Month: marzo 2014

Manuales Prácticos para la Gestión Municipal – Tomo I y II – edición 2010

sábado 27 de noviembre de 2010
Manuales Prácticos para la Gestión Municipal – Tomo I y II – edición 2010
Cumpliendo el compromiso de compartir la última versión de los Tomos I y II de los Manuales Prácticos para la Gestión Municipal, edición 2010; publicaciones auspiciadas por la Fundación Konrad Adenauer, a través del Instituto de Capacitación Municipal – INICAM, nos da mucho placer presentar los dos primeros volúmenes escritos por nuestro socio – consultor y fundador de A & R Consultores : Mg. Roberto Claros Cohaila ; especialista en Fortalecimiento Institucional Municipal .

Para bajar los libros
entrar en google así
Fortalecimiento institucional municipal de ayr consultores

ó al blog de ayr consultores:

http://ayrconsultores.blogspot.com
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PAUTAS PARA EL INICIO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL

PAUTAS PARA EL INICIO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL

Autor: Mag. Roberto Claros Cohaila

Sumario
Presentación del tema
¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el talento
La administración del tiempo
Conclusiones

1. Presentación del tema

Los primeros meses de gobierno y de gestión, tienen una especial importancia, y repercusión en el interno y entorno organización, siendo necesario por tanto, tener un plan de arranque, con objetivos y metas bien definidas, así como un equipo de gobierno y de administración que tengan claro los objetivos corporativos y del equipo. De igual modo, este Plan deberá comprender las políticas y estrategias para una acción eficaz, en el corto y mediano plazo y trabajar siempre considerando los objetivos estratégicos o ejes centrales del Plan de Desarrollo Concertado de la localidad o la región según sea el caso.
En tal razón, en este artículo, se alcanza la propuesta, en dos breves partes: uno referido a los grandes temas para la agenda del gestor público y finalmente, las estrategias básicas para el inicio de la gestión municipal o regional. Para el efecto, y en función del ciclo de la gestión subnacional y considerando los dos procesos que marcan el funcionamiento de la gestión pública: la descentralización y modernización del Estado, se han identificado 40 temas básicos y 60 sub temas que deben considerarse en la agenda del gestor público y finalmente se ensayan algunas pautas para el inicio de la gestión.

2. 40 temas y 60 sub temas a considerarse en la agenda del gestor público:

Han transcurrido más de 30 años desde que las municipalidades se vienen renovando y conduciendo por autoridades democráticamente elegidas, de otro lado, están en curso dos procesos claves, los de Modernización y Descentralización del Estado, que han traído consigo un nuevo marco normativo, que las autoridades y funcionarios de los gobiernos sub nacionales, deben de considerar, así como nuevos temas, enfoque para mejor gobernar o gerencias.

Después de concluido el proceso electoral, muchas autoridades electas, durante el espacio de celebración del triunfo, o del merecido espacio, denominado también “el reposo del guerrero”, se preguntarán ¿Y AHORA QUÉ?, más aún si en algunos casos sólo se prepararon para ganar las elecciones y no para gobernar. De otro lado, muchas autoridades, habrán sido reelectas y tienen a su favor la experiencia sobre sus logros y retos pendientes, habrán tenido que experimentar, eventual desorden administrativo y las limitaciones de tiempo para el balance y cierre de un periodo de gestión y soportar, en paralelo un proceso electoral, el mismo que le dará como resultado el tener que gobernar con un Concejo Municipal o Consejo Regional distinto al anterior. En éste último caso, igualmente será de mucha utilidad, las memorias de gestión y los informes de rendición de cuentas para sacar las lecciones aprendidas y dar eventualmente el golpe de timón, que las circunstancias y la nueva oferta electoral exige. De igual modo, para los funcionarios que asumen funciones o los que serian ratificados, en el segundo caso, es una oportunidad, para pensar cómo hacer mejor las cosas y no más de lo mismo, es una oportunidad para diseñar y ensayar cambios planificados en el interno y el entorno, identificar políticas institucionales para orientar la gestión operativa, en función del mediano y largo plazo, consensuar nuevas estrategias, identificar y validar nuevas herramientas y procedimientos, que permitan implementar una gestión por resultados, en función de los ejes de desarrollo y objetivos estratégicos, fortalecer la institucionalidad, gobernabilidad y la democracia.
Identificados los temas y sub temas relevantes, no se trata de desarrollarlos ahora, sino de alguna manera priorizarlos, y asociarlos a estrategias de inicio de la gestión, al plan de arranque que debe ser diseñado, por miembros del equipo de gobierno y de gestión.
Ahora bien, no se pretende ensayar, en esta sección del libro, un listado total de temas, que deberían estar en la agenda de autoridades que inician una gestión, tampoco un recetario, ni menú único de temas, esto en razón que de acuerdo al grado de complejidad de la organización que van a conducir, se requerirá de algunos de los temas referidos u otros, que las propias circunstancias demanden; sin embargo, lo que se busca es facilitar, respuestas rápidas para el plan de arranque, y alcanzarles información complementaria que se está adjuntando como anexo.
Como indicamos anteriormente, el propósito de presentar temas clasificados en tres variables o dimensiones, es para que cada actor clave, de acuerdo a su rol, experiencia, necesidad u oportunidad, pueda procurar información sobre el marco conceptual y normativo, casuística y sobre que especialistas e instituciones vienen trabajando los grandes temas y sub temas identificados u otros afines. Con relación a los temas y sub temas, estos se han agrupado, por afinidad, respondiendo a un mapa conceptual y normativo en función del modelo implícito de gestión pública, que se viene ensayando en nuestro país; así tenemos temas referidos a:
1. Gobernabilidad y desarrollo
2. Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad
3. Organización y gestión

A continuación 40 temas y 60 sub temas que deben manejar todo gestor público de un gobierno sub nacional, entrando ya a la segunda década del Siglo XXI:

CUADRO N° 1
40 TEMAS A CONSIDERAR EN LA AGENDA DEL GESTOR PÚBLICO

Gobernabilidad y desarrollo
Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad Organización y Gestión
1. Procesos de descentralización y de modernización del Estado
2. ODM – Objetivos del Milenio, Programas Estratégicos y Presupuesto Por Resultados
3. Políticas de Estado, Políticas públicas sectoriales e institucionales
4. Cultura y desarrollo, interculturalidad, inclusión y cohesión
5. Modelo de Gestión Gubernamental Sub Nacional
6. Descentralización fiscal
7. Capital social y desarrollo
8. Gobernanza y gestión de redes
9. Gobierno electrónico
10. Enfoque territorial y multisectorial
11. Agenda 21 y Desarrollo Sostenible
12. Igualdad de oportunidades e inclusión
13. Desarrollo Económico, competitividad y gobernabilidad
14. Fortalecimiento institucional de las organizaciones sociales, gremiales y otros actores claves del desarrollo local y regional
15. Política Nacional de Simplificación Administrativa
16. Mapeo de Actores Claves – MAC
17. Control social y control político
18. Asociativismo y Mancomunidades
19. Análisis del poder y paradigmas
20. Negociación y resolución de conflictos 21. Participación ciudadana como factor clave de éxito de la gestión
22. Transparencia, acceso a la información y uso de herramientas informáticas
23. Empoderamiento y gestión participativa
24. Capital Social y fortalecimiento institucional
25. Gobierno Electrónico y la Agenda Digital Peruana
26. Presupuesto Participativo y espacios de concertación
27. Consejo de Coordinación Local ó Regional y Comités de Gestión y Vigilancia
28. Sistema de evaluación y monitoreo, indicadores y tablero de comando
29. Rendición de cuentas, confianza e institucioanlidad
30. Buenas prácticas de gobierno y de gestión
31. Control gubernamental y evaluación presupuestal
32. Tipología de responsabilidades: Administrativas, Civiles o Penales
33. Conflictos de intereses: Ética y Moral en la Gestión Pública
34. Memoria de gestión e Informe de Rendición de Cuentas
35. Revocatoria, Audiencias y Cabildos Públicos
36. Competencia y funciones municipalidades y regionales
37. Planeamiento estratégico y operativo
38. Organización y gerencia estratégica
39. Programa de fortalecimiento institucional
40. Control Gubernamental, evaluación y monitoreo

CUADRO N° 2
60 SUB TEMAS RELACIONADOS CON ORGANIZACIÓN Y GESTION
Organización y Gestión
1. Competencia y funciones municipalidades y regionales
1. Órganos de línea y Áreas funcionales
2. Servicios Públicos
3. Seguridad Ciudadana
4. Defensa Civil: Gestión de Riesgos y Cultura de Prevención
5. Acondicionamiento Territorial y Planeamiento Urbano
6. Desarrollo Humano y Programas Sociales
7. Desarrollo Económico
2. Planeamiento estratégico y operativo
8. Tipología de planes estratégicos y operativos: su articulación e implementación
9. Modelo y estrategias de gestión
10. Evaluación y de actualización de planes
11. Perfil de competencias de los gestores públicos por área funcional
12. Rol de los niveles de gobierno y de gestión
13. Diseño de políticas regionales, locales e institucionales, según sea el caso
14. Competitividad y desarrollo

3. Organización y gerencia estratégica
15. Visión, Misión y Valores Institucionales
16. Rol, competencias y funciones de las autoridades municipales y regionales
17. Sistemas administrativos (personal, tesorería, contabilidad, estadística, etc)
18. Modalidad en la prestación de servicios
19. Documentos normativos de gestión
20. Equipos de gobierno y de gestión: conformación, roles y trabajo articulado
21. Estilo Gerencial
22. Elaboración e implementación de estrategias institucionales
23. Eficiencia, eficacia, economía y transparencia
24. Eco eficiencia
25. Herramientas de gerencia pública
26. Uso de las TICs – Técnicas de la información y el conocimiento
27. Metodología para trabajo en equipo
28. Motivación y Liderazgo
29. Capital Humano
30. Carrera publica
31. Toma de decisiones
32. Diseño, gestión y evaluación de Proyectos
33. Cooperación Técnica Institucional
34. Gestión Financiera y presupuestal
35. Presupuesto y Gestión por resultados
36. Modalidades en la prestación de los Servicios Públicos y el Asocio Público Privado
37. Calidad total
4. Programa de fortalecimiento institucional
38. Diseño y desarrollo organizacional: Reestructuración administrativa inegral
39. Fortalecimiento de capacidades con enfoque de competencias
40. PNL – Programación Neurolingüística – Paradigmas y Mapas Conceptuales
41. Modelo de Intervención para procesos de cambios planificados
42. Mejoramiento continuo y Círculos de Mejoramiento
43. Comités consultivos y de coordinación institucional e inter institucional
44. Clima y cultura organizacional
45. Sistemas de comunicación en el interno y con el entorno – SIG – SIL
46. Geomática y Sistema de Información Ge referencial
47. Certificaciones de Calidad y Programa de Mejora de los Servicios Públicos
48. Couching & Mentoring
49. Pensamiento sistémico
50. Creatividad e innovación y gestión del conocimiento
51. Mirada holística y pensamiento estratégico
52. Mapas mentales y conceptuales
5. Control gubernamental, evaluación y monitoreo 53. Indicadores financieros y de gestión
54. Metodología para la evaluación y seguimiento de programas, proyectos y actividades
55. Tablero de Comando
56. Control Político
57. Control Social
58. Control Interno
59. Control Posterior
60. Tipología de responsabilidades: Administrativa, Civil, Penal

3. Pautas generales para el inicio de la gestión:
Con el propósito de facilitar la presentación del tema y motivar que el lector encuentre otras entradas, para la clasificación de las estrategias, en función de los temas y sub temas, aquí señalamos tres pasos a considerar para abordar lo referente a estrategias:
1. Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión
2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad
3. Identificar políticas y estrategias por líneas de acción

3.1. Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión

• Previo al inicio de la gestión, debe socializarse el informe y resultados de la comisión de transferencia y en función del mismo, ajustar la estrategia del plan de arranque y explicitar el curso a seguir para la oportuna implementación y monitoreo de las recomendaciones de la Comisión de Transferencia.
• Identificación de los actores claves del interno y del entorno; para lo cual puede utilizarse la metodología MAC – Mapeo de Actores Claves .
• Sistematización de los procesos, logros y estrategias a continuar y consolidar de la gestión anterior
• Sistematización de las dificultades en los procesos, limitaciones y estrategias para revertirlas.
• Socialización de aprendizajes de la gestión y establecer estrategias de manera técnica y gerencial.
• Definición de políticas y priorización de proyectos que brinden soluciones integrales.
• Identificar los recursos disponibles y potenciales
• Articulación de Áreas Funcionales y alineamiento de objetivos institucionales a los objetivos de la localidad o región
• Institucionalización de un Comité de Mejoramiento Continuo – CMC
• Recomendar al equipo de gobierno y de gestión que la mirada este en el futuro y no en pasado, sin embargo, se explicitará que no se seguirá la política de borrón y cuenta nueva, para lo cual designará una comisión que se encargue de la fiscalización de la gestión anterior o que proponga la estrategia a seguir.
• Planificar y organizar la Sesión de Concejo Municipal ó de Consejo Regional Extraordinaria para designar las Comisiones de Regidores o Consejeros, según sea el caso.
• Definir el perfil de los gestores públicos de confianza que se requieren de acuerdo a las circunstancias, para el efecto se recomienda ponderar mas la parte actitudinal e inteligencia emocional, que la congnitiva
• Planificar para que de manera oportuna, se tenga ternas para la selección de candidatos a gestores y luego proceder a la designación total de los Funcionarios de Confianza, a quienes se explicitarán las reglas de juego, los principios y valores institucionales y las estrategias sobre el trabajo en equipo, la comunicación interna y externa, señalando las políticas y estrategias generales – Debiendo rayarse la cancha con precisión y oportunidad.
• Explicitar las recomendaciones para la urgente modificación del Plan Operativo Institucional y el Presupuesto Municipal.
• Gestión oportuna de los procesos de adquisición de bienes y servicios.
• En el diseño y ajuste final del plan de arranque, deben participar los miembros del equipo de gobierno y los propuestos para formar parte del equipo de gestión

3.2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad:
Después de identificado el perfil de los actores claves a convocarse, es importante, establecer con oportunidad los roles, enfoques y otras variables que deben identificarse, de acuerdo a escenarios posibles y enfoques, en función de la mirada del pasado, presente o futuro que les corresponderá desarrollar, así tenemos:

3.2.1. Equipo de evaluación y medidas correctivas:
Si bien su enfoque y responsabilidad es mirar pasado, el objetivo es registrar las lecciones aprendidas e identificar las estrategias para no seguir la política de borrón y cuenta nueva, pero también para ensayar y monitorear las medidas correctivas; por tanto, este equipo se encargará de acopiar información, profundizar en el análisis, solicitar y monitorear los proceso de auditoría financiera o de gestión, y si las circunstancia así lo exigen, exámenes especiales y gestionar las denuncias que correspondan hacerse.

3.2.2. Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:
Partiendo que nadie es elegido para quedarse mirando el pasado, sino para gobernar el presente pero construyendo el futuro, es necesario institucionalizar un equipo de coordinación, que sierva de puente, para transitar a verdaderas reformas, ensayar nuevas estrategias, poniendo en práctica las ideas fuerza de la oferta electoral contenida en el Plan de Gobierno. Este comité, no necesariamente debe estar incorporado en la estructura orgánica y funcional, esto dependerá de la naturaleza, enfoque e importancia que se le dé a este espacio, en lo técnico y político.

3.3. Políticas y estrategias por Líneas de Acción

Existen diversas formas de entrar al tema de políticas y estrategias, desde las lecciones aprendidas, identificando los factores clave de éxito, con relación a logros, ó factores limitantes con relación a retos pendientes, siendo el propósito, en el primer caso, procurar la sostenibilidad de las buenas prácticas o experiencias exitosas; y en el segundo, la de neutralizar los factores perturbadores.

Finalmente, al diseñar estrategias, deben también considerarse los modelos de gestión, modelos y herramientas para la intervención, así explícitamente y de manera consensuada deben explorarse y desarrollar los estilos gerenciales que demande el clima y cultura organizacional, en cada caso particular de entidad; siendo precisamente, esto último lo que marcará la pauta desde el inicio de la gestión y hará la diferencia al término de la misma.
Concluyendo, el reto no está sólo con conocer, ni mejorar el conocimiento, sino poner las ideas en acción; y esto es gerencia, gerencia estratégica para el desarrollo ó gerencia por resultados; temas sobre los cuales ofrecemos abordar a profundidad en próximos artículos.

4. Conclusiones y recomendaciones:
1. Frente a un mundo globalizado y la tendencia necesaria que debe acompañar a un proceso de descentralización y de modernización del Estado, recobra vigencia lo de “pensar globalmente y actuar localmente”. Consecuentemente, para no asumir en desventaja el rol de gobierno, los gestores públicos de gobiernos sub nacionales, deben tener bien claro el panorama en cuanto a los niveles de influencia: social, económico, político, demográfico y muy especialmente la dimensión cultural .
• Para mirar al futuro, sin seguir la política de borrón y cuenta nueva, debe aprovecharse la lectura colegiada del resultados del proceso de transferencia, analizarse sus conclusiones y recomendaciones, para procederse a afinar la propuesta del plan de arranque y luego tomar acuerdos, en dos direcciones, tal vez designando dos equipos o responsables
o Equipo de evaluación y medidas correctivas:
o Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:

2. Después de caracterizar la mayor o menor complejidad del Gobierno Regional, su municipio y municipalidad, según sea el caso, y teniéndose los resultados de la transferencia, el IRC – Informes de Rendición de Cuentas, el Plan de Gobierno u oferta electoral, es necesario tomar acuerdos y gestionar su implementación, entre otros aspectos sobre:
• Cómo consolidar la Gobernabilidad para el desarrollo
• Mejorar la institucionalidad y mecanismos de transparencia y rendición de cuentas
• Cómo fortalecer la organización y gestión

3. Sobre cómo fortalecer la organización y gestión, deberá tenerse en consideración, si es necesario y urgente, un ajuste gradual o radical; y para tomarse la decisión, se debe tener bien claro, la justificación, ventajas y desventajas de diseñar e implementar un Programa de Fortalecimiento Institucional, el perfil del profesional o consultora que lo podría hacer, en que tiempo, a que costos y las acciones que en paralelo deben desarrollarse para que la administración no se paralice.
4. Para el diseño e implementación de un Programa de Fortalecimiento Institucional, es recomendable considerar un menú amplio de variables, no limitadas a los procesos y sistemas administrativos, en razón que hay otros factores claves de éxito, limitantes o perturbadores en toda gestión, así tenemos:
• Planificación y Procesos
• Organización y Gerencia
• Articulación de los sistemas administrativos con las áreas funcionales
• Enfoques y mecanismos para mejorar cualitativamente la participación ciudadana
• Liderazgo, motivación y trabajo en equipo
• Clima y cultura organizacional
• Comunicación y desarrollo institucional
• Sinergias internas y externas de la gestión
• Sistemas de información gerencial – SIG
• Sistemas de información local o regional – SIL ó SIR
• Integración y Coordinación
• Evaluación y Monitoreo

5. Sin perjuicio de tomar decisiones e implementar acciones en el corto plazo, es clave considerar como política en el plan de arranque, que debe atenderse la urgente, sin dejar de atender lo importante, ni perder la perspectiva de mediano y largo plazo.
6. Un factor clave de éxito y buena práctica de gobierno es institucionalizar mecanismos de coordinación entre las Comisiones de Regidores o Consejeros, con los responsables de las áreas funcionales, esto con el propósito de:
• Definir los roles, responsabilidades y cursos de acción
• Diseñar de manera consensuada políticas locales o regionales, e institucionales, según sea el caso,
• Criterios para la priorización de programas, proyectos y acciones estratégicas
• Ensayar coordinadamente acciones estratégicas, tácticas y operativas
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Estrategias para la transferencia en los Gobiernos Regionales

Estrategias para la transferencia en los Gobiernos Regionales

Autor: Mg. Roberto Claros Cohaila

1. PRESENTACIÓN DEL TEMA:

Todo proceso o actividad no planificada puede traer como consecuencia errores, omisiones o el que no se aprovechen oportunidades; tratándose de un proceso de transferencia de un nivel de gobierno, es sumamente relevante que tanto las autoridades y su equipo técnico de gestiones entrantes y salientes, deban planificar el proceso, evaluar escenarios, imaginar los actores con los que tendrán que interactuar por varias semanas; los que entran deben pensar además en el plan de arranque, el menú de temas y asuntos claves que tendrán que atender a partir del primero de enero del 2011, en función e independientemente de los resultados de la transferencia, tal como la articulación de su plan de gobierno u oferta electoral con los planes de la Región y los planes institucionales, de cómo van a priorizar el gasto y la estrategia para las modificaciones del POI – Plan Operativo Institucional y el PIA – Presupuesto Institucional de Apertura. Sine embargo, también es bueno que estén informados sobre el marco conceptual y normativo para la transferencia. Sobre el tema, cabe precisar que no existe ley que regule el proceso de transferencia en los Gobiernos Regionales, tal ocurre con los gobiernos locales; en el presente artículo se presenta una propuesta, teniendo en cuenta directivas de los órganos rectores de los sistemas de contabilidad y control; compatibilizado con lo señalado sobre el particular en la Ley Nº 27867 Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y sus modificatorias.

2. DIRECTIVAS QUE REGULAN EL PROCESO DE TRANSFERENCIA
Si bien no hay una ley que regule la transferencia en los gobiernos regionales, existen las siguientes Directivas emitidas a nivel de los Sistemas Administrativos de Contabilidad y de Control:

2.1. De la Directiva emitida por la Dirección Nacional de Contabilidad Pública

Dicha entidad emitió la Resolución Directoral Nº 003-2006/EF-93.01 aprobatoria de la Directiva sobre Lineamientos para facilitar la Transferencia de Información Contable de los Gobiernos Regionales a las Nuevas Autoridades Electas; y en la cual, se establecen las disposiciones para asegurar la transferencia de la información contable que comprende los libros, registros auxiliares y demás evidencias sustentatorias de las operaciones financieras y presupuestarias, respaldadas con la documentación que proveen todas las áreas que intervinieron en la gestión.

La acotada Directiva recomienda la conformación de una Comisión de Transferencia a estar integrada entre otros, por el Gerente Regional de Administración, el Contador General y los representantes de las diferentes áreas administrativas, así como por la Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial y la Gerencia Regional de Infraestructura, precisándose la responsabilidad del Gerente Regional de Administración o funcionario que haga sus veces, de poner a disposición de la comisión de transferencia lo siguiente: (i) el Plan de Acción y el cronograma de entrega de la información por áreas consistente en documentos administrativos y contables y (ii) el Acta de Transferencia, suscrita por las autoridades correspondientes (Gerente Regional de Administración, Subgerente de Contabilidad o quienes hagan sus veces y los demás miembros conformantes de las comisiones de transferencia).

a) De la información a proporcionarse según la Directiva

Según la citada Directiva, la información que deberá proporcionarse a nivel de las áreas funcionales es la siguiente:

Información de la Subgerencia de Contabilidad o quien haga sus veces

 Cronograma para el cierre contable del ejercicio (2010), a nivel de las áreas obligadas a proporcionar información,

 Informe Situacional de los libros contables (principales y auxiliares), con indicación de la legalización y del último folio utilizado a la fecha de la transferencia.

 Análisis de saldos de las cuentas del Balance siguientes: (i) las Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar por todo concepto, (ii) Anticipos Concedidos y Encargos Otorgados, debidamente sustentados con las acciones efectuadas para obtener la rendición de cada deudor, el monto y motivo del encargo otorgado o anticipo concedido, antigüedad del encargo con indicación del número del comprobante y fecha de su otorgamiento, (iii) información sobre las Construcciones en Curso, indicando el estado de las obras, (iv) la Depreciación, Agotamiento y Amortización Acumulada por cada ítem del activo, (v) los bienes en tránsito, si los hubiere, (vi) las Deudas a Largo Plazo, indicando su monto principal, intereses, comisiones, plazo de vencimiento, así como la entidad con la que se contrajo la obligación, (vii) las Inversiones Intangibles, identificando especialmente la situación contable del rubro Otras Inversiones Intangibles, (viii) los Encargos Recibidos de otras entidades y de las cuentas relacionadas con su ejecución.

 Información de la comprobación de saldos de las cuentas de balance, (conciliaciones bancarias, confirmación de las cuentas por cobrar y por pagar; inventario físico de existencias, de bienes muebles e inmuebles, etc.).

 Informes de Auditoria Interna y Externa, y los exámenes especiales practicados a la información financiera y presupuestaria hasta la fecha de transferencia.

 Carpetas con la información financiera y presupuestaria presentada a la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, u otra información que estén obligados a presentar; adjuntando copia de los oficios y de la Hoja de Recepción.

 Informe sobre Contingencias, cuantificables o no.

 Informe sobre litigios judiciales en proceso, en ejecución de sentencia y en situación de cosa juzgada.

 Remisión del Reporte de Cuentas de Gestión de Operaciones Recíprocas entre entidades y empresas del Sector Público, información a entregarse a la nueva Administración Regional.

 De contarse con empresas regionales financieras y/o no financieras y Organismos Públicos Descentralizados, se consignará información de la empresa u organismo tales como su dirección, número de teléfono y de RUC, datos del Directorio, nombre del representante legal y file con la documentación legal de su constitución.

Información de la Subgerencia de Control Patrimonial

La misma que comprende el inventario físico de los bienes muebles e inmuebles de la entidad, incluyendo bienes no depreciables y la hoja del cálculo de la depreciación de bienes del activo fijo, con identificación por cada uno de los ítems que lo conforman.

Información de la Subgerencia de Abastecimiento y Servicios Auxiliares (Logística)

Información consistente en: las Órdenes de Compra, las Órdenes de Servicio, las Notas de Entrada al Almacén, Pedido Comprobante de Salida – PECOSA, entre otros documentos, que se generen en el área; EL Inventario de las existencias en el almacén de la entidad, y el informe de mermas o desvalorización de existencias.

Información de la Subgerencia de Tesorería

La documentación a presentarse es la siguiente: saldos de las cuentas corrientes bancarias y los talones de los cheques utilizados, incluyendo la última chequera; extractos bancarios de todas las cuentas corrientes por fuentes de financiamiento; y el detalle de los cheques en tránsito, cheques en cartera, entre otros; agregándose que los Comprobantes de Pago, los Recibos de Ingreso, Convenios, Cartas Fianza recibidas o entregadas, Cartas de Garantía de proveedores y contratistas, entre otros, deberán permanecer adecuadamente archivados, en orden cronológico, con la documentación sustentatoria original

Información de la Subgerencia de Recursos Humanos

El Subgerente de Recursos Humanos de la entidad o quién haga sus veces, deberá brindar la información relacionada con el personal de la entidad, así como el cálculo de Beneficios Sociales de los trabajadores, entre otros.

Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial

Se proporcionará la siguiente información: (i) informe y documentación sustentatoria del Presupuesto Institucional de Apertura – PIA 2006 y de las modificaciones efectuadas, (ii) los Estados Presupuestarios: Programación del Presupuesto de Ingresos PP-1, Programación del Presupuesto de Gastos PP-2, Clasificación Funcional del Gasto EP-3, Distribución Geográfica del Gasto EP-4, Anexos y la Información Complementaria, (iii) la Hoja de Conciliación del Marco Legal del Presupuesto al Primer Semestre del ejercicio respectivo, realizada con la Dirección Nacional de Contabilidad Pública y (iv) los oficios y carpetas de la información presupuestaria, conteniendo los presupuestos institucionales de apertura, modificaciones, entre otros, presentados a la acotada Dirección Nacional, a conservarse por el tiempo no menor de diez años, de conformidad con el literal c) del artículo 38 de la Ley Nº 28708 – Ley General del Sistema Nacional de Contabilidad.

Gerencia Regional de Infraestructura

Se brindará la información relacionada a la ejecución de obras, mantenimiento y liquidación de obras ejecutadas por administración directa, por contrata o cualquier otra modalidad prevista.

Finalmente, en la citada Directiva se hace mención que en aplicación al Artículo 38 de la Ley Nº 28708 – Ley General del Sistema Nacional de Contabilidad, constituye falta grave: (i) no entregar los libros y documentación que sustenten las operaciones realizadas en su gestión, (ii) la ausencia de documentación o no conservación de la documentación que sustente las transacciones ejecutadas en las entidades del Sector Público, por tiempo no menor de diez (10) años y (iii) la omisión de la presentación de las rendiciones de cuentas, requerida por la Dirección Nacional de Contabilidad Pública para la elaboración de la Cuenta General de la República.

Comentarios relacionados a la Directiva de la DNCP

Al respecto, es de señalarse lo siguiente:

 Directiva de la DNCP solo se circunscribe a asuntos contables y presupuestarios

Acorde a sus atribuciones y competencias funcionales reconocidas por ley, la Directiva emitida por la Dirección Nacional de Contabilidad Pública se circunscribe a procedimientos a aplicarse respecto a las operaciones financieras y presupuestarias durante la transferencia de gestión en los gobiernos regionales, lo que orgánicamente corresponde a la Oficina de Contabilidad y a la Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial respectivamente; no incluyéndose dentro de los mismos lo referente a la información que deben presentar las áreas funcionales que realizan labores eminentemente administrativas como son la Secretaría del Consejo Regional, la Oficina de Relaciones Públicas e Imagen Institucional y la Procuraduría Pública Regional, delimitando su alcance a una parte de la organización del gobierno regional, de importancia pero para un asunto específico y no integral.

 La Directiva de la DNCP alude a cuenta contables derogadas y periodo concluido no aplicable a la fecha

Teniéndose en cuenta la fecha de su expedición el 12-012-2006, la Directiva en su numeral 4.2.3 sobre análisis de saldos de las cuentas del Balance General, alude al análisis de saldos de determinadas cuentas del Balance, debiéndose significar que mediante Resolución Directoral Nº 001-2009-EF/93.01 del 30-01-2009 se aprobó el uso obligatorio del Plan Contable Gubernamental 2009, el mismo que presenta un nuevo Catálogo y dinámica de Cuentas a aplicarse a partir del año 2009, quedando sin efecto la nomenclatura de los conceptos señalados en el documento de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública.

Adicionalmente a lo expuesto, también es de observarse que en el numeral 4.3.5 de la Directiva, se menciona que la Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial deberá proporcionar el Informe y documentación sustentatoria del Presupuesto Institucional de Apertura – PIA, aprobado para el ejercicio 2006 y de las modificaciones que se hubieran efectuado, indispensables para la formulación y presentación de los Estados Presupuestarios (de dicho año), lo cual al igual que lo expuesto en el párrafo precedente resulta inaplicable en razón a desfase en el tiempo, a subsanarse por el órgano rector del Sistema de Contabilidad Pública.

2.2. De la Directiva emitida por la Contraloría General de la República para la transferencia de gestión

Con el propósito de instruir sobre los procesos de transferencia de gestión a las autoridades y funcionarios en las entidades públicas, así como a la sociedad; mediante Resolución de Contraloría Nº 372-2006-CG, se aprobó la Guía Técnica de Probidad Administrativa -“Transferencia de Gestión”, disposición aplicable a los gobiernos regionales; documento en el cual se define a la Autoridad Ejecutiva Superior, al Titular designado en el cargo por elección popular directa y universal o a través de nombramiento por confianza política originaria. (Ej. Alcalde, Presidente Regional, Presidente de la República, Ministros de Estado, Titular de entidad, etc.).

a) Conformación de la Comisión Mixta

Según la Directiva, las autoridades ejecutivas superiores de las entidades públicas que culminan su mandato o cesan en el cargo, convocarán a las autoridades electas dentro del plazo de cinco (5) días hábiles siguientes a la respectiva proclamación, para la conformación de una Comisión mixta de transferencia con representantes de ambas partes, la que tendrá como función verificar la información y documentación que sustenta la transferencia de gestión, sugiriéndose asimismo la participación entre otros, de representantes de las unidades orgánicas de logística, tesorería, contabilidad, presupuesto, bienes patrimoniales y archivo; agregándose que en caso de no realizarse la correspondiente instalación en el citado plazo, la Autoridad Ejecutiva Superior entrante debe conformar la comisión mixta, dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes.

b) Del proceso de transferencia

En el acto de transferencia, la autoridad ejecutiva superior saliente entrega un informe sobre el estado de la gestión a la autoridad que le sucede, y atiende las consultas que se le formulen al respecto. Obtenida toda la información materia de la entrega de cargo, se levantará un Acta de Transferencia, a suscribirse por ambas autoridades con la presencia del Jefe del Órgano de Control Institucional, quien asistirá en calidad de veedor y, en caso de carecer de dicho órgano, con la presencia de notario público o juez de paz de la jurisdicción.

Merece destacarse que durante la transferencia las autoridades ejecutivas superiores no podrán cuestionar los actos ejecutados, sino informarse de su estado, pudiendo formular las observaciones que consideren pertinentes; en todo caso y una vez asumidos los respectivos cargos, la autoridad entrante está en capacidad de disponer el esclarecimiento sobre determinado aspecto administrativo y/o los correctivos a que hubiera lugar.

Finalmente, la nueva autoridad ejecutiva superior dispondrá hacer de conocimiento público el contenido del Acta de Transferencia de Gestión.

c) De la información a presentarse durante la transferencia

La entrega de cargo a la nueva autoridad es la acción administrativa idónea para transmitir información, por lo que resulta conveniente tener presente la fecha de corte de gestión e informar como aspectos principales los siguientes:

1. La autoridad ejecutiva superior saliente recabará de los responsables de las unidades orgánicas competentes, un informe de situación, debidamente suscrito por éstos, sobre el estado y ubicación de:

– Inventario físico detallado de los bienes muebles e inmuebles de propiedad de la entidad, indicando si se encuentran pendientes de saneamiento. Asimismo, señalar si existen bienes afectados en uso y si sus contratos correspondientes se encuentran vigentes a la fecha de la transferencia.

Por otro lado, precisar los activos que se encuentran en situación de baja, así como, aquellos que aún no han sido incorporados en el inventario de bienes de la entidad.

– Inventario de las cuentas bancarias de la entidad debidamente conciliadas; asimismo se entregarán los talones de cheques utilizados, incluida la última chequera.

Detallar si las hubiera, la utilización de otros medios de financiamiento (financieras, fondos mutuos, bonos, acciones, pagarés, papeles comerciales, operaciones de reporte, otros.)

– Los libros de contabilidad y demás documentación sustentatoria de las operaciones contables y financieras realizadas, así como las obligaciones de orden financiero, de corto y mediano plazo, debiéndose tener presente la normativa vigente sobre la materia.

– Relación del personal, indicando su régimen de contratación, y monto de la planilla de activos, cesantes y la nómina de trabajadores contratados por servicios no personales; así como outsourcing, contratos con empresas de servicios o cooperativas que brindan servicios de personal temporal.

– Rendición de los anticipos y/o préstamos concedidos a todo el personal de la entidad, teniendo en cuenta la normativa interna.

– Inventario de sistemas informáticos y bases de datos computarizadas de gestión (contribuyentes, trámite documentario, contabilidad, etc).

– Evaluación Presupuestaria que muestre el grado de cumplimiento de las metas programadas, en base al presupuesto aprobado. Al efecto, tomar en cuenta la normativa vigente sobre el particular.

– Informe de situación de los juicios seguidos por la Entidad o contra ella, indicando las implicancias administrativas y fi nancieras para el desarrollo de la gestión o las posibles contingencias que pudieran presentarse en contra de la entidad y si éstas se encuentran contabilizadas.

– Acervo documentario de la entidad, incluido el referente a los programas sociales, de salud o de educación que administre.

– Relación de normas expedidas por la entidad durante su gestión.

– Documentos de gestión administrativa tales como la organización de la estructura de la entidad y de cada uno de los procesos de gestión (ROF, MOF, CAP, PAP, TUPA, y otros).

2. Informe sobre el estado situacional de las actividades inherentes a sus funciones, o en su caso de los servicios públicos administrados por la entidad. Esto incluye los niveles de calidad y productividad alcanzados, así como la información sobre los principales proyectos en ejecución y de aquellos cuyo inicio hubiese sido previsto en el corto plazo.

3. Presentación del Plan Operativo o Plan Estratégico Institucional e informe sobre su cumplimiento. En caso que la entidad sea sectorial, presentación del Plan Estratégico Multianual (2001-2005) e informe de su seguimiento.

4. Informe sobre el estado de los expedientes pendientes de resolución.

5. La indicación de los principales factores internos y externos que afectaron adversamente su gestión, para el logro de los objetivos y metas institucionales.

6. Relación de los Informes de Control recibidos del Sistema Nacional de Control durante su gestión, y del grado alcanzado en la implantación de recomendaciones, incluyendo las acciones judiciales que se hubiesen generado.

7. La constancia de presentación ante la administración institucional de la declaración jurada de ingresos y de bienes y rentas a que se encuentra sujeto la autoridad saliente

8. La constancia de presentación ante la administración institucional de la declaración de compromiso de no incurrir en las prohibiciones e incompatibilidades de funcionarios y servidores públicos o empleo de información privilegiada y/o reservada a la cual ha tenido acceso durante sus servicios a la entidad, previstas en la Ley Nº 27588 y su reglamento.

9. Demás informes que permitan conocer la situación real de la entidad.

3. COMISIÓN DE TRANSFERENCIA Y EL CRONOGRAMA

Como paso previo a la descripción de los procedimientos a aplicarse en la transferencia de los gobiernos regionales, es de significarse la necesidad de la conformación de una Comisión de Transferencia a encargarse del acotado proceso.

En tanto se emita la Ley de Transferencia para los Gobiernos Regionales, es de vital importancia que mediante Ordenanza Regional, se norme entre otros aspectos, la conformación y cantidad de los integrantes de la citada Comisión y sus atribuciones y competencias, así como de las obligaciones, responsabilidades y prohibiciones de los funcionarios y servidores en proporcionar la información que se les requiera, el otorgamiento de las facilidades para la debida ejecución del proceso y el no entorpecimiento o dificultad al mismo; y finalmente, los mecanismos de difusión de los resultados de la transferencia y su publicación en el portal institucional del gobierno regional.

Por lo expuesto y tomándose como referencia la normatividad aplicable a las municipalidades, sugiere que dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes a la proclamación de las nuevas autoridades del Gobierno Regional por el Jurado nacional de Elecciones – JNE, el Presidente Regional en ejercicio convoque al Presidente Regional Electo a fin de que se conforme e instale la Comisión de Transferencia, y cuya conformación a formalizarse mediante resolución de la Presidencia Regional, estará dada por las siguientes personas:

 El Presidente Regional en ejercicio, quien la presidirá.
 El Presidente Regional electo o su representante.
 Cinco (5) representantes del Presidente Regional electo.
 Cinco (5) representantes del Presidente Regional en ejercicio, uno de los cuales será el Gerente General Regional.

En relación a los otros cuatro (4) representantes del Gobierno Regional, se sugiere que dos (2) de ellos sean el Gerente Regional de Administración y el Gerente de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial y los otros dos (2) funcionarios, entre el Gerente de Desarrollo Económico, el Gerente de Desarrollo Social, el Gerente de Recursos Naturales y Gestión del Medio Ambiente y/o el Gerente de Infraestructura. En lo que respecta a los representantes del Presidente Regional electo, se sugiere que ellos reúnan un adecuado perfil y formación profesional afín a la unidad orgánica a ser transferida, así como conocimientos y experiencia en gestión pública, lo cual permitirá un proceso más fluido, mejoramiento en los resultados y ahorro de tiempo.

De otro lado, es de significarse que la cantidad de los integrantes de la Comisión es referencial puesto que por acuerdo de ambos presidentes regionales, el número de miembros podrá ser ampliado.

Al término del proceso de transferencia, se procederá a su respectiva suscripción por parte de las autoridades y funcionarios intervinientes.

Cronograma de Trabajo de la Comisión de Transferencia del Gobierno Regional
de …………………………………

Nº ACTIVIDADES/ SEMANAS Noviembre Diciembre ENE. 2011
1 2 3 4 1 2 3 4
1 Resolución designando a Comisión de Transferencia
2 Instalación de la Comisión de Transferencia y aprobación del Cronograma de Trabajo
3 Aplicación de los procedimientos por Unidades Orgánicas
4 Verificación y evaluación de la información obtenida, por los representantes del presidente regional entrante
5. Suscripción de las actas
6. Entrega de cargo y suscripción del acta de transferencia
7. Difusión del acta de transferencia

Coordinación

Aplicación de procedimientos

Verificación de información

Difusión de Acta de Transferencia

Debe indicarse que las fechas son referenciales, las mismas que estarán sujetas a las siguientes variables:
 La oportunidad en que el Jurado Nacional de Elecciones – JNE proclame a las autoridades electas.

 Los resultados de la segunda vuelta; razón por la cual se tendrá que ajustar las fechas del cronograma propuesto.

4. ESTRATEGIAS A CONSIDERARSE EN LA TRANSFERENCIA

Los procedimientos en la transferencia de gestión en función de las dimensiones y procesos del gobierno regional son:
Organización Interna y política institucional

Consistente en: (i) la identificación de los Planes e Instrumentos de Gestión Institucional que se han implementado y se vienen ejecutando en el Gobierno Regional, (ii) acciones orientadas al fortalecimiento de las capacidades internas (mejoramiento de la cultura y el clima organizacional, comunicación interna, principios y valores éticos e identidad institucional, y medidas dirigidas a la superación y bienestar del servidor), (iii) procesos de contrataciones y adquisiciones, (iv) información básica sobre el personal, (v) el saneamiento físico legal de bienes inmuebles y (v) política de asociativismo y suscripción de convenios de cooperación técnica internacional.

Calidad de la información financiera y presupuestaria

Relacionadas a: (i) registros, presentación y auditorías a la información financiera y presupuestaria, (ii) las modificación y ejecución presupuestal. Conciliación del Marco Legal del Presupuesto (iii) información básica sobre los principales procesos administrativos con incidencia en la formulación de la información financiera, (iv) el control patrimonial y el Margesí de Bienes, (v) implementación del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), (vi) aplicación de los principales ratios financieros, (vii) estado situacional de la documentación financiera y (viii) los procesos judiciales y su incidencia en el patrimonio institucional

Participación ciudadana y transparencia de la gestión

Respecto a: (i) espacios de participación y vigilancia ciudadana sobre los actos de gestión del gobierno regional, (ii) el Consejo de Coordinación Regional, el Presupuesto Participativo, las Comités de Vigilancia y las audiencias públicas (iii) la transparencia y el acceso a información pública, (iv) la rendición de cuentas, la Memoria Anual de Gestión y las declaraciones juradas de ingresos y de bienes y rentas de las autoridades y funcionarios del Gobierno Regional, (v) implementación y fortalecimiento del Órgano de Control Institucional y (vi) las acciones orientadas a desterrar los actos de corrupción en el interno institucional

Implantación de políticas regionales en el ámbito de su competencia funcional

Conocimiento de las acciones adoptadas por el Gobierno Regional en torno a las políticas institucionales de su competencia funcional en materia de: (i) educación, cultura, ciencia, tecnología, deporte y recreación, (ii) trabajo, promoción del empleo y la pequeña y microempresa,(iii) salud, (iv) población, (v) agricultura, (vi) pesquería, (vii) ambiental y de ordenamiento territorial, (viii) industria, (ix) comercio, (x) telecomunicaciones: (xi) vivienda y saneamiento, (xii) energía, minas e hidrocarburos, (xiii) desarrollo social e igualdad de oportunidades, y (xiv) Defensa Civil.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
1. A diferencia de lo que ocurre con los Gobiernos Locales, no existe una Ley que regule el proceso de transferencia en los Gobiernos Regionales. Lo que se tiene como marco normativo son dos directivas de los Órganos Rectores de los Sistemas de Contabilidad y de Control, las mismas que no están actualizadas.
2. Es conveniente que cada Gobierno Regional, proceda mediante Ordenanza o Resolución de Presidencia a la aprobación de una Directiva que regule procedimientos específicos para el cierre de la gestión y establezca los alcances y procedimientos complementarios para preparar y facilitar la transferencia de la gestión.
3. Es conveniente establecer la necesidad de preparar un Informe que contenga la memoria consolidada de la gestión por los ejercicios presupuestales 2007-2010, así como el llenado coordinado de los formatos que comprende el IRC – Informe de Rendición de Cuentas a remitirse a la Contraloría General, a más tardar el 31 de enero del año 2011, a mérito de lo estableció en la Directiva N° 004-2007-CG/GDES.
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PAUTAS PARA EL INICIO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL

PAUTAS PARA EL INICIO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL

Autor: Mag. Roberto Claros Cohaila

Sumario
Presentación del tema
¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el talento
La administración del tiempo
Conclusiones

1. Presentación del tema

Los primeros meses de gobierno y de gestión, tienen una especial importancia, y repercusión en el interno y entorno organización, siendo necesario por tanto, tener un plan de arranque, con objetivos y metas bien definidas, así como un equipo de gobierno y de administración que tengan claro los objetivos corporativos y del equipo. De igual modo, este Plan deberá comprender las políticas y estrategias para una acción eficaz, en el corto y mediano plazo y trabajar siempre considerando los objetivos estratégicos o ejes centrales del Plan de Desarrollo Concertado de la localidad o la región según sea el caso.
En tal razón, en este artículo, se alcanza la propuesta, en dos breves partes: uno referido a los grandes temas para la agenda del gestor público y finalmente, las estrategias básicas para el inicio de la gestión municipal o regional. Para el efecto, y en función del ciclo de la gestión subnacional y considerando los dos procesos que marcan el funcionamiento de la gestión pública: la descentralización y modernización del Estado, se han identificado 40 temas básicos y 60 sub temas que deben considerarse en la agenda del gestor público y finalmente se ensayan algunas pautas para el inicio de la gestión.

2. 40 temas y 60 sub temas a considerarse en la agenda del gestor público:

Han transcurrido más de 30 años desde que las municipalidades se vienen renovando y conduciendo por autoridades democráticamente elegidas, de otro lado, están en curso dos procesos claves, los de Modernización y Descentralización del Estado, que han traído consigo un nuevo marco normativo, que las autoridades y funcionarios de los gobiernos sub nacionales, deben de considerar, así como nuevos temas, enfoque para mejor gobernar o gerencias.

Después de concluido el proceso electoral, muchas autoridades electas, durante el espacio de celebración del triunfo, o del merecido espacio, denominado también “el reposo del guerrero”, se preguntarán ¿Y AHORA QUÉ?, más aún si en algunos casos sólo se prepararon para ganar las elecciones y no para gobernar. De otro lado, muchas autoridades, habrán sido reelectas y tienen a su favor la experiencia sobre sus logros y retos pendientes, habrán tenido que experimentar, eventual desorden administrativo y las limitaciones de tiempo para el balance y cierre de un periodo de gestión y soportar, en paralelo un proceso electoral, el mismo que le dará como resultado el tener que gobernar con un Concejo Municipal o Consejo Regional distinto al anterior. En éste último caso, igualmente será de mucha utilidad, las memorias de gestión y los informes de rendición de cuentas para sacar las lecciones aprendidas y dar eventualmente el golpe de timón, que las circunstancias y la nueva oferta electoral exige. De igual modo, para los funcionarios que asumen funciones o los que serian ratificados, en el segundo caso, es una oportunidad, para pensar cómo hacer mejor las cosas y no más de lo mismo, es una oportunidad para diseñar y ensayar cambios planificados en el interno y el entorno, identificar políticas institucionales para orientar la gestión operativa, en función del mediano y largo plazo, consensuar nuevas estrategias, identificar y validar nuevas herramientas y procedimientos, que permitan implementar una gestión por resultados, en función de los ejes de desarrollo y objetivos estratégicos, fortalecer la institucionalidad, gobernabilidad y la democracia.
Identificados los temas y sub temas relevantes, no se trata de desarrollarlos ahora, sino de alguna manera priorizarlos, y asociarlos a estrategias de inicio de la gestión, al plan de arranque que debe ser diseñado, por miembros del equipo de gobierno y de gestión.
Ahora bien, no se pretende ensayar, en esta sección del libro, un listado total de temas, que deberían estar en la agenda de autoridades que inician una gestión, tampoco un recetario, ni menú único de temas, esto en razón que de acuerdo al grado de complejidad de la organización que van a conducir, se requerirá de algunos de los temas referidos u otros, que las propias circunstancias demanden; sin embargo, lo que se busca es facilitar, respuestas rápidas para el plan de arranque, y alcanzarles información complementaria que se está adjuntando como anexo.
Como indicamos anteriormente, el propósito de presentar temas clasificados en tres variables o dimensiones, es para que cada actor clave, de acuerdo a su rol, experiencia, necesidad u oportunidad, pueda procurar información sobre el marco conceptual y normativo, casuística y sobre que especialistas e instituciones vienen trabajando los grandes temas y sub temas identificados u otros afines. Con relación a los temas y sub temas, estos se han agrupado, por afinidad, respondiendo a un mapa conceptual y normativo en función del modelo implícito de gestión pública, que se viene ensayando en nuestro país; así tenemos temas referidos a:
1. Gobernabilidad y desarrollo
2. Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad
3. Organización y gestión

A continuación 40 temas y 60 sub temas que deben manejar todo gestor público de un gobierno sub nacional, entrando ya a la segunda década del Siglo XXI:

CUADRO N° 1
40 TEMAS A CONSIDERAR EN LA AGENDA DEL GESTOR PÚBLICO

Gobernabilidad y desarrollo
Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad Organización y Gestión
1. Procesos de descentralización y de modernización del Estado
2. ODM – Objetivos del Milenio, Programas Estratégicos y Presupuesto Por Resultados
3. Políticas de Estado, Políticas públicas sectoriales e institucionales
4. Cultura y desarrollo, interculturalidad, inclusión y cohesión
5. Modelo de Gestión Gubernamental Sub Nacional
6. Descentralización fiscal
7. Capital social y desarrollo
8. Gobernanza y gestión de redes
9. Gobierno electrónico
10. Enfoque territorial y multisectorial
11. Agenda 21 y Desarrollo Sostenible
12. Igualdad de oportunidades e inclusión
13. Desarrollo Económico, competitividad y gobernabilidad
14. Fortalecimiento institucional de las organizaciones sociales, gremiales y otros actores claves del desarrollo local y regional
15. Política Nacional de Simplificación Administrativa
16. Mapeo de Actores Claves – MAC
17. Control social y control político
18. Asociativismo y Mancomunidades
19. Análisis del poder y paradigmas
20. Negociación y resolución de conflictos 21. Participación ciudadana como factor clave de éxito de la gestión
22. Transparencia, acceso a la información y uso de herramientas informáticas
23. Empoderamiento y gestión participativa
24. Capital Social y fortalecimiento institucional
25. Gobierno Electrónico y la Agenda Digital Peruana
26. Presupuesto Participativo y espacios de concertación
27. Consejo de Coordinación Local ó Regional y Comités de Gestión y Vigilancia
28. Sistema de evaluación y monitoreo, indicadores y tablero de comando
29. Rendición de cuentas, confianza e institucioanlidad
30. Buenas prácticas de gobierno y de gestión
31. Control gubernamental y evaluación presupuestal
32. Tipología de responsabilidades: Administrativas, Civiles o Penales
33. Conflictos de intereses: Ética y Moral en la Gestión Pública
34. Memoria de gestión e Informe de Rendición de Cuentas
35. Revocatoria, Audiencias y Cabildos Públicos
36. Competencia y funciones municipalidades y regionales
37. Planeamiento estratégico y operativo
38. Organización y gerencia estratégica
39. Programa de fortalecimiento institucional
40. Control Gubernamental, evaluación y monitoreo

CUADRO N° 2
60 SUB TEMAS RELACIONADOS CON ORGANIZACIÓN Y GESTION
Organización y Gestión
1. Competencia y funciones municipalidades y regionales
1. Órganos de línea y Áreas funcionales
2. Servicios Públicos
3. Seguridad Ciudadana
4. Defensa Civil: Gestión de Riesgos y Cultura de Prevención
5. Acondicionamiento Territorial y Planeamiento Urbano
6. Desarrollo Humano y Programas Sociales
7. Desarrollo Económico
2. Planeamiento estratégico y operativo
8. Tipología de planes estratégicos y operativos: su articulación e implementación
9. Modelo y estrategias de gestión
10. Evaluación y de actualización de planes
11. Perfil de competencias de los gestores públicos por área funcional
12. Rol de los niveles de gobierno y de gestión
13. Diseño de políticas regionales, locales e institucionales, según sea el caso
14. Competitividad y desarrollo

3. Organización y gerencia estratégica
15. Visión, Misión y Valores Institucionales
16. Rol, competencias y funciones de las autoridades municipales y regionales
17. Sistemas administrativos (personal, tesorería, contabilidad, estadística, etc)
18. Modalidad en la prestación de servicios
19. Documentos normativos de gestión
20. Equipos de gobierno y de gestión: conformación, roles y trabajo articulado
21. Estilo Gerencial
22. Elaboración e implementación de estrategias institucionales
23. Eficiencia, eficacia, economía y transparencia
24. Eco eficiencia
25. Herramientas de gerencia pública
26. Uso de las TICs – Técnicas de la información y el conocimiento
27. Metodología para trabajo en equipo
28. Motivación y Liderazgo
29. Capital Humano
30. Carrera publica
31. Toma de decisiones
32. Diseño, gestión y evaluación de Proyectos
33. Cooperación Técnica Institucional
34. Gestión Financiera y presupuestal
35. Presupuesto y Gestión por resultados
36. Modalidades en la prestación de los Servicios Públicos y el Asocio Público Privado
37. Calidad total
4. Programa de fortalecimiento institucional
38. Diseño y desarrollo organizacional: Reestructuración administrativa inegral
39. Fortalecimiento de capacidades con enfoque de competencias
40. PNL – Programación Neurolingüística – Paradigmas y Mapas Conceptuales
41. Modelo de Intervención para procesos de cambios planificados
42. Mejoramiento continuo y Círculos de Mejoramiento
43. Comités consultivos y de coordinación institucional e inter institucional
44. Clima y cultura organizacional
45. Sistemas de comunicación en el interno y con el entorno – SIG – SIL
46. Geomática y Sistema de Información Ge referencial
47. Certificaciones de Calidad y Programa de Mejora de los Servicios Públicos
48. Couching & Mentoring
49. Pensamiento sistémico
50. Creatividad e innovación y gestión del conocimiento
51. Mirada holística y pensamiento estratégico
52. Mapas mentales y conceptuales
5. Control gubernamental, evaluación y monitoreo 53. Indicadores financieros y de gestión
54. Metodología para la evaluación y seguimiento de programas, proyectos y actividades
55. Tablero de Comando
56. Control Político
57. Control Social
58. Control Interno
59. Control Posterior
60. Tipología de responsabilidades: Administrativa, Civil, Penal

3. Pautas generales para el inicio de la gestión:
Con el propósito de facilitar la presentación del tema y motivar que el lector encuentre otras entradas, para la clasificación de las estrategias, en función de los temas y sub temas, aquí señalamos tres pasos a considerar para abordar lo referente a estrategias:
1. Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión
2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad
3. Identificar políticas y estrategias por líneas de acción

3.1. Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión

• Previo al inicio de la gestión, debe socializarse el informe y resultados de la comisión de transferencia y en función del mismo, ajustar la estrategia del plan de arranque y explicitar el curso a seguir para la oportuna implementación y monitoreo de las recomendaciones de la Comisión de Transferencia.
• Identificación de los actores claves del interno y del entorno; para lo cual puede utilizarse la metodología MAC – Mapeo de Actores Claves .
• Sistematización de los procesos, logros y estrategias a continuar y consolidar de la gestión anterior
• Sistematización de las dificultades en los procesos, limitaciones y estrategias para revertirlas.
• Socialización de aprendizajes de la gestión y establecer estrategias de manera técnica y gerencial.
• Definición de políticas y priorización de proyectos que brinden soluciones integrales.
• Identificar los recursos disponibles y potenciales
• Articulación de Áreas Funcionales y alineamiento de objetivos institucionales a los objetivos de la localidad o región
• Institucionalización de un Comité de Mejoramiento Continuo – CMC
• Recomendar al equipo de gobierno y de gestión que la mirada este en el futuro y no en pasado, sin embargo, se explicitará que no se seguirá la política de borrón y cuenta nueva, para lo cual designará una comisión que se encargue de la fiscalización de la gestión anterior o que proponga la estrategia a seguir.
• Planificar y organizar la Sesión de Concejo Municipal ó de Consejo Regional Extraordinaria para designar las Comisiones de Regidores o Consejeros, según sea el caso.
• Definir el perfil de los gestores públicos de confianza que se requieren de acuerdo a las circunstancias, para el efecto se recomienda ponderar mas la parte actitudinal e inteligencia emocional, que la congnitiva
• Planificar para que de manera oportuna, se tenga ternas para la selección de candidatos a gestores y luego proceder a la designación total de los Funcionarios de Confianza, a quienes se explicitarán las reglas de juego, los principios y valores institucionales y las estrategias sobre el trabajo en equipo, la comunicación interna y externa, señalando las políticas y estrategias generales – Debiendo rayarse la cancha con precisión y oportunidad.
• Explicitar las recomendaciones para la urgente modificación del Plan Operativo Institucional y el Presupuesto Municipal.
• Gestión oportuna de los procesos de adquisición de bienes y servicios.
• En el diseño y ajuste final del plan de arranque, deben participar los miembros del equipo de gobierno y los propuestos para formar parte del equipo de gestión

3.2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad:
Después de identificado el perfil de los actores claves a convocarse, es importante, establecer con oportunidad los roles, enfoques y otras variables que deben identificarse, de acuerdo a escenarios posibles y enfoques, en función de la mirada del pasado, presente o futuro que les corresponderá desarrollar, así tenemos:

3.2.1. Equipo de evaluación y medidas correctivas:
Si bien su enfoque y responsabilidad es mirar pasado, el objetivo es registrar las lecciones aprendidas e identificar las estrategias para no seguir la política de borrón y cuenta nueva, pero también para ensayar y monitorear las medidas correctivas; por tanto, este equipo se encargará de acopiar información, profundizar en el análisis, solicitar y monitorear los proceso de auditoría financiera o de gestión, y si las circunstancia así lo exigen, exámenes especiales y gestionar las denuncias que correspondan hacerse.

3.2.2. Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:
Partiendo que nadie es elegido para quedarse mirando el pasado, sino para gobernar el presente pero construyendo el futuro, es necesario institucionalizar un equipo de coordinación, que sierva de puente, para transitar a verdaderas reformas, ensayar nuevas estrategias, poniendo en práctica las ideas fuerza de la oferta electoral contenida en el Plan de Gobierno. Este comité, no necesariamente debe estar incorporado en la estructura orgánica y funcional, esto dependerá de la naturaleza, enfoque e importancia que se le dé a este espacio, en lo técnico y político.

3.3. Políticas y estrategias por Líneas de Acción

Existen diversas formas de entrar al tema de políticas y estrategias, desde las lecciones aprendidas, identificando los factores clave de éxito, con relación a logros, ó factores limitantes con relación a retos pendientes, siendo el propósito, en el primer caso, procurar la sostenibilidad de las buenas prácticas o experiencias exitosas; y en el segundo, la de neutralizar los factores perturbadores.

Finalmente, al diseñar estrategias, deben también considerarse los modelos de gestión, modelos y herramientas para la intervención, así explícitamente y de manera consensuada deben explorarse y desarrollar los estilos gerenciales que demande el clima y cultura organizacional, en cada caso particular de entidad; siendo precisamente, esto último lo que marcará la pauta desde el inicio de la gestión y hará la diferencia al término de la misma.
Concluyendo, el reto no está sólo con conocer, ni mejorar el conocimiento, sino poner las ideas en acción; y esto es gerencia, gerencia estratégica para el desarrollo ó gerencia por resultados; temas sobre los cuales ofrecemos abordar a profundidad en próximos artículos.

4. Conclusiones y recomendaciones:
1. Frente a un mundo globalizado y la tendencia necesaria que debe acompañar a un proceso de descentralización y de modernización del Estado, recobra vigencia lo de “pensar globalmente y actuar localmente”. Consecuentemente, para no asumir en desventaja el rol de gobierno, los gestores públicos de gobiernos sub nacionales, deben tener bien claro el panorama en cuanto a los niveles de influencia: social, económico, político, demográfico y muy especialmente la dimensión cultural .
• Para mirar al futuro, sin seguir la política de borrón y cuenta nueva, debe aprovecharse la lectura colegiada del resultados del proceso de transferencia, analizarse sus conclusiones y recomendaciones, para procederse a afinar la propuesta del plan de arranque y luego tomar acuerdos, en dos direcciones, tal vez designando dos equipos o responsables
o Equipo de evaluación y medidas correctivas:
o Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:

2. Después de caracterizar la mayor o menor complejidad del Gobierno Regional, su municipio y municipalidad, según sea el caso, y teniéndose los resultados de la transferencia, el IRC – Informes de Rendición de Cuentas, el Plan de Gobierno u oferta electoral, es necesario tomar acuerdos y gestionar su implementación, entre otros aspectos sobre:
• Cómo consolidar la Gobernabilidad para el desarrollo
• Mejorar la institucionalidad y mecanismos de transparencia y rendición de cuentas
• Cómo fortalecer la organización y gestión

3. Sobre cómo fortalecer la organización y gestión, deberá tenerse en consideración, si es necesario y urgente, un ajuste gradual o radical; y para tomarse la decisión, se debe tener bien claro, la justificación, ventajas y desventajas de diseñar e implementar un Programa de Fortalecimiento Institucional, el perfil del profesional o consultora que lo podría hacer, en que tiempo, a que costos y las acciones que en paralelo deben desarrollarse para que la administración no se paralice.
4. Para el diseño e implementación de un Programa de Fortalecimiento Institucional, es recomendable considerar un menú amplio de variables, no limitadas a los procesos y sistemas administrativos, en razón que hay otros factores claves de éxito, limitantes o perturbadores en toda gestión, así tenemos:
• Planificación y Procesos
• Organización y Gerencia
• Articulación de los sistemas administrativos con las áreas funcionales
• Enfoques y mecanismos para mejorar cualitativamente la participación ciudadana
• Liderazgo, motivación y trabajo en equipo
• Clima y cultura organizacional
• Comunicación y desarrollo institucional
• Sinergias internas y externas de la gestión
• Sistemas de información gerencial – SIG
• Sistemas de información local o regional – SIL ó SIR
• Integración y Coordinación
• Evaluación y Monitoreo

5. Sin perjuicio de tomar decisiones e implementar acciones en el corto plazo, es clave considerar como política en el plan de arranque, que debe atenderse la urgente, sin dejar de atender lo importante, ni perder la perspectiva de mediano y largo plazo.
6. Un factor clave de éxito y buena práctica de gobierno es institucionalizar mecanismos de coordinación entre las Comisiones de Regidores o Consejeros, con los responsables de las áreas funcionales, esto con el propósito de:
• Definir los roles, responsabilidades y cursos de acción
• Diseñar de manera consensuada políticas locales o regionales, e institucionales, según sea el caso,
• Criterios para la priorización de programas, proyectos y acciones estratégicas
• Ensayar coordinadamente acciones estratégicas, tácticas y operativas
(más…)