PAUTAS PARA EL INICIO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL
PAUTAS PARA EL INICIO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL
Autor: Mag. Roberto Claros Cohaila
Sumario
Presentación del tema
¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el talento
La administración del tiempo
Conclusiones
1. Presentación del tema
Los primeros meses de gobierno y de gestión, tienen una especial importancia, y repercusión en el interno y entorno organización, siendo necesario por tanto, tener un plan de arranque, con objetivos y metas bien definidas, así como un equipo de gobierno y de administración que tengan claro los objetivos corporativos y del equipo. De igual modo, este Plan deberá comprender las políticas y estrategias para una acción eficaz, en el corto y mediano plazo y trabajar siempre considerando los objetivos estratégicos o ejes centrales del Plan de Desarrollo Concertado de la localidad o la región según sea el caso.
En tal razón, en este artículo, se alcanza la propuesta, en dos breves partes: uno referido a los grandes temas para la agenda del gestor público y finalmente, las estrategias básicas para el inicio de la gestión municipal o regional. Para el efecto, y en función del ciclo de la gestión subnacional y considerando los dos procesos que marcan el funcionamiento de la gestión pública: la descentralización y modernización del Estado, se han identificado 40 temas básicos y 60 sub temas que deben considerarse en la agenda del gestor público y finalmente se ensayan algunas pautas para el inicio de la gestión.
2. 40 temas y 60 sub temas a considerarse en la agenda del gestor público:
Han transcurrido más de 30 años desde que las municipalidades se vienen renovando y conduciendo por autoridades democráticamente elegidas, de otro lado, están en curso dos procesos claves, los de Modernización y Descentralización del Estado, que han traído consigo un nuevo marco normativo, que las autoridades y funcionarios de los gobiernos sub nacionales, deben de considerar, así como nuevos temas, enfoque para mejor gobernar o gerencias.
Después de concluido el proceso electoral, muchas autoridades electas, durante el espacio de celebración del triunfo, o del merecido espacio, denominado también “el reposo del guerrero”, se preguntarán ¿Y AHORA QUÉ?, más aún si en algunos casos sólo se prepararon para ganar las elecciones y no para gobernar. De otro lado, muchas autoridades, habrán sido reelectas y tienen a su favor la experiencia sobre sus logros y retos pendientes, habrán tenido que experimentar, eventual desorden administrativo y las limitaciones de tiempo para el balance y cierre de un periodo de gestión y soportar, en paralelo un proceso electoral, el mismo que le dará como resultado el tener que gobernar con un Concejo Municipal o Consejo Regional distinto al anterior. En éste último caso, igualmente será de mucha utilidad, las memorias de gestión y los informes de rendición de cuentas para sacar las lecciones aprendidas y dar eventualmente el golpe de timón, que las circunstancias y la nueva oferta electoral exige. De igual modo, para los funcionarios que asumen funciones o los que serian ratificados, en el segundo caso, es una oportunidad, para pensar cómo hacer mejor las cosas y no más de lo mismo, es una oportunidad para diseñar y ensayar cambios planificados en el interno y el entorno, identificar políticas institucionales para orientar la gestión operativa, en función del mediano y largo plazo, consensuar nuevas estrategias, identificar y validar nuevas herramientas y procedimientos, que permitan implementar una gestión por resultados, en función de los ejes de desarrollo y objetivos estratégicos, fortalecer la institucionalidad, gobernabilidad y la democracia.
Identificados los temas y sub temas relevantes, no se trata de desarrollarlos ahora, sino de alguna manera priorizarlos, y asociarlos a estrategias de inicio de la gestión, al plan de arranque que debe ser diseñado, por miembros del equipo de gobierno y de gestión.
Ahora bien, no se pretende ensayar, en esta sección del libro, un listado total de temas, que deberían estar en la agenda de autoridades que inician una gestión, tampoco un recetario, ni menú único de temas, esto en razón que de acuerdo al grado de complejidad de la organización que van a conducir, se requerirá de algunos de los temas referidos u otros, que las propias circunstancias demanden; sin embargo, lo que se busca es facilitar, respuestas rápidas para el plan de arranque, y alcanzarles información complementaria que se está adjuntando como anexo.
Como indicamos anteriormente, el propósito de presentar temas clasificados en tres variables o dimensiones, es para que cada actor clave, de acuerdo a su rol, experiencia, necesidad u oportunidad, pueda procurar información sobre el marco conceptual y normativo, casuística y sobre que especialistas e instituciones vienen trabajando los grandes temas y sub temas identificados u otros afines. Con relación a los temas y sub temas, estos se han agrupado, por afinidad, respondiendo a un mapa conceptual y normativo en función del modelo implícito de gestión pública, que se viene ensayando en nuestro país; así tenemos temas referidos a:
1. Gobernabilidad y desarrollo
2. Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad
3. Organización y gestión
A continuación 40 temas y 60 sub temas que deben manejar todo gestor público de un gobierno sub nacional, entrando ya a la segunda década del Siglo XXI:
CUADRO N° 1
40 TEMAS A CONSIDERAR EN LA AGENDA DEL GESTOR PÚBLICO
Gobernabilidad y desarrollo
Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad Organización y Gestión
1. Procesos de descentralización y de modernización del Estado
2. ODM – Objetivos del Milenio, Programas Estratégicos y Presupuesto Por Resultados
3. Políticas de Estado, Políticas públicas sectoriales e institucionales
4. Cultura y desarrollo, interculturalidad, inclusión y cohesión
5. Modelo de Gestión Gubernamental Sub Nacional
6. Descentralización fiscal
7. Capital social y desarrollo
8. Gobernanza y gestión de redes
9. Gobierno electrónico
10. Enfoque territorial y multisectorial
11. Agenda 21 y Desarrollo Sostenible
12. Igualdad de oportunidades e inclusión
13. Desarrollo Económico, competitividad y gobernabilidad
14. Fortalecimiento institucional de las organizaciones sociales, gremiales y otros actores claves del desarrollo local y regional
15. Política Nacional de Simplificación Administrativa
16. Mapeo de Actores Claves – MAC
17. Control social y control político
18. Asociativismo y Mancomunidades
19. Análisis del poder y paradigmas
20. Negociación y resolución de conflictos 21. Participación ciudadana como factor clave de éxito de la gestión
22. Transparencia, acceso a la información y uso de herramientas informáticas
23. Empoderamiento y gestión participativa
24. Capital Social y fortalecimiento institucional
25. Gobierno Electrónico y la Agenda Digital Peruana
26. Presupuesto Participativo y espacios de concertación
27. Consejo de Coordinación Local ó Regional y Comités de Gestión y Vigilancia
28. Sistema de evaluación y monitoreo, indicadores y tablero de comando
29. Rendición de cuentas, confianza e institucioanlidad
30. Buenas prácticas de gobierno y de gestión
31. Control gubernamental y evaluación presupuestal
32. Tipología de responsabilidades: Administrativas, Civiles o Penales
33. Conflictos de intereses: Ética y Moral en la Gestión Pública
34. Memoria de gestión e Informe de Rendición de Cuentas
35. Revocatoria, Audiencias y Cabildos Públicos
36. Competencia y funciones municipalidades y regionales
37. Planeamiento estratégico y operativo
38. Organización y gerencia estratégica
39. Programa de fortalecimiento institucional
40. Control Gubernamental, evaluación y monitoreo
CUADRO N° 2
60 SUB TEMAS RELACIONADOS CON ORGANIZACIÓN Y GESTION
Organización y Gestión
1. Competencia y funciones municipalidades y regionales
1. Órganos de línea y Áreas funcionales
2. Servicios Públicos
3. Seguridad Ciudadana
4. Defensa Civil: Gestión de Riesgos y Cultura de Prevención
5. Acondicionamiento Territorial y Planeamiento Urbano
6. Desarrollo Humano y Programas Sociales
7. Desarrollo Económico
2. Planeamiento estratégico y operativo
8. Tipología de planes estratégicos y operativos: su articulación e implementación
9. Modelo y estrategias de gestión
10. Evaluación y de actualización de planes
11. Perfil de competencias de los gestores públicos por área funcional
12. Rol de los niveles de gobierno y de gestión
13. Diseño de políticas regionales, locales e institucionales, según sea el caso
14. Competitividad y desarrollo
3. Organización y gerencia estratégica
15. Visión, Misión y Valores Institucionales
16. Rol, competencias y funciones de las autoridades municipales y regionales
17. Sistemas administrativos (personal, tesorería, contabilidad, estadística, etc)
18. Modalidad en la prestación de servicios
19. Documentos normativos de gestión
20. Equipos de gobierno y de gestión: conformación, roles y trabajo articulado
21. Estilo Gerencial
22. Elaboración e implementación de estrategias institucionales
23. Eficiencia, eficacia, economía y transparencia
24. Eco eficiencia
25. Herramientas de gerencia pública
26. Uso de las TICs – Técnicas de la información y el conocimiento
27. Metodología para trabajo en equipo
28. Motivación y Liderazgo
29. Capital Humano
30. Carrera publica
31. Toma de decisiones
32. Diseño, gestión y evaluación de Proyectos
33. Cooperación Técnica Institucional
34. Gestión Financiera y presupuestal
35. Presupuesto y Gestión por resultados
36. Modalidades en la prestación de los Servicios Públicos y el Asocio Público Privado
37. Calidad total
4. Programa de fortalecimiento institucional
38. Diseño y desarrollo organizacional: Reestructuración administrativa inegral
39. Fortalecimiento de capacidades con enfoque de competencias
40. PNL – Programación Neurolingüística – Paradigmas y Mapas Conceptuales
41. Modelo de Intervención para procesos de cambios planificados
42. Mejoramiento continuo y Círculos de Mejoramiento
43. Comités consultivos y de coordinación institucional e inter institucional
44. Clima y cultura organizacional
45. Sistemas de comunicación en el interno y con el entorno – SIG – SIL
46. Geomática y Sistema de Información Ge referencial
47. Certificaciones de Calidad y Programa de Mejora de los Servicios Públicos
48. Couching & Mentoring
49. Pensamiento sistémico
50. Creatividad e innovación y gestión del conocimiento
51. Mirada holística y pensamiento estratégico
52. Mapas mentales y conceptuales
5. Control gubernamental, evaluación y monitoreo 53. Indicadores financieros y de gestión
54. Metodología para la evaluación y seguimiento de programas, proyectos y actividades
55. Tablero de Comando
56. Control Político
57. Control Social
58. Control Interno
59. Control Posterior
60. Tipología de responsabilidades: Administrativa, Civil, Penal
3. Pautas generales para el inicio de la gestión:
Con el propósito de facilitar la presentación del tema y motivar que el lector encuentre otras entradas, para la clasificación de las estrategias, en función de los temas y sub temas, aquí señalamos tres pasos a considerar para abordar lo referente a estrategias:
1. Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión
2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad
3. Identificar políticas y estrategias por líneas de acción
3.1. Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión
• Previo al inicio de la gestión, debe socializarse el informe y resultados de la comisión de transferencia y en función del mismo, ajustar la estrategia del plan de arranque y explicitar el curso a seguir para la oportuna implementación y monitoreo de las recomendaciones de la Comisión de Transferencia.
• Identificación de los actores claves del interno y del entorno; para lo cual puede utilizarse la metodología MAC – Mapeo de Actores Claves .
• Sistematización de los procesos, logros y estrategias a continuar y consolidar de la gestión anterior
• Sistematización de las dificultades en los procesos, limitaciones y estrategias para revertirlas.
• Socialización de aprendizajes de la gestión y establecer estrategias de manera técnica y gerencial.
• Definición de políticas y priorización de proyectos que brinden soluciones integrales.
• Identificar los recursos disponibles y potenciales
• Articulación de Áreas Funcionales y alineamiento de objetivos institucionales a los objetivos de la localidad o región
• Institucionalización de un Comité de Mejoramiento Continuo – CMC
• Recomendar al equipo de gobierno y de gestión que la mirada este en el futuro y no en pasado, sin embargo, se explicitará que no se seguirá la política de borrón y cuenta nueva, para lo cual designará una comisión que se encargue de la fiscalización de la gestión anterior o que proponga la estrategia a seguir.
• Planificar y organizar la Sesión de Concejo Municipal ó de Consejo Regional Extraordinaria para designar las Comisiones de Regidores o Consejeros, según sea el caso.
• Definir el perfil de los gestores públicos de confianza que se requieren de acuerdo a las circunstancias, para el efecto se recomienda ponderar mas la parte actitudinal e inteligencia emocional, que la congnitiva
• Planificar para que de manera oportuna, se tenga ternas para la selección de candidatos a gestores y luego proceder a la designación total de los Funcionarios de Confianza, a quienes se explicitarán las reglas de juego, los principios y valores institucionales y las estrategias sobre el trabajo en equipo, la comunicación interna y externa, señalando las políticas y estrategias generales – Debiendo rayarse la cancha con precisión y oportunidad.
• Explicitar las recomendaciones para la urgente modificación del Plan Operativo Institucional y el Presupuesto Municipal.
• Gestión oportuna de los procesos de adquisición de bienes y servicios.
• En el diseño y ajuste final del plan de arranque, deben participar los miembros del equipo de gobierno y los propuestos para formar parte del equipo de gestión
3.2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad:
Después de identificado el perfil de los actores claves a convocarse, es importante, establecer con oportunidad los roles, enfoques y otras variables que deben identificarse, de acuerdo a escenarios posibles y enfoques, en función de la mirada del pasado, presente o futuro que les corresponderá desarrollar, así tenemos:
3.2.1. Equipo de evaluación y medidas correctivas:
Si bien su enfoque y responsabilidad es mirar pasado, el objetivo es registrar las lecciones aprendidas e identificar las estrategias para no seguir la política de borrón y cuenta nueva, pero también para ensayar y monitorear las medidas correctivas; por tanto, este equipo se encargará de acopiar información, profundizar en el análisis, solicitar y monitorear los proceso de auditoría financiera o de gestión, y si las circunstancia así lo exigen, exámenes especiales y gestionar las denuncias que correspondan hacerse.
3.2.2. Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:
Partiendo que nadie es elegido para quedarse mirando el pasado, sino para gobernar el presente pero construyendo el futuro, es necesario institucionalizar un equipo de coordinación, que sierva de puente, para transitar a verdaderas reformas, ensayar nuevas estrategias, poniendo en práctica las ideas fuerza de la oferta electoral contenida en el Plan de Gobierno. Este comité, no necesariamente debe estar incorporado en la estructura orgánica y funcional, esto dependerá de la naturaleza, enfoque e importancia que se le dé a este espacio, en lo técnico y político.
3.3. Políticas y estrategias por Líneas de Acción
Existen diversas formas de entrar al tema de políticas y estrategias, desde las lecciones aprendidas, identificando los factores clave de éxito, con relación a logros, ó factores limitantes con relación a retos pendientes, siendo el propósito, en el primer caso, procurar la sostenibilidad de las buenas prácticas o experiencias exitosas; y en el segundo, la de neutralizar los factores perturbadores.
Finalmente, al diseñar estrategias, deben también considerarse los modelos de gestión, modelos y herramientas para la intervención, así explícitamente y de manera consensuada deben explorarse y desarrollar los estilos gerenciales que demande el clima y cultura organizacional, en cada caso particular de entidad; siendo precisamente, esto último lo que marcará la pauta desde el inicio de la gestión y hará la diferencia al término de la misma.
Concluyendo, el reto no está sólo con conocer, ni mejorar el conocimiento, sino poner las ideas en acción; y esto es gerencia, gerencia estratégica para el desarrollo ó gerencia por resultados; temas sobre los cuales ofrecemos abordar a profundidad en próximos artículos.
4. Conclusiones y recomendaciones:
1. Frente a un mundo globalizado y la tendencia necesaria que debe acompañar a un proceso de descentralización y de modernización del Estado, recobra vigencia lo de “pensar globalmente y actuar localmente”. Consecuentemente, para no asumir en desventaja el rol de gobierno, los gestores públicos de gobiernos sub nacionales, deben tener bien claro el panorama en cuanto a los niveles de influencia: social, económico, político, demográfico y muy especialmente la dimensión cultural .
• Para mirar al futuro, sin seguir la política de borrón y cuenta nueva, debe aprovecharse la lectura colegiada del resultados del proceso de transferencia, analizarse sus conclusiones y recomendaciones, para procederse a afinar la propuesta del plan de arranque y luego tomar acuerdos, en dos direcciones, tal vez designando dos equipos o responsables
o Equipo de evaluación y medidas correctivas:
o Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:
2. Después de caracterizar la mayor o menor complejidad del Gobierno Regional, su municipio y municipalidad, según sea el caso, y teniéndose los resultados de la transferencia, el IRC – Informes de Rendición de Cuentas, el Plan de Gobierno u oferta electoral, es necesario tomar acuerdos y gestionar su implementación, entre otros aspectos sobre:
• Cómo consolidar la Gobernabilidad para el desarrollo
• Mejorar la institucionalidad y mecanismos de transparencia y rendición de cuentas
• Cómo fortalecer la organización y gestión
3. Sobre cómo fortalecer la organización y gestión, deberá tenerse en consideración, si es necesario y urgente, un ajuste gradual o radical; y para tomarse la decisión, se debe tener bien claro, la justificación, ventajas y desventajas de diseñar e implementar un Programa de Fortalecimiento Institucional, el perfil del profesional o consultora que lo podría hacer, en que tiempo, a que costos y las acciones que en paralelo deben desarrollarse para que la administración no se paralice.
4. Para el diseño e implementación de un Programa de Fortalecimiento Institucional, es recomendable considerar un menú amplio de variables, no limitadas a los procesos y sistemas administrativos, en razón que hay otros factores claves de éxito, limitantes o perturbadores en toda gestión, así tenemos:
• Planificación y Procesos
• Organización y Gerencia
• Articulación de los sistemas administrativos con las áreas funcionales
• Enfoques y mecanismos para mejorar cualitativamente la participación ciudadana
• Liderazgo, motivación y trabajo en equipo
• Clima y cultura organizacional
• Comunicación y desarrollo institucional
• Sinergias internas y externas de la gestión
• Sistemas de información gerencial – SIG
• Sistemas de información local o regional – SIL ó SIR
• Integración y Coordinación
• Evaluación y Monitoreo
5. Sin perjuicio de tomar decisiones e implementar acciones en el corto plazo, es clave considerar como política en el plan de arranque, que debe atenderse la urgente, sin dejar de atender lo importante, ni perder la perspectiva de mediano y largo plazo.
6. Un factor clave de éxito y buena práctica de gobierno es institucionalizar mecanismos de coordinación entre las Comisiones de Regidores o Consejeros, con los responsables de las áreas funcionales, esto con el propósito de:
• Definir los roles, responsabilidades y cursos de acción
• Diseñar de manera consensuada políticas locales o regionales, e institucionales, según sea el caso,
• Criterios para la priorización de programas, proyectos y acciones estratégicas
• Ensayar coordinadamente acciones estratégicas, tácticas y operativas
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