municipal, como imagen objetivo de una organización ideal (estática) se relaciona básicamente a la ESTRUCTURA ORGÁNICA, que si bien es importante porque nos permite observar gráficamente la representación de los niveles formales de autoridad, supervisión y mando, así como la asignación de funciones a nivel de órganos; pues no lo es todo ya que entre otros elementos importantes comprende:
Estructura Orgánica y documentos de gestión
Mapeo y rediseño de procesos, tecnología
Inventario de Recursos: Materiales, económicos, financieros, humanos
Todos estos elementos deben estar en función de los objetivos estratégicos, el cumplimientos de las competencias esenciales, la oferta electoral, los planes operativos, la cultura organizacional, los estilos de gerencia aplicables al medio, en síntesis en función del diagnóstico, de la estrategia central, y políticas institucionales que incluye pensar en los modelos del desarrollo de las actividades, programas o proyectos; vale decir si se harán a través de administración directa, empresas o programas y proyectos municipales o de terceros
Nuestra propuesta concordante con los nuevos enfoques de la ciencia administrativa está por la presentación de modelos orgánicos funcionales para Municipalidades urbanas y un modelo de organización adhocrática basada en programas o proyectos especiales para municipalidades rurales. Quedando pendiente para poder desarrollarse a futuro un tercer enfoque de la organización municipal en red.
David Hampton[4] señala: la estructura es una herramienta que utiliza la gerencia para permitirle a la organización realizar debidamente su estrategia. El uso de esta herramienta supone una comprensión muy completa de la estrategia. Pero requiere además que la estructura esté bien adaptada a la tecnología y ambiente de la organización. Una buena elección de la estructura exige conocer las ventajas especiales de los diversos tipos de estructura: funcional, territorial, matricial orientada al cliente ó por producto (programas y proyectos).
Cabe significar, que así como en la arquitectura, la frase “La forma depende de la función”; en la administración, se tiene un principio análogo: “La estructura depende de la estrategia”. El cumplimiento de este principio no garantiza un buen desempeño organizacional; pero su violación si debilita la efectividad y desde luego la eficiencia.
Pues bien, para el caso de municipalidades grandes o medianas, que son predominantemente urbanas, se está proponiendo un Modelo de Estructura Orgánica funcional, en cuyos órganos de línea podemos considerar entre otras, básicamente las siguientes Gerencias:
Gerencia de Desarrollo Urbano ó de Acondicionamiento Territorial
Gerencia de Desarrollo Humano (salud, educación cultura, deporte y programas sociales)
Gerencia de Servicios Públicos y
Gerencia de Desarrollo Económico
Cabe significar que en el Reglamento de Organización y Funciones, pueden considerarse el funcionamiento de los siguientes órganos:
 Gerencias o Comités Colegiados, como órganos de coordinación institucionalizados.
 El Comité de articulación y gestión del Planes, que institucionalice el rol promotor, articulador, catalizador que le corresponde cumplir a la municipalidad dentro del municipio.
 Comité de Evaluación y Propuesta de Mejoramiento, que constituiría una de las vías para canalizar las propuestas que formulen los Círculos de Calidad, o Círculos de Mejoramiento Continuo CMC.
A continuación se presenta, solo de manera referencia, una propuesta de estructura orgánica para municipalidades provinciales, medianas y grandes predominantemente urbanas:

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PASOS PREVIOS A LA TRANSFERENCIA DE LA GESTIÓN MUNCIPAL

Autor: Mg. Roberto Claros Cohaila

Sumario
Presentación del tema
¿Por qué es importante escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el talento
La administración del tiempo
Conclusiones

1 Presentación del tema:

Debiéndose llevar a cabo el próximo tres de octubre el proceso electoral para elegir a las autoridades de los Gobiernos Locales, el presente momento resulta clave para que las actuales autoridades municipales y sus funcionarios, efectúen una evaluación retrospectiva de los resultados de la gestión, a plasmarse en un INFORME DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN MUNICIPAL, este informe puede constituir un INSUMO DEL INFORME DE RENDICIÓN DE CUENTAS a presentarse el 31 de mayo a la Contraloría General; sin embargo por los tiempos cortos que se manejan y el supuesto que se tenga a mano este articulo después del 31 de mayo, también puede considerarse éste informe – el INFORME DE RENDICIÓN DE CUENTAS – como insumo para preparar el proceso previo a la TRANSFERENCIA DE LA GESTIÓN. De otro lado, en el caso de no tener el IRC, con mayor razón es indispensable recuperar terreno y abocarse a la elaboración de estos informes, ya que esto permitirá de manera oportuna el conocimiento e identificación de los logros y avances, así como los retos pendientes y las dificultades y factores limitantes presentados durante el periodo; e identificar de manera oportuna, la adopción de los correctivos que resultaran necesarios para el cierre del ejercicio presupuestal; así como, la previsión de los procedimientos y estrategias para una adecuada conducción del proceso de transferencia municipal.

2. ¿Por qué es importante iniciar ya la preparación de la transferencia?

Porque todo proceso debe planificarse y en este caso estamos a medos de 100 días útiles de la elecciones municipales y se requiere de una metodología, la exploración de estrategias y el uso de herramientas y técnicas a desarrollarse en los escenarios, previo, durante y posterior a la transferencia municipal, con el propósito que los responsable de las diferentes Unidades Orgánicas de la entidad, aseguren la adecuada conducción del proceso dentro de un clima de armonía y buenas relaciones durante y con posterioridad a su ejecución.
Este proceso previo a la transferencia, comprender dedicar tiempo para elaborar y analizar los siguientes informes:
• Evaluación y Balance de la Gestión Municipal 2007 – 2010, consistente en una evaluación retrospectiva de la gestión en sus aspectos más significativos, su enfoque es no financiero, y permitirá determinar el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.

• La Cuenta Municipal, relacionada a la consistencia y razonabilidad de la información financiera y presupuestaria, bajo la normatividad y principios que rigen los Sistemas Administrativos de Contabilidad y de Presupuesto.

• La Memoria de la Gestión, documento en el cual se plasme los resultados de la administración saliente.

• Rendición de Cuentas, documento a elaborarse de manera técnica, ordenada y con un contenido exacto y coordinado para su presentación a la Contraloría General de la República.

2.1. Evaluación de la gestión municipal:

En el siguiente gráfico se puede observar el proceso de preparación de la Evaluación y Cierre de la Gestión Municipal.

Gráfico Nº 01
Incidencia del Informe de Evaluación y Cierre de la Gestión Municipal

La Evaluación tiene importancia por cuanto permitirá determinar entre otros aspectos los siguientes:

• La capacidad de gobierno y/o gerencia, en la conducción de una ciudad y el nivel de aceptación a la gestión, manifestada en una población satisfecha de un alcalde líder con capacidad de representación.

• Evaluación de los avances y logros del antes, durante y después, determinarse cómo estuvo la ciudad al momento de asumirse el cargo y los cambios positivos habidos en cuanto a infraestructura pública, servicios públicos, organización y participación ciudadana, en un entorno saludable y seguro.

• Valoración de las decisiones, en el sentido de que si éstas fueron o no las más adecuadas y oportunas, así como la incidencia de las mismas.

En este momento de análisis, corresponde al Órgano de Gobierno y a los Órganos Administrativos decisorios y de ejecución de las políticas institucionales, responder a las siguientes preguntas claves respecto a los resultados obtenidos durante el periodo de gestión (anual o por todo el tiempo de gestión)

• ¿Qué se hizo?

Se hará una evaluación de la gestión respecto a: (i) si las acciones emprendidas fueron debidamente planificadas y concertadas (ii) la medición del nivel de impacto y aceptación en función de la población objetivo y (iii) si los resultados obtenidos cubrieron las expectativas y necesidades de la población.

• ¿Cómo se hizo?

En esta parte, en relación a: (i) el cumplimento a la normatividad que regula las contrataciones del estado, (ii) se asumieron compromisos y obligaciones de pago de acuerdo a la real disponibilidad de recursos y con un criterio de austeridad y racionalidad de los mismos, (iii) aplicación de la mano de obra y equipamiento disponibles orientados a la reducción de los costos y en los mismos términos de calidad y (iv) la ejecución de las acciones y decisiones acorde a un orden de priorización e importancia

• ¿Qué se dejó de hacer?

Respecto a: (i) la identificación de lo no ejecutado y valoración de su incidencia positiva o negativa en la institución y en la ciudadanía, (ii) variables a las políticas dictadas por el Gobierno Nacional, como puede ser, el encargo de las obras públicas a los núcleos ejecutores evaluación (iii) nivel de participación no siempre justificable ni razonable por parte de los funcionarios municipales. Si la inacción se debió por causales atribuibles a los funcionarios o por factores externos no previsibles, entre ellos, desastres naturales o la reducción de las transferencias del Gobierno Nacional y (iii) como resultado de una inadecuada política de gestión.

• ¿Por qué se dejó de hacer?

Debiéndose determinar: (i) si dicha medida fue planificada y evaluada, por resultar la más adecuada a los intereses institucionales y de la colectividad, (ii) si la inacción respondió a una decisión institucional o atribuible a uno o más funcionarios (iii) por razones imputables al proveedor de bien o prestador del servicio y (iv) por imprevistos ajenos a la organización municipal como pueden ser escasez del bien, desastres naturales u otros.

Para el desarrollo de la evaluación que permita hacer una valoración del desempeño de la gestión municipal saliente, se propone como herramienta el siguiente formato:

Cuadro Nº 01
Formato para la evaluación de la gestión municipal

PRINCIPALES LOGROS FACTORES CLAVES DE ÉXITO
1. 1.
2. 2.
3. 3.
RETOS PENDIENTES LIMITACIONES
1. 1.
2. 2.
3. 3.

Es así que los principales logros habrán de relacionarse con los factores claves de éxito, a fin de otorgársele la sostenibilidad y reforzamiento del mismo, y cuya sistematización habrá de aportar a la casuística de experiencias exitosas. En el otro extremo, se identificarán los retos pendientes (lo que se dejó de hacer) y los factores perturbadores de cumplimiento (por qué se dejó de hacer), los cuales señalarán los caminos o experiencias que no deben repetirse. Esta práctica constituye lo que en la teoría de sistemas se conoce como el feedback, como proceso de retroalimentación.

La proximidad de la culminación del periodo de la gestión municipal, motivará al Titular de la entidad a tener un conocimiento previo de cómo se encuentra el interno institucional en sus aspectos más significativos a lograrse mediante la elaboración de un Diagnóstico Institucional, el mismo que a su vez le permitirá lo siguiente:
• Advertir las debilidades o deficiencias más significativas y en función a ello disponer con la anticipación del caso los correctivos necesarios, evitando o disminuyendo el grado de posibles responsabilidades por acción u omisión.

• Encontrarse en mejores condiciones para afrontar una transferencia municipal, ordenada, fluida y sin interrupciones y dentro de un clima de armonía.

• Transmitir ante la ciudadanía la imagen de una administración ordenada y respetuosa de las disposiciones hasta el último día de periodo de gestión; más aun, teniéndose en cuenta la relativa frecuencia de que ex alcaldes vuelven a postular al mismo cargo, lo cual habrá de incidir en opiniones favorables o no, respecto a la culminación de su anterior mandato.

En lo que corresponde al alcalde reelegido, las acciones en referencia le permitirán no solo fortalecer la gestión y robustecer los controles internos, sino también encontrarse en condiciones favorables ante la presentación de su primer informe al Concejo Municipal en su sesión de instalación o dentro de los 10 (diez) días siguientes, sobre la situación de la municipalidad y el acervo documentario y otros de carácter administrativo.

Entre las acciones a aplicarse para la obtención diagnóstico situacional de la municipalidad tenemos los siguientes:

 Levantamiento de actas sobre el estado situacional de los registros que se utilizan en todas las Áreas Administrativas, a fin de determinarse la actualización de los mismos, debiéndose poner especial énfasis a la información financiera y presupuestaria de la entidad.
 Verificación de la implementación de los Instrumentos y Planes de gestión municipal
 Estado situacional de las cuentas por cobrar, con énfasis en el grado de antigüedad.
 Arqueos de fondos y valores.
 Verificación de la oportuna remisión de la información que periódicamente debe reportarse a los Órganos Rectores de los Sistemas Administrativos y otras instituciones fijadas por ley expresa.
 Verificación del cumplimiento en el pago de las aportaciones y retenciones sociales.
 Determinación de las cuentas por pagar, con incidencia a la antigüedad de las deudas que pudiera tener la Municipalidad.
 Verificación del inventario físico de los viene muebles e inmuebles de la entidad.
 Estado de titulación de los predios de propiedad municipal. Información sobre la implementación y actualización del margesí de Bienes.
 Verificación del estado situacional de las obras en ejecución, evaluando si el grado de avance guarda relación con su respectivo cronograma; asimismo comprobar si las obras concluidas han sido debidamente recepcionadas.
 Verificación del estado situacional de los expedientes en trámite, con énfasis a su grado de antigüedad.
 Verificación de acciones adoptadas a fin de conservar y custodiar el acervo documentario de cada área Administrativa y del archivo general.

Los procedimientos en referencia son enunciativos y no excluyentes de otros que se estime aplicarse de acuerdo a las circunstancias y realidad de cada municipalidad.

De acuerdo a los resultados del diagnóstico a plasmarse en un informe a remitirse al Titular de la entidad, se dispondrán las acciones que resulten necesarias para la superación de las deficiencias o debilidades que pudieran determinarse, fijándose un plazo para las correcciones que correspondan; para cuyo efecto, deberá otorgarse a los funcionarios comprendidos en los reparos las facilidades del caso y provisión de bienes y servicios que resulten necesarios, a ser atendidos de acuerdo a las reales capacidades de la entidad.

Si vencido el plazo y pese a haberse atendido los requerimientos de los funcionarios, aún existieran asuntos pendientes de corrección o subsanación, el Titular de la entidad dispondrá la evaluación del grado de responsabilidad que pudiera recaer sobre ellos, a fin de que se apliquen las acciones administrativas que corresponda.

Es de significarse que la Evaluación y el Balance servirán de insumos para la elaboración de la Memoria de la Gestión, disponer los procedimientos para los ajustes en la Cuenta Municipal y para elaborar el Informe final de Rendición de Cuentas.

2.2. La cuenta municipal:

Todas las entidades e instituciones y, en el presente caso las municipalidades, deben registrar sus operaciones financieras mediante medios manuales, magnéticos, o cualquier otro medio autorizado, utilizando para tal efecto las cuentas correspondientes del Plan Contable Gubernamental cuyo uso obligatorio fue aprobado por la Dirección Nacional de Contabilidad Pública mediante Resolución Directoral Nº 001-2009-EF/93.01 del 30.ENE.2009.

A través de la Cuenta Municipal, se podrá medir la utilidad y la solvencia financiera de la entidad; asimismo, proporciona información necesaria para la toma de decisiones que le permitan a la Alta Dirección guiar a la institución dentro de un cauce rentable y solvente, resultando necesario que la información contable a recibirse sea es exacta y confiable. Para tal efecto, habrá de implementarse y/o reforzarse sus controles internos, orientados fundamentalmente a:

• Proteger sus bienes, recursos y patrimonio contra el uso indebido, el fraude y la ineficiencia.
• Asegurar exactitud y confiabilidad a la información financiera y presupuestaria
• Asegurar el estricto cumplimiento de las políticas trazadas por la entidad contenida en los Planes Institucionales de largo, mediano y corto plazo.
• Evaluar el nivel de rendimiento en las unidades orgánicas conformantes de la entidad.

Cuanto más sólido sea el sistema de control interno, más seguridad tendrá la Alta Dirección en la confiabilidad de los estados financieros y de los registros contables. En tal sentido, se sugiere tenerse en cuenta la Guía para la Implementación del Sistema de Control Interno de las Entidades del Estado, aprobada mediante Resolución de Contraloría General Nº 458-2008-CG del 28 de octubre de 2008.

2.3. Memoria de la gestión:

PÍTULO II

MEMORIA DE GESTIÓN MUNICIPAL

“Es un documento integral de información clasificada institucional, que comprende un resumen del balance o evaluación de resultados de la gestión, considerando como referencia los planes institucionales. De igual modo, contiene un resumen de la Cuenta Municipal, de la información financiera y presupuestaria, la manera de interpretación de las notas de los Estados Financieros, la explicación de algunos índices y conclusiones sobre la evaluación presupuestaria; asimismo, la representación gráfica – fotos, estadística de las principales obras y anexos con información complementaria sobre la gestión.

En tal sentido, la Memoria de Gestión constituye un documento técnico de información sistematizada con un contenido claro, conciso y de fácil comprensión, que comprenda el balance y/o evaluación de los resultados de la Gestión respecto a los objetivos y metas institucionales, la Cuenta Municipal y la Información Financiera y Presupuestaria de un determinado periodo, comentados en los Capítulos I y II de la presente publicación. Asimismo, la Memoria es la oportunidad propicia para que la autoridad municipal saliente o reelecta exponga y haga conocer públicamente respecto a los logros más significativos, las acciones emprendidas tendentes al fortalecimiento institucional, las obras ejecutadas y el uso adecuado los bienes y patrimonio institucional de manera racional, eficiente y transparente. La Memoria deberá elaborarse anualmente y al término del periodo de gestión municipal.

2.4. Informe de Rendición de Cuentas a la Contraloría General:

La Ley Nº 27785 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República, en su Artículo 22º inciso u) fija cono atribución de la Contraloría General de la República, la de establecer los procedimientos para que los titulares de las entidades rindan cuenta oportuna ante el Órgano Rector, por los fondos o bienes del Estado a su cargo, así como de los resultados de su gestión. En razón a las atribuciones normativas fijadas en los literales s) y t) del citado Artículo, la Contraloría General emitió entre otras, las siguientes disposiciones:
 Normas de Control Interno, en cuyo numeral 3.7 Rendición de Cuentas señala lo siguiente: “La entidad, los titulares, funcionarios y servidores públicos están obligados a rendir cuentas por el uso de los recursos y bienes del Estado, el cumplimiento misional y de los objetivos institucionales, así como el logro de los resultados esperados, para cuyo efecto el sistema de control interno establecido deberá brindar la información y el apoyo pertinente.” (Ref. Resolución de Contraloría Nº 320-2006-CG del 30-10-2006).

 La Guía Técnica de Probidad Administrativa – “Transferencia de Gestión”, en la que se precisa que al término de un mandato, designación, o cese en el cargo, la autoridad o titular, directivo, funcionario o servidor público, debe dar muestra de su transparencia y vocación para rendir cuenta de su administración, y permitir la continuidad del servicio o actividad, a través de un adecuado proceso de transferencia de gestión. (Ref. Resolución de Contraloría Nº 320-2006-CG del 30.OCT.2006.

 La Directiva Nº 04-2007-CG/GDES “Rendición de Cuenta de los Titulares” aprobada por Resolución de Contraloría Nº 332-2007-CG del 10-10-2008, disposición sobre la cual habrá de centrarse los comentarios del presente numeral.

Al respecto, la Directiva Nº 04-2007-CG/GDES que de manera específica trata sobre la rendición de cuentas ante la Contraloría General, tiene como objeto establecer los procedimientos para que todo Titular de una entidad sujeta al Sistema Nacional de Control, rinda cuentas de manera homogénea y oportuna, a fin de asegurar la transparencia que guía la gestión pública, con relación a la utilización de los bienes y recursos públicos.

Como todo proceso cuya ejecución se efectúa por fases, la rendición de cuentas comprende las siguientes etapas que gráficamente se expone a continuación:

a) Base legal para la rendición de cuentas

La rendición de cuentas ante la Contraloría general se sustenta en las disposiciones siguientes:

• Constitución Política del Perú 1993, artículo 82º.
• Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado
• Ley Nº 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República y sus modificatorias.
• Ley Nº 27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.
• Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
• Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las Entidades del Estado.
• D.S. Nº 043-2003-PCM, Aprueban el Texto Único Ordenado de la Ley 27806.
• Resolución de Contraloría Nº 320-2006-CG, Normas de Control Interno.
• Resolución de Contraloría Nº 372-2006-CG, Lineamientos preventivos para las entidades del Estado sobre transferencia de gestión y Lineamientos para el control de la transferencia de gestión en las entidades del Estado, de aplicación a las entidades del estado.
• Resolución de Contraloría Nº 373-2006-CG, Guía Técnica de Probidad Administrativa “Transferencia de Gestión”, de aplicación a las municipalidades.
• Resolución de Contraloría Nº 367-2003-CG, Reglamento de Infracciones y Sanciones de la Contraloría General y sus modificatorias.

b) Oportunidad y plazos para la presentación de la rendición de cuentas

Los Informes de Rendición de Cuentas serán remitidos a la Contraloría General de la República en las siguientes oportunidades:

• Informe Anual: hasta el 31 de mayo del año siguiente al de la gestión reportada.
• Informe Final: en un plazo no mayor a treinta (30) días calendario de la fecha de cese en el cargo del Titular. En lo que corresponde al presente periodo de gestión 2007 – 2010, el Informe Final deberá presentarse a más tardar el 31 de enero 2011, por ser el 30 de enero día domingo.
A fin de facilitar la presentación del Informe, existe el aplicativo informático que se encuentra en su página web: (http://www.contraloría.gob.pe/rendicion), así como un manual de uso y una ayuda interactiva para ingresar la información. De otro lado, en la siguiente dirección electrónica www.ayrconsultores.org, podrán visualizar o descargar un caso real.

c) Estructura y contenido del informe de rendición de cuentas

Los Informes Anual y Final están constituidos por la información solicitada en los formatos señalados en los Anexos Nº 1 y 2 de la indicada Directiva; consecuentemente, contendrá información referida a los resultados obtenidos de la evaluación del Plan Estratégico Institucional, Plan Operativo Institucional u otros, los indicadores aplicados para la medición y análisis de rendimiento consignados en los documentos en referencia, y la información complementaria que permita tener una apreciación cabal de la gestión.

Relación de los formatos que comprende el
Informe de Rendición de Cuentas

3. ¿Es necesario conformar una comisión para tal propósito?

Con el propósito que el día a día de los funcionarios les permita atender no sólo lo urgente, sino también lo importante, es necesario prever la conformación de un equipo de trabajo, que en principio debe estar construida por funcionarios, pero que pude reforzarse con personal de apoyo o profesional con que cuente la propia municipalidad y de ser posible con especialistas contratados específicamente para tal fin. En algunos casos, cuando hay un clima y cultura institucional favorable, donde trabajan en armonía los niveles de gobierno y de administración, el titular pude disponer el apoyo como veedor del equipo a uno o dos Regidores, que faciliten el proceso. En todo caso, esto así como los miembros de la Comisión Especial a designarse, queda a criterio del Alcalde y del Gerente Municipal, quienes optarán de manera nominal quienes la integrarán, sin embargo nuestra propuesta y sólo como referencia es:

CONFORMACIÓN DE LA COMISIÓN Y EL CRONOGRAMA PARA EL PROCESO

Para la ejecución de los procedimientos consignados en el numeral precedente, mediante resolución deberá conformarse una Comisión Especial, a ser integrada por los siguientes funcionarios:
• El Gerente Municipal, quien la presidirá
• El Gerente de Administración, o quien haga sus veces
• El Gerente de Planeamiento y Presupuesto o el Contador
• El Gerente de Desarrollo Urbano.
• El gerente de Servicios Sociales o cargo equivalente

Formalizada la respectiva Comisión, ésta adoptará las acciones siguientes:
a) La elaboración del Plan de Trabajo, el mismo que deberá incluir procedimientos específicos anteriormente mencionados, los responsables de las actividades y el cronograma de cumplimiento.

b) La información obtenida resultante de los procedimientos aplicados será evaluada y sus resultados expuestos en un Taller exploratorio donde se revelarán los resultados respecto a los logros y limitaciones.

En ese mismo Taller, se diseñarán las estrategias y procedimientos técnicos con el propósito de corregir o superar las debilidades administrativas; así como el compromiso de los funcionarios involucrados

c) Finalmente, la Comisión presentará el informe a la Alcaldía conteniendo las conclusiones y recomendaciones de las acciones administrativas que correspondan.

Para el desarrollo de sus actividades, tratándose de una evaluación y balance del término de la gestión, el cronograma propuesto es el siguiente:

Gráfico Nº 05
Cronograma de actividades de la comisión preparatoria del proceso de transferencia:
Nº ACTIVIDADES/ SEMANAS Primer mes Segundo mes
1 2 3 4 1 2 3 4
1 Resolución designando a Comisión Especial
2 Reuniones de los miembros del Comisión Especial, para delinear estrategias y abordaje de intervención. Elaboración del Plan de Trabajo
3 Presentación y sustentación del Plan de Trabajo a la Gerencia Municipal
4 Levantamiento de información de las Áreas Administrativas y Funcionales consideradas como claves
5 Procesamiento y sistematización de la información recibida. Redacción del Informe conteniendo estrategias y procedimientos
7. Implementación de correctivos y ajustes administrativos

Coordinación

Trabajo de campo

Trabajo de gabinete

Implementación de correctivos

4. CONCLUSIONES:

4.1. Para la elaboración del informe de rendición de cuentas a presentarse al 31 de mayo del presente año, por el ejercicio 2009, se tendrá como insumo la cuenta municipal y la memoria de gestión.

4.2. Debe considerarse que todas las gestiones municipales deben elaborar un Informe de Rendición de Cuentas por el periodo 2007 – 2010, a presentarse a más tardar el 31 de enero del 2011.

4.3. Los informes señalados en la conclusión 4.1, serán constituyen insumo importante para prepara el proceso de transferencia, a las nuevas autoridades e inclusive, según el marco normativo, aunque salga reelecto el Alcalde, éste debe informar al nuevo Concejo Municipal, en el termino de los diez días de asumido el cargo.

4.4. En necesario constituir un equipo de trabajo, con la debida anticipación para que asuma la labor de acopiar información clave que permita analizar, clasificar y sistematizar la información, en torno a los formatos que se utilizan para el Informe de Rendición de Cuentas, lo que constituirá no sólo un insumo para el proceso de transferencia, sino para la adopción de las medidas correctivas en lo que resta de la gestión, así como para digitalizar o fedatear con oportunidad, información relevante para futuras acciones de control que pueden darse aún diez años después de haber concluida la gestión.
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