Como funcionario electoral durante 8 años (desde la recuperación de la democracia en el año 2000 hasta inicios del 2009) he constatado que la democracia es vista por nuestra ciudadanía como un mero procedimiento electoral para cambiar al gobernante de turno (sin que ello mejore la calidad de vida de los ciudadanos), justamente la tesis de Nicolás Lynch
Y aunque sea política incorrecto debemos reconocer que, como dijo Odria: La democracia no se come. ¡Y la población peruana, la sociedad peruana exige el ejercicio y disfrute de los bienes y servicios que el Estado propugna como ejercicio efectivo de los derechos fundamentales! Así, es un imperativo categórico para los funcionarios públicos actuales lograr éxitos en la gestión de las organizaciones públicas que se nos ha encomendado y así cambiar las condiciones materiales y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, especialmente de los pobres y muy pobres.
¿Pero debemos lograr el éxito siempre?, ¿a todo costo?
La reflexión anterior viene a que hace mucho tiempo leí un texto donde se definía a los “fracasolicos” como aquellas personas que pensaban que sí no habían solucionado todos los problemas que le fueron encargados, habían fracasado. Para un gestor público competitivo y comprometido con su labor, asumir esta posición exigente puede ser deprimente, pues el sólo encontrar soluciones parciales o alcanzar objetivos específicos dentro de su gestión no tendrían ningún significado ni utilidad, ya que igual consideraría un fracaso el no haber logrado absolutamente todo lo que se propuso en su plan operativo para un periodo de gestión determinado. ¿Pero ello es así?, ¿un éxito parcial es un fracaso?
En un artículo periodístico que cita una investigación de Seth Godin para la Harvard Business Review se señala que lo mejor es “redefinir lo que es el fracaso para pasar a ser mucho más exigente con uno mismo y la organización”, y así es conveniente definir diferentes y muy específicos tipos de fracaso, por ejemplo “fracaso en el diseño” que alerta sobre cuan bien funcionan los productos o servicios; “fracaso de oportunidad” si los activos están mal utilizados, “fracaso en la confianza” si se ha perdido la confianza de los stakeholders; “fracaso en las prioridades” si uno se concentra en actividades que no generan valor”, “fracaso en el respeto” si se triunfa, pero maltratando a los colaboradores. La filosofía detrás de este delimitación del fracaso era “El fracaso es parte de la cultura de la innovación y aceptarlo hará al individuo y a la organización mucho más fuerte y exitosa”
Yo no creo que fragmentar los objetivos y limitar el fracaso con un rótulo pequeño y descriptivo de lo que nos faltó alcanzar, sea positivo. Para mí eso es equivalente al consuelo que tenemos cuando decimos “aprenderé de este error”. Y ello es así porque hace tiempo leí un artículo para la Harvard Business Review que concluía que es falso que fracasar en una empresa enseñaba algo a la hora de emprender otro negocio. Y en ese sentido, hay estudios sobre el aprendizaje realizados en el famoso MIT (Massachusetts Institute of Technology) que señalan que luego de los fracasos y errores no hay mayores cambios en las células neuronales, y los cambios neuronales sí se producen luego de los aciertos, lo que significa que aquí si estamos aprendiendo de ellos.
Así, puede ser que los pequeños éxitos y grandes fracasos no nos conviertan en un individuo más sabio, pero no tenemos que optar por considerarnos unos fracasados y ser infelices. Podemos celebrar el pequeño logro como todo un éxito y no ser complaciente con ello, podemos aprender de las enseñanzas del pequeño éxito y seguir esforzándonos en lograr mañana nuestros objetivos organizacionales mas ambiciosos, porque en el Perú, como dijo Vallejo “Hermanos, hay mucho que hacer”.

El argumento democrático sobre America Latina. La excepcionalidad peruana en perspectiva comparada. Fondo Editorial de CCSS de la UNMSM, 2009.
Ben Schneider. ¡Cuidado con la complacencia!. El Comercio del 30 de octubre de 2010. Página b4.
Andrew Campbell, Jo Whitehead and Sydney Finkeistein: Why Good Leaders Make Bad Decisiones.