Month: marzo 2014

PLANIFICACIÓN OPERATIVA, CONTROL Y GESTIÓN DE RIESGOS Autor: Roberto Claros Cohaila

PLANIFICACIÓN OPERATIVA, CONTROL Y GESTIÓN DE RIESGOS

Autor: Roberto Claros Cohaila
Sumario
1. Introducción
2. Reflexiones y propuestas desde la práctica
3. Conclusiones o reflexiones finales

1. INTRODUCCIÓN:

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Así como las políticas y estrategias, son previas a la estructura; en una organización la articulación de los objetivos operativos, tácticos y estratégicos, si bien no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el buen funcionamiento del mismo.

De otro lado, el buen funcionamiento del sistema de planeamiento y de los controles internos, tienen relación directa con la gestión de riesgos y evidentemente con los cinco pilares de la gestión para resultados en desarrollo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.

2. REFLEXIONES Y PROPUESTAS DESDE LA PRÁCTICA
Los elementos de la evaluación de riesgos son:
i) Identificación del riesgo:
o Relacionado con los objetivos de la entidad;
o Comprensión
o Incluye riesgos debidos a factores externos e internos, tanto a nivel de la entidad como de sus actividades;
ii) Valoración del riesgo
o Estimación de la importancia del riesgo
o Valoración de la probabilidad de que el riesgo ocurra
o Evaluación de la tolerancia al riesgo de la organización;
iii) Desarrollo de respuestas:
o Cuatro tipos de respuesta al riesgo deben ser considerados: transferencia, tolerancia, tratamiento o eliminación. Entre ellos, el tratamiento del riesgo es el más relevante para esta guía porque un control interno efectivo es el mejor mecanismo para tratar el riesgo.
o Los controles apropiados involucrados pueden ser de detección o de prevención.

Identificación de riesgo
Un acercamiento estratégico a la identificación de riesgo depende de la identificación de los riesgos que amenazan los objetivos clave organizacionales. Los riesgos relevantes a estos objetivos deben ser considerados y evaluados, resultando en una pequeña cantidad de riesgos clave.
La identificación de los riesgos clave no es importante sólo para identificar las áreas más importantes a las que se deben dirigir los esfuerzos de valoración, sino también para asignar responsabilidades para el manejo de dichos riesgos.

El desempeño de una entidad puede estar en riesgo debido a factores internos o externos a nivel tanto de la entidad como de sus actividades. La evaluación de riesgos debe considerar todos los riesgos que puedan darse (incluyendo el riesgo de fraude y corrupción), por ello es importante que la identificación del riesgo sea muy amplia. La identificación del riesgo debe ser un proceso permanente y muchas veces está integrada al proceso de planificación. Es muchas veces útil considerar el riesgo con la perspectiva de una “hoja blanca de papel”, y no siempre relacionarlo con una visión previa. Este tipo de acercamiento facilita la identificación de los cambios en el mapa de riesgo de una organización que resulte de los cambios en el entorno económico y regulatorio, condiciones internas y externas, y de la introducción de objetivos nuevos o modificados.

Es necesario adoptar herramientas apropiadas para la identificación del riesgo. Dos de las herramientas más comúnmente utilizadas son propiciar una revisión de riesgos y una autoevaluación de riesgos.

Valoración del riesgo
Para decidir cómo administrar el riesgo, es necesario no sólo identificar que un cierto tipo de riesgo existe en principio, sino valuar su importancia y valorar la probabilidad de que este riesgo se dé. La metodología para analizar riesgos puede variar, en gran parte porque muchos riesgos son difíciles de cuantificar (ejemplo: riesgos de prestigio), mientras que otros se prestan para un diagnóstico numérico (especialmente riesgos financieros). En el primer caso, una visión mucho más subjetiva es la única posibilidad, y en este caso la valoración del riesgo se acerca más a un arte que a una ciencia. Sin embargo, el uso de criterios de evaluación de riesgos de forma sistemática disminuirá la subjetividad del proceso, ofreciendo un marco que permitirá hacer juicios de forma coherente.

Uno de los propósitos clave de la evaluación del riesgo es informar a la gerencia sobre las áreas de riesgo donde se necesita tomar una acción y sus prioridades relativas. Por tal motivo, usualmente será necesario desarrollar algún marco de categorización para todos los riesgos, por ejemplo, dividirlos entre alto, mediano y bajo. Generalmente es mejor minimizar las categorías, ya que un refinamiento exagerado puede llevar a una separación innecesaria de niveles que en verdad no puedan ser separados con claridad.

A través de tal evaluación, los riesgos pueden tener rangos para establecer prioridades para la gerencia y presentar información para las decisiones gerenciales sobre los riesgos que necesitan mayor atención (por ejemplo aquellos que tengan un mayor potencial de impacto y una probabilidad más alta de ocurrir).

Valoración de la “tolerancia” de riesgo de una organización
Un tema importante al considerar la respuesta al riesgo es la identificación de la “tolerancia de riesgo” de una entidad. La tolerancia de riesgo es la cantidad de riesgos a la que una entidad está preparada a exponerse antes de juzgar que una acción deba ser tomada. Las decisiones sobre las respuestas al riesgo tienen que ser tomadas en forma conjunta con la identificación de la cantidad de riesgos que pueden ser tolerados.

Tanto los riesgos inherentes como los riesgos residuales necesitan ser tomados en consideración para determinar la tolerancia al riesgo. El riesgo inherente es el riesgo en una entidad en que la ausencia de acciones por parte de la dirección pueda conducir a alterar la posibilidad de riesgo o su impacto. El riesgo residual es el riesgo que permanece una vez que la la gerencia responde al riesgo.

La tolerancia de riesgo de una entidad varía de acuerdo a la importancia percibida de los riesgos. Por ejemplo, la tolerancia a la pérdida financiera puede variar de acuerdo al rango de factores, incluyendo el tamaño del presupuesto relevante, la fuente de la posible pérdida, o algunos otros riesgos asociados tales como la publicidad adversa. La identificación de la tolerancia de riesgo es un tema subjetivo, sin embargo es una etapa importante en la formulación de la estrategia global de riesgo.

Desarrollo de las respuestas
El resultado de las acciones arriba mencionadas puede resultar en un mapa de riesgo para la organización. Habiendo desarrollado un mapa de riesgo, la organización puede entonces considerar las respuestas apropiadas.

Las respuestas al riesgo pueden ser divididas en cuatro categorías. En algunos casos, el riesgo puede ser transferido, tolerado o eliminado. De cualquier modo, en la mayor parte de los casos, el riesgo tendrá que ser administrado y la entidad necesitará implantar y mantener un sistema efectivo de control interno para mantener el riesgo en un nivel aceptable.

El propósito del tratamiento no es necesariamente obviar el riesgo, sino mantenerlo bajo control. Los procedimientos que una organización establece para tratar el riesgo se llaman actividades de control. La valoración del riesgo deberá jugar un rol central en la selección apropiada de actividades de control a llevarse a cabo. Una vez más, es importante repetir que no es posible eliminar los riesgos y que el control interno puede solamente dar seguridad razonable de que los objetivos de la organización sean cumplidos. De cualquier modo, las entidades que activamente identifican y manejan los riesgos tienen mejores probabilidades de estar bien preparadas para responder rápidamente cuando las cosas salen mal y responder a cualquier cambio en general.

Al diseñar un sistema de control interno, es importante que las actividades de control establecidas sean proporcionales al riesgo. Aparte del resultado extremo indeseable, normalmente es suficiente diseñar un control que dé una seguridad razonable de poder limitar las pérdidas al riesgo aceptable de la entidad. Cada control tiene un costo asociado y la actividad de control debe ofrecer valor por su costo en relación al riesgo al que se está dirigiendo.

Dado que las condiciones gubernamentales, económicas, industriales, regulatorias y operativas cambian continuamente, el entorno de control de cualquier organización también está en constante cambio, y las prioridades de los objetivos y la consecuente importancia de riesgos deben adaptarse y cambiar. Algo fundamental para la evaluación de riesgos es la existencia de un proceso permanente para identificar el cambio de condiciones y tomar las acciones necesarias. Los perfiles de riesgo y controles relacionados tienen que ser regularmente revisados y reconsiderados para asegurar que el mapa del riesgo sigue siendo válido, que las respuestas al riesgo siguen siendo apropiadamente escogidas y proporcionadas, y que los controles para mitigarlos siguen siendo efectivos en la medida en la que los riesgos cambian con el tiempo.

Los controles generales o de aplicación sobre los sistemas de computación están interrelacionados
La efectividad de los controles generales es un factor significativo al determinar la efectividad de los controles de aplicación. Si los controles generales son débiles, entonces disminuye notoriamente la confiabilidad de los controles asociados con las aplicaciones individuales. Cuando no hay controles generales efectivos, la aplicación de controles puede volverse poco efectiva por exageración, confusión o modificación. Por ejemplo las revisiones diseñadas para evitar que los usuarios ingresen horas de trabajo irrazonablemente grandes a un sistema de procesos de pago de nóminas pueden ser una aplicación efectiva de control.

De cualquier modo, no se puede confiar en este control si los controles generales permiten modificaciones no autorizadas al programa que puedan permitir algunas transacciones excepcionales que salgan de este marco. Mientras los objetivos básicos de control no cambien, los cambios rápidos en la tecnología de la información requieren que los controles evolucionen para seguir siendo efectivos. Cambios como un incremento en la confiabilidad de las redes, computadoras con mayor potencia que ponen responsabilidad del procesamiento de información en las manos del usuario, comercio electrónico y el internet pueden afectar la naturaleza y la implantación de actividades específicas de control.

Información y Comunicación. Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones y responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.

Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.

Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de qué manera deben comunicar la información relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales. Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación.

Información
Los sistemas de información generan reportes que contienen información operacional, financiera y no financiera, información relacionada con el cumplimiento y que hace posible que se lleve a cabo y controle una operación. Los sistemas no sólo tienen que ver con formas cualitativas o cuantitativas de datos generados internamente, sino con información sobre hechos externos, actividades y condiciones necesarias para la toma de decisiones y su reporte.

La habilidad de la gerencia para tomar decisiones apropiadas está afectada por la calidad de información, lo que implica que la información sea:
– Apropiada (¿está toda la información necesaria?).
– Oportuna (¿está ahí cuando se la necesita?)
– Actualizada (¿se tiene lo producido más recientemente?)
– Exacta (¿es correcta?)
– Accesible (¿puede ser obtenida fácilmente por las partes relevantes?)

Una planificación adecuada, debe considerar como factores claves de éxito, los controles y la gestión de riesgos. Asimismo, debe considerar, antes que la estructura, la visión y la estrategia de la organización, sus políticas, y después sus categorías operacionales y procedimientos.

Comunicación
La información es la base de la comunicación, la misma que debe cumplir con las expectativas de grupos e individuos, permitiéndoles llevar a cabo sus responsabilidades de forma efectiva. La comunicación efectiva debe darse en todas las direcciones, fluir hacia abajo, a través y hacia arriba en la organización, tocando todos los componentes de la estructura entera.
Además de las comunicaciones internas, la gerencia debe asegurar que existan medios adecuados de comunicarse y obtener información de partes externas, dado que las comunicaciones externas pueden servir como entradas que tengan un alto impacto de significado en la medida en la que la organización logre sus objetivos.

Basándose en las comunicaciones internas y externas recibidas, la gerencia debe dar los pasos necesarios para realizar acciones puntuales de seguimiento.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
• Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.
• Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), los auditores internos (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos.
• Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
• Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.
• El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad.

Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

• Debe confeccionarse un plan de acción que contemple: i) El alcance de la evaluación, ii) Las actividades de supervisión continuadas existentes, iii) La tarea de los auditores internos y externos, iv) Áreas o asuntos de mayor riesgo, v) Programa de evaluaciones, vi) Evaluadores, metodología y herramientas de control, vii) Presentación de conclusiones y documentación de soporte, y viii) Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Normativamente en el Perú, mediante la Ley Nº28716, de Control Interno de las Entidades del Estado, en su artículo 3º, sobre la base de estos conceptos, establece los componentes de todo sistema de control interno, siendo estos los siguientes:

• El ambiente de control
• Las Actividades de control gerencial
• Las actividades de prevención y monitoreo
• Los sistemas de información y comunicación
• El seguimiento de resultados
• Compromisos de mejoramiento

Fuente y elaboración: Auditool Red de Conocimientos de en Auditoría y Control Interno

3. CONCLUSIONES O REFLEXIONES FINALES
• Los factores limitantes o perturbadores en una gestión pueden ser internos y externos, entre los primeros tenemos: deficiente planificación (diseño) o deficiente gestión (implementación).
• Resulta crucialmente importante analizar el alineamiento estratégico entre visión, políticas, y estrategias institucionales; así como los enfoques, estructura (organización) y la implementación de las acciones estratégicas (gestión o planeamiento en acción).
• De otro lado, el buen funcionamiento del sistema de planeamiento y de los controles internos, tienen relación directa con la gestión de riesgos y evidentemente con la gestión para resultados en desarrollo.
• La identificación de los riesgos clave no es importante sólo para identificar las áreas más importantes a las que se deben dirigir los esfuerzos de valoración, sino también para asignar responsabilidades para el manejo de dichos riesgos.
• Es necesario adoptar herramientas apropiadas para la identificación del riesgo. Dos de las herramientas más comúnmente utilizadas son propiciar una revisión de riesgos y una autoevaluación de riesgos.
• Una planificación adecuada, debe considerar como factores claves de éxito, los controles y la gestión de riesgos. Asimismo, debe considerar, antes que la estructura, la visión y la estrategia de la organización, sus políticas, y después sus categorías operacionales y procedimientos.

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Gestión Cultural desde los Gobiernos Locales: Rol de los Agentes Culturales. Autora: Isabel Claros Abarca

Gestión Cultural desde los Gobiernos Locales: Rol de los Agentes Culturales
Autora: Isabel Claros Abarca
1. Introducción
2. Mapeo de actores – los agentes culturales
3. Competencias compartidas, roles y funciones de los agentes culturales

1. Introducción
Cuando tratamos el tema de Gestión Cultural desde los gobiernos locales, normalmente –salvo pocas excepciones- se hace referencia a un cronograma anual de actividades culturales, que coinciden con las fiestas populares, ceremonias y otros temas afines como campañas asociadas a otros sectores, como salud o seguridad ciudadana. Sin embargo el espectro de posibilidades de incidencia en el desarrollo local desde la Gestión Cultural, es bastante amplio y diverso. Es así que para concebir una gestión de la cultura en el territorio es preciso, prioritariamente, definir e implementar las políticas culturales locales y adaptar las políticas culturales nacionales, integradas a todos los espacios y actividades por ejecutar desde el gobierno local. ¿Con qué propósito? El más elemental de todos: construir ciudadanía, organizadamente, que comparta valores y visión de futuro, que asegure un modo de vida aceptado y querido por todos, que responda a la pregunta: ¿cómo nos vemos a nosotros mismos y a nuestros pueblos, a nuestras ciudades y comunidades veinte años hacia el futuro? Es desde esta pregunta que se debe enfocar los esfuerzos de la Gestión Cultural.
La importancia de la gestión cultural radica en el hecho de que las señas de identidad de un pueblo están grabadas en su propia cultura. Son los rasgos culturales que van desarrollando las distintas sociedades los que configuran su personalidad. La lengua, la moral, las costumbres, la filosofía, el derecho, el folclore, el arte, etc., son testimonio de la presencia de un pueblo en su paso por la Historia. Por eso, las organizaciones culturales que cooperan con los dirigentes y responsables sociales en la conservación y expansión de la cultura propia, necesitan gestores que potencien e intervengan activamente en este proyecto.
El siguiente artículo se inicia desde el planteamiento de 7 preguntas desde las cuales iniciaremos nuestro análisis:
– ¿A quién le compete la gestión cultural? ¿Qué actores tienen que relación con la GC? – (MAPEO DE ACTORES)
– ¿Cuáles son las competencias por nivel de gobierno? (COMPETENCIAS)
– ¿Cómo se puede articular el sector público a los esfuerzos e iniciativas del sector privado, para potenciar la gestión cultural? ( ARTICULACION DE SECTORES)
– ¿Qué políticas culturales a nivel nacional o latinoamericano que estén implementándose exitosamente? (POLITICAS CULTURALES EXITOSAS)
– ¿Qué iniciativas más interesantes de gestión cultural se conocen? ( INICIATIVAS CULTURALES EXITOSAS)
– ¿Cuáles son los retos o agenda pendiente para la gestión cultural en nuestro país? (RETOS DE LA GESTION CULTURAL)
– ¿Cuáles son los lineamientos o Pautas para mejorar la gestión cultural en el Perú? (APRENDIZAJES Y RECOMENDACIONES)
De las cuáles, por cuestiones de espacio, desarrollaremos las 2 primeras en el presente artículo, para abarcar las siguientes en posteriores publicaciones.

2. Mapeo de Actores – Los agentes culturales
Inicialmente se debe plantear ¿quiénes son los involucrados en la gestión cultural tanto en la región como en la localidad? , ¿Cuáles son sus roles y competencias?, para así poder implementar de manera más eficiente políticas o estrategias que la institución considere pertinentes. En muchas realidades territoriales es visible la ausencia de mecanismos de información y de conocimiento mutuo entre los agentes que operan en ellas. Este hecho evidencia que en muchos casos un agente cultural opera, decide y planifica su acción o proyecto sin conocimiento real de los otros agentes. Por tal razón, es necesario avanzar en una ordenación de los agentes que ayude en el proceso de identificación
“En gestión cultural entendemos por agentes, en sentido amplio, aquellos actores que intervienen o pueden intervenir en la articulación de las políticas culturales. Así, las definiciones de la Conferencia de México de la UNESCO (1982) entendieron las políticas culturales como un conjunto de prácticas sociales de diferentes sectores de una sociedad en concreto. García Canclini (1987)1 nos dice, desde una lectura democrática del concepto, que las políticas culturales son el «conjunto de intervenciones realizadas por el Estado, las instituciones civiles y grupos comunitarios organizados».
Desde esa perspectiva, consideramos que una política cultural no puede ponerse en marcha, o no existe realmente, si no es a través de unos agentes o actores concretos, los cuales entran en relación con su realidad territorial y asumen algunas responsabilidades en el conjunto de los objetivos que la propia política les propone. Por dicha razón, los agentes cambian y evolucionan de acuerdo con las variables espacio/territorio-tiempo/evolución-contexto (próximo y global), representando un factor determinante en la consolidación de la intervención social en un campo concreto.” Sus relaciones son la base de una buena articulación social y de la implantación de un mapa de acción y contraste muy importante.
Los agentes culturales:
– Analizan e interpretan la realidad de la propia sociedad, dan una respuesta a sus problemas, demandas o necesidades, y auto-organizan servicios para su bienestar.
– Posibilitan y canalizan la participación y la incorporación de grupos y personas a los trabajos y a la acción para su comunidad, originando un proceso desde la privacidad y el individualismo a la acción pública y social.
– Son aglutinadores y creadores de estados de opinión sobre temas que les afectan y sobre la creación de las condiciones necesarias para difundir sus opciones, con la finalidad de que se tenga en cuenta un determinado tema.
– Pueden ayudar a estructurar y construir las demandas de carácter social, cultural y educativo que concentran estados individuales o grupales, y trasladarlas de forma colectiva a las organizaciones y al aparato de la administración del Estado.
– Son una plataforma para fomentar la auto-organización de servicios y la asunción de responsabilidades públicas por sistemas de delegación en la prestación de servicios.
– Ejercen una función prospectiva, al descubrir y evidenciar nuevas necesidades o problemáticas de la sociedad y despertar una preocupación en los estamentos oficiales por esos temas.
– También son una plataforma de organización de la iniciativa privada y lucrativa, a partir del establecimiento de organizaciones propias.
Se pueden clasificar de la siguiente manera:
Administración Pública Estado Nacional Generadores de políticas
Regiones Ejecutores de políticas y estrategias
Municipalidades
Instituciones sin ánimo de lucro Fundaciones y Patronatos Trabajo temático y focalizado, con cooperación o autofinanciado. actividades de interés general, cuentan con una estructura participativa
Asociaciones
Org. no Gubernamentales
Organizaciones comunitarias
Organizaciones iniciativa social
Agrupaciones varias, colectivos, movimientos, etc.
Instituciones privadas Empresas Auspiciadores, proveedores de bienes y servicios, fines lucrativos o de responsabilidad social empresarial
Asociaciones privadas
Profesionales
Industria
Servicios privados

A continuación presentamos un listado de agentes culturales, reconocidos como asociaciones culturales, a nivel nacional.
Patronato Plata del Perú
Centro Amazónico de Antropología y Aplicación Práctica – CAAAP
Patronato Amigos del Ballet
Patronato del Museo de Sitio y Actividades
Instituto de Estudios Históricos del Pacífico
Asociación Museo de Arte Precolombino Asociación María Reiche para las líneas de Nazca
Patronato de Chorrillos Histórico

Movimiento Misionero Mundial
Instituto Gnóstico de Investigación
Concilio Nacional Evangélico del Perú
Organización Internacional Nueva Acrópolis
World Wide Lighthouse Ministries Iglesia Evangélica Pentecostal.
Centro de Psicoterapia Psicoanalítica de Lima
Instituto Interamericano de la Mujer
Tunaya – Centro de Investigaciones y Desarrollo Cultural – CIDEC
Centro Internacional de la Papa
Asociación Civil ONG Proyección y Desarrollo de Huasmín
Campo Abierto Club Femenino de Arte y Cultura
Centro Español del Perú
Asociación Cultura Folclórica Don Porfirio
Consorcio de Investigación Económica y Social – CIES
Centro de Estudios y Publicaciones
Instituto de Estudios Peruanos – IEP
Instituto Libertad y Democracia – ILD
Apoyo a Programas de Población – APROPO
Centro de Investigación, Documentación, Educación, Asesoría y Servicios – IDEAS.
Escuela Mayor de Gestión Municipal
Asociación Cultural Huankasute de Investigación Económico y Social
Sección Perú del The Institute of Electrical and Electronics Enginers INC

Instituto Peruano de Fomento Educativo
Asociación Cultural Pedagogos de la Escuela Nacional Superior de Arte Dramático –
PENSAD
AFS del Perú Programas Interculturales
Comunicaciones Aliadas
Asociación Peruano Japonesa
Alianza Francesa de Lima
Instituto Cultural Peruano Norteamericano – ICPNA.
Goethe Institut
Cultural Centre Peruvian British
Asociación Cultural Peruano Británica
CONOPA – Coordinadora de Investigación y Desarrollo de Camélidos Sudamericanos

Asociación Cultural Perú Clásico
Asociación Contisuyo
Asociación Cultural Julie Freundt Asociación Radio María Asociación Cultural La Candelaria
Asociación Wayra Yachay Perú
Asociación Civil Mod’Art Perú

Asociación de Egresados de la Pontificia Universidad Católica del Perú
Asociación Ichigo Kai
ANTARES, Artes & Letras
Culturales de Ancón
Asociación Peruana para la Prevención de Embarazos No Deseados – APPRENDE
Preludio Asociación Cultural
Asociación Academia Británica de Ballet
ENCUENTROS Instituto Internacional
Asociación Brisas del Titicaca
Asociación Cultural Artes Unidas.
Asociación Grupo El Principito
Asociación Stella Maris

Fundación para el Desarrollo Agrario.
Fundación Universitaria Iberoamericana – FUNIBER
Fundación Pedro y Angélica de Osma Gildemeister
Fundación Augusto N. Wiese
Fundación Telefónica del Perú
Fundación Nuestro Hogar A.N.A.R.
Fundación para el Desarrollo Agrario
Fundación de Arte Contemporáneo
Fundación Pro Estado de Desarrollo
Fundación San Marcos para el Desarrollo de la Ciencia y la Cultura
Fundación Backus
Fundación Academia Diplomática del Perú
Fundación Bioantropología Perú Centro Mallqui

Club de Teatro de Lima
Radio Club Peruano
Grupo Cultural Yuyachkani
Taller “Toda las Sangres”
Educación Musical Bela Bartor
Asociación Cultural “JALLMAY”
Komilto Teatro
101 Cine Arte El Cinematógrafo
Asociación Cultural Mocha Graña
Jazz Jaus
Asociación Cultural Arte Milenium
Asociación Zoológica del Perú
Asociación Cultural “Cañete Negro”
Asociación Proyecto Foto Perú
Sociedad Filarmónica de Lima
Centro Cultural Peruano Norteamericano de Arequipa
Instituto Cultural Peruano Norteamericana de Arequipa
Asociación Club Mejía de Arequipa
Taller de Expresión Artística – TEA
Instituto Cultural Ítalo Peruano – Arequipa
Asociación Cultural Arlequín Teatro – Arequipa
Instituto Cultural Peruano Alemán – Arequipa
Asociación de Criadores, Propietarios y Aficionados de Toros de Pelea de Arequipa
Alianza Francesa de Arequipa

Centro Peruano Americano El Cultural de Trujillo
C. Fundación Trujillo para el Desarrollo Educativo y Social.
Centro de Promoción Cultural Trujillo
Instituto Cultural Peruano Norteamericano – Chiclayo

Como se puede observar, la variedad de asociaciones es bastante amplia. A pesar de las potencialidades objetivas que tiene para un territorio la presencia de estos agentes, su existencia, complementariedad y simultaneidad no está exenta de dificultades. Los principales problemas que surgen en las relaciones entre los diferentes agentes identificados se deben básicamente a:
– Una falta de conocimiento y reconocimiento mutuo.
– Concepciones muy primarias en relación con el papel de cada agente y su complementariedad en el desarrollo social.
– Falta de un marco legislativo acorde con la realidad actual.
– Carencia de una definición clara de la intencionalidad que domina a las partes, sobre todo entre la administración y el asociacionismo.
– Poca tradición de relación estable, de práctica de contacto y negociación, así como existencia de unos niveles relacionales muy poco desarrollados (confusión, dependencia, dirigismo, oposición, pasividad, desconfianza, etc.).
– Modelos organizadores muy heterogéneos y baja profesionalidad en la gerencia.
– Ausencia de organismos e instrumentos de relación (comisiones, consejos, etc.) tanto a nivel de participación formal como de contacto periódico más técnico y práctico.
– Dificultades de comunicación por la utilización de lenguajes diferentes.
– Falta de habilidad en las partes a la hora de la negociación y de la mediación.
– Proyectos e intencionalidades poco elaborados.
Es ante este tipo de dificultades que han aparecido diversos términos para indicar el rol del gestor cultural; por ejemplo: El término mediador cultural prima la idea de que es necesario fomentar la intermediación entre los agentes culturales -productores y receptores de la cultura- implicados. El término agente cultural incide en la visión de que la práctica cultural debe ser activa, todos los ciudadanos pueden ser considerados agentes de cultura y dedicarse al quehacer cultural.
Con gran frecuencia los agentes aplican su propia política sin la intervención del Estado, que puede o no coincidir con la oficial de la administración, pero que interviene en ocasiones con mucha más eficacia en la realidad de su contexto.
En la siguiente figura, podemos visibilizar las áreas de conflicto y de colaboración que usualmente se suelen presentar en la labor de la gestión cultural. Quizás por ello se pueda explicar el natural distanciamiento de las iniciativas particulares de la comunidad de la administración pública. En todo caso, deben tomarse las estrategias necesarias para transformar los espacios de conflicto, en espacios de colaboración, haciendo de la administración pública un ente mediador y facilitador de procesos culturales.
3. Competencias compartidas, roles y funciones de los agentes culturales
A continuación presentamos el marco normativo del que se derivan las competencias compartidas con los gobiernos regionales y locales en materia de Cultura:
Competencias compartidas: artículo 36 LBD – LEY Nº 27783 a) Educación. Gestión de los servicios educativos de nivel inicial, primarios, secundarios y superior no universitaria, con criterios de interculturalidad orientados a potenciar la formación para el desarrollo.
.
f) Difusión de la cultura y potenciación de todas las instituciones artísticas y culturales regionales.
Competencias Municipales, según la LOM, competencias exclusivas Artículo 42, c) Administrar y reglamentar los servicios públicos locales destinados a satisfacer necesidades colectivas de carácter local.
Artículo 43 a Competencias compartidas c) Cultura, turismo, recreación y deportes y, f) Conservación de monumentos arqueológicos e históricos.

Competencias compartidas a nivel de Municipalidad Provincial o Distrital:
• Promoción del desarrollo humano sostenible
• Fortalecer el espíritu solidario y el trabajo colectivo, orientado hacia el desarrollo de la convivencia social.
• Organizar y sostener los centros culturales, bibliotecas, teatros, talleres de arte
• Promover la protección y difusión del patrimonio cultural de la nación dentro de su jurisdicción, y la defensa y conservación de los monumentos arqueológicos, históricos y artísticos.
• Promover la cultura de la prevención mediante la educación para la preservación del ambiente.
• Fomentar el turismo sostenible y regular los servicios.
• Impulsar una cultura cívica de respeto a los bienes comunales, de mantenimiento y limpieza, conservación y mejora del ornato local.
• Normar, coordinar y fomentar el deporte y la recreación de la niñez y del vecindario en general, mediante la construcción de campos deportivos y recreacionales
• Promover actividades culturales diversas
• Promover la consolidación de una cultura de ciudadanía democrática y fortalecer la identidad cultural.

LEY Nº 29565.- Ley de creación del Ministerio de Cultura compartidas que se le asigna a dicho Órgano Rector.
Artículo 6.- Competencias compartidas
a) Con los gobiernos regionales en materia de patrimonio cultural, creación y gestión cultural e industrias culturales: dictar normas y lineamientos técnicos para la protección, defensa, conservación, difusión y puesta en valor del Patrimonio Cultural de la Nación; y la promoción, desarrollo de mecanismos, estrategias y programas en coordinación con los gobiernos locales, con criterios de interculturalidad.
b) Con los gobiernos locales en materia de patrimonio cultural, creación y gestión cultural e industrias culturales: prestar apoyo técnico y coordinar las acciones para la defensa, conservación, promoción, difusión y puesta en valor de los monumentos integrantes del Patrimonio Cultural de la Nación.
Artículo 8, funciones compartidas con los gobiernos regionales y locales:
a) Promover una cultura de respeto y acceso a los derechos culturales, libertad de creencias y de creación intelectual, artística, técnica y científica.
b) Promover el registro, la investigación, preservación, conservación, difusión y puesta en valor del patrimonio cultural material e inmaterial, arqueológico, histórico y artístico, documental y bibliográfico, plástico, musical, popular y tradicional, el folclor, las industrias culturales y el patrimonio documental y bibliográfico de la Nación con la participación de las organizaciones de la sociedad civil y las comunidades.
c) Fomentar la creación científica y literaria, la lectura y el conocimiento del patrimonio bibliográfico y documental de la Nación, promoviendo el desarrollo y protección de la industria editorial del libro y los productos editoriales afines, como estímulos que propicien y difundan la creatividad intelectual, el conocimiento y la cultura.

1. Con los gobiernos regionales:
a) Coordinar la promoción, difusión y puesta en valor de las manifestaciones artísticas y culturales regionales.
b) Dictar lineamientos técnicos para el diseño, ejecución y evaluación de los programas de desarrollo de la cultura en concordancia con la política nacional, con el reconocimiento y respeto a la diversidad cultural y para el desarrollo integral de los pueblos andinos, amazónicos y afroperuano.
c) Coordinar acciones orientadas a la promoción del fortalecimiento de la identidad nacional, sin distinciones ni exclusiones.
d) Dictar lineamientos y coordinar acciones para la suscripción de contratos, convenios o acuerdos de cooperación interinstitucional con entidades públicas o privadas.
e) Prestar apoyo para la protección, conservación y promoción del patrimonio cultural regional y local, en coordinación con los gobiernos locales y los organismos correspondientes.
f) Fomentar la afirmación de la identidad nacional y promover el desarrollo cultural a través del diálogo intercultural y el reconocimiento de la diversidad cultural entre los peruanos.
g) Estudiar los usos y costumbres de los pueblos andinos, amazónicos y afroperuano como fuente de derecho, buscando su reconocimiento formal.
2. Con los gobiernos locales:
a) Coordinar la protección y difusión del Patrimonio Cultural de la Nación dentro de su jurisdicción y la defensa y conservación de los monumentos arqueológicos, históricos y artísticos.
b) Coordinar acciones para organizar y sostener los centros culturales, bibliotecas, teatros
y talleres de arte en las provincias, distritos y centros poblados.
c) Prestar apoyo para promover las manifestaciones culturales de la localidad.
d) Coordinar con los organismos regionales y nacionales competentes la identificación,
registro, control, conservación y restauración de los bienes del Patrimonio Cultural de la Nación.
e) Coordinar acciones para promover la consolidación y el fortalecimiento de la identidad
nacional.
f) Promover el desarrollo cultural a través del diálogo intercultural y el reconocimiento de la diversidad cultural entre los peruanos y para la protección de la diversidad biológica y los conocimientos colectivos de los pueblos indígenas.

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