La actual crisis financiera internacional, cuando se inició en 2007 en EEUU, no sólo puso en evidencia las vulnerabilidades de muchas entidades financieras para manejar su liquidez de forma prudente, sino incluso las vulnerabilidades de muchos bancos que también mantenían niveles adecuados de capital.

En muchos casos, la razón fue la falta de un plan de contigencia de liquidez que contemple en forma realista verdaderos escenarios de eventual iliquidez. En otros casos la razón fue que dichos planes no contemplaban mecanismos realmente eficaces o procedimientos que fueran lo suficientemente holgados para enfrentar dichos escenarios. Y es que en el negocio financiero, y particularmente en el negocio bancario, no basta con mostrar al mercado que se es solvente, hay que demostrar periódicamente que se es lo suficientemente líquido o que se está en condiciones de acceder a suficientes fuentes de liquidez, como las facilidades que ofrecen los bancos centrales a todas las entidades financieras en situaciones normales y sin discriminación que las señale negativamente. De lo contrario, se estaría mellando inadvertidamente la propia resistencia futura de dichas entidades.

Un plan de contingencia es, antes que todo, un plan operacional, es decir, es un plan táctico en particular donde se encuentran detallados todos los procedimientos que deberían seguirse para poner en marcha mecanismos y procedimientos que permitirán enfrentar exitosamente situaciones de incertidumbre que puedan ser adversas.

Así, todo plan operacional en general, y todo plan de contingencia en particular, debe estar siempre operativo. Un plan operacional nunca debería ser fuente de riesgo operativo. Si no se va a tener la certeza de que un plan operacional va a estar operativo cuando más se lo necesite, mejor sería no tenerlo. Al menos, saber claramente que no se tiene un plan de contingencia operativo alentaría a actuar en forma mucho más conservadora y menos arriesgada.

Si todo plan de contingencia requiere de un responsable de su ejecución y mantenimiento y de un responsable de su supervisión, un plan de contingencia de liquidez, también los requiere. El ejecutor principal normalmente debe ser el jefe de la unidad encargada de la tesorería, quien debe ejecutar el plan según lo establecido.

No obstante, también se requiere de un coordinador responsable a quien el ejecutor pueda solicitarle instrucciones en caso de duda o vacío en los procedimientos. Así, el coordinador tiene la función de supervisar la ejecución operativa del plan de contingencia, una vez que éste se ha activado, y de brindar soluciones operativas acordes con las políticas institucionales vigentes.

Posteriormente, a su vez el coordinador deberá reportar el nivel de ejecución del plan de contigencia activado al comité de activos y pasivos de la entidad co al que haga sus veces. Y, aún si el plan de contingencia no estuviera activado, el coordinador debe informar a esta misma instancia que personalmente se ha asegurado de que el plan se encuentra plenamente operativo y actualizado en función de los cambios regulatorios y la variación de las condiciones de los mercados.

De esta forma, el objetivo general de todo plan de contingencia de liquidez no es otro que el de proveer en forma anticipada las herramientas conceptuales y los mecanismos operacionales que permitan obtener, en forma oportuna, el fondeo necesario para continuar atendiendo las operaciones de la entidad, aún en escenarios de insuficiente liquidez.

¿Qué escenarios específicos de insuficiente liquidez debería considerarse? Para responder a esta inquietud, se debe mencionar que antes de tener un plan de contigencia de liquidez se requieren contar con políticas de liquidez aprobadas. La idea es que con la observancia de los principios, límites y alertas establecidos en las políticas se pueda lograr que la entidad siempre esté en situación de poder atender sus operaciones en las circunstancias normales o habituales.

Por consiguiente, los escenarios de insuficiente liquidez en los que se contemple activar el plan de contingencia deben de corresponder a circunstancias que no son normales ni habituales. Por ello, la fortaleza de un buen plan de contingencia de liquidez en realidad descansa, antes que todo, en unas sanas políticas de liquidez.

En cambio, circunstancias que no son normales y habituales muchas veces suelen crresponder a escenarios de crisis de liquidez. Y usualmente se pueden definir dos tipos de crisis de liquidez, las que tiene su origen en una crisis individual y las que lo tienen en una crisis sistémica.

El escenario de crisis individual usualmente corresponde a aquel que sólo afecta a la propia entidad financiera y eventualmente a alguna otra entidad cercana, pero por razones diferentes a los de una crisis sistémica. Este tipo de eventos pueden incluso corresponder a problemas de liquidez por monedas que pueden o no ser producidos por arbitrajes especulativos de inversionistas, ya sean locales o extranjeros, o de otras entidades financieras.

En cambio, el escenario de crisis sistémica normalmente corresponde a una crisis de liquidez que afecta a muchas entidades financieras y que puede o no ser detonada por una crisis externa, ya sea en el sector financiero o en el sector real. Una crisis sistémica conlleva cambios bruscos tanto en la actividad económica como en el desempeño del sistema financiero y puede provocar serios desequilibrios en el sistema de pagos o en el sistema de créditos, produciendo deterioros generales en la liquidez.

En cualquier caso, siempre es muy difícil, y a veces muy controversial, tratar de determinar con la suficiente anticipación cuándo está por empezar a enfrentar una situación de crisis de liquidez. Por ello se hace necesario establecer una tarea periódica de análisis de indicadores de mercado y evaluación de los posibles escenarios que pudieran desencadenarse. Esta tarea normalmente la debiera hacer la propia unidad encargada de la tesorería y luego contrastada con la opinión de la unidad encargada del análisis de riesgos.

Una vez aprobado el diagnóstico positivo de la situación en el seno del comité de activos y pasivos, o del que haga sus veces, se procederá a aprobar la propuesta de activación del plan de contingencia por un plazo corto sujeto a revisión. Se supone que hasta antes de ese momento ya se deberían haber efectuado todas las operaciones y esfuerzos normales de gestión de activos y pasivos permitidos por las políticas de liquidez de la entidad.

¿En qué consiste el propio procedimiento de contingencia? En pocas palabras, el plan permite realizar acciones u operaciones que, en circunstancias normales, no estaban voluntariamente permitidas por las propias políticas de la entidad cuando no estaba el plan activado.

Por ejemplo, se puede permitir un mayor consumo de las líneas de crédito recibidas disponibles respecto de los niveles máximos permitidos, o una mayor concentración a la permitida con un sólo grupo de acreedores, o la incursión de una mayor posición de cambio a la permitida por el uso de recursos en otras monedas, o la repatriación de la liquidez mínima mantenida en el exterior, o la venta o el reporte de los activos que conformaban la reserva secudaria de liquidez, o el uso de líneas de liquidez contingente previamente pactadas, entre otras medidas complementarias.

No obstante, para decidir la secuencia de su utilización, el área encargada de la tesorería debe haber venido informando anticipadamente acerca del costo marginal de incurrir en cada una de estas alternativas respecto del costo de las operaciones habituales. Y claro, posteriormente el coordinador también deberá informar al comité de activos y pasivos el costo real efectivamente incurrido y compararlo contra el costo teórico que había venido informando.