He venido trabajando en el sector público los últimos 15 años, y siempre lo he hecho a nivel de la Alta Dirección de organismos constitucionales autónomos, siempre bajo las indicaciones de grandes personas y profesionales. En diversas ocasiones, mis jefes, me dieron la oportunidad de servir desde puestos de gran responsabilidad como Gerente Legal, Asesor del Presidente de la institución, Secretario General, etc, y poco a poco fui definiendo que cualidades personales busco yo en las personas que trabajan en el entorno más cercano.

En primer lugar, he encontrado que las aptitudes profesionales no se definen a partir de un CV lleno de títulos y especializaciones, pues “el papel soporta todo”, y lo que yo más valoro es que, en las entrevistas, los postulantes me cuenten de sus experiencias y capacidad individual en la dimensión social de sus anteriores labores, que se pueden organizar en:
1) Habilidad de trabajar en equipo. Un trabajador o gestor público no es dueño de la verdad, del proceso productivo o del proceso administrativo, por eso nunca nadie es autosuficiente o indispensable. Si pretendemos desarrollar a plenitud la misión organizacional debemos entender que esa es una tarea de todos los integrantes de la institución pública, y por tanto todos trabajaremos mejor si estamos organizados para compartir nuestras destrezas y reducir el riesgo de errores u omisiones mediante un trabajo sinergetico.

2) La creatividad y la innovación. Las organizaciones públicas se rigen por los principios de legalidad y literalidad en sus actuaciones, pues si un funcionario o gestor público realiza un acto o desarrolla un producto que no está previsto en los planes operativos o en el presupuesto institucional, puede generarse responsabilidades administrativas y hasta penales. Así, la creatividad y lo innovación en las instituciones públicas tiene serías restricciones, y debe canalizarse adecuadamente: siguiendo los procesos y procedimientos establecidos legal y reglamentariamente.

3) Habilidad de comunicación e interrelación personal. La incapacidad de redactar un texto legible, de saber oralizar una idea importante, o de trasmitirla rápidamente antes de que el superior o los colegas se aburran y lo dejen solo, es muy frecuente en la administración pública. Más frecuente de lo que se podría esperar, y ha sido motivo para que tome decisiones drásticas, pues la reiterada falta ortográfica, gramatical o lingüística, muchas veces me dejaba serías dudas sobre las capacidades profesionales de quienes debían ser colaboradores en mi gestión, además de generar el trabajo adicional de tener que corregir personalmente el documento que debía salir con mi firma. En el caso de los abogados (advocatus, los que abogan por otras personas), la facilidad de palabra es también esencial.

4) Habilidad de tomar decisiones. Tal vez la habilidad más difícil de conseguir, por ser la más escasa. Yo encuentro una razón para ello: la toma de decisiones tiene un componente moral: Solo toma decisiones quien es responsable y capaz de asumir la consecuencia de sus actos.

Puedo decir que he gestionado exitosamente el Jurado Nacional de Elecciones y la Academia de la Magistratura, tanto como Secretario General en una y Director Académico en otra, y en todos esos casos, el personal que me ha rodeado y que gozaban de esos atributos, han hecho posible los logros organizacionales de los que hablaré en otro momento.

Solo como un dato adicional, pues es algo sobre lo que las autoridades educativas peruanas todavía no se han puesto a reflexionar, pongo a tu conocimiento que la Unión Europea viene impulsando ocho (8) nuevas habilidades dentro de su propuesta de enseñanza-aprendizaje para la vida futura. Estas son:
1- Competencias lingüísticas y comunicacionales en la lengua materna y lenguas extranjeras.
2- Pensamiento científico – tecnológico.
3- Competencia matemática.
4- Competencia digital.
5- Autonomía e iniciativa personal o aprender a emprender.
6- Autoaprendizaje, aprender a aprender.
7- Competencia social.
8- Disposición hacia la cultura y el arte.

Debo confesar que hace años, cuando leí esta información, tomé la decisión de usarlas como referencia para me desarrollo personal con miras a la vida futura. Hoy, a los 40 años, iniciando la segunda etapa de mi vida, debo señalar que me falta mucho, pero por lo menos me considero que tengo habilidad en cinco.

Y tú ¿Cuáles son las habilidades que consideras que tienes desarrolladas? ¿Cuáles las que deben de desarrollar en un futuro cercano? Y si eres funcionario público, ¿Cuál crees que es la más importante, y por qué?
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Como funcionario electoral durante 8 años (desde la recuperación de la democracia en el año 2000 hasta inicios del 2009) he constatado que la democracia es vista por nuestra ciudadanía como un mero procedimiento electoral para cambiar al gobernante de turno (sin que ello mejore la calidad de vida de los ciudadanos), justamente la tesis de Nicolás Lynch
Y aunque sea política incorrecto debemos reconocer que, como dijo Odria: La democracia no se come. ¡Y la población peruana, la sociedad peruana exige el ejercicio y disfrute de los bienes y servicios que el Estado propugna como ejercicio efectivo de los derechos fundamentales! Así, es un imperativo categórico para los funcionarios públicos actuales lograr éxitos en la gestión de las organizaciones públicas que se nos ha encomendado y así cambiar las condiciones materiales y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, especialmente de los pobres y muy pobres.
¿Pero debemos lograr el éxito siempre?, ¿a todo costo?
La reflexión anterior viene a que hace mucho tiempo leí un texto donde se definía a los “fracasolicos” como aquellas personas que pensaban que sí no habían solucionado todos los problemas que le fueron encargados, habían fracasado. Para un gestor público competitivo y comprometido con su labor, asumir esta posición exigente puede ser deprimente, pues el sólo encontrar soluciones parciales o alcanzar objetivos específicos dentro de su gestión no tendrían ningún significado ni utilidad, ya que igual consideraría un fracaso el no haber logrado absolutamente todo lo que se propuso en su plan operativo para un periodo de gestión determinado. ¿Pero ello es así?, ¿un éxito parcial es un fracaso?
En un artículo periodístico que cita una investigación de Seth Godin para la Harvard Business Review se señala que lo mejor es “redefinir lo que es el fracaso para pasar a ser mucho más exigente con uno mismo y la organización”, y así es conveniente definir diferentes y muy específicos tipos de fracaso, por ejemplo “fracaso en el diseño” que alerta sobre cuan bien funcionan los productos o servicios; “fracaso de oportunidad” si los activos están mal utilizados, “fracaso en la confianza” si se ha perdido la confianza de los stakeholders; “fracaso en las prioridades” si uno se concentra en actividades que no generan valor”, “fracaso en el respeto” si se triunfa, pero maltratando a los colaboradores. La filosofía detrás de este delimitación del fracaso era “El fracaso es parte de la cultura de la innovación y aceptarlo hará al individuo y a la organización mucho más fuerte y exitosa”
Yo no creo que fragmentar los objetivos y limitar el fracaso con un rótulo pequeño y descriptivo de lo que nos faltó alcanzar, sea positivo. Para mí eso es equivalente al consuelo que tenemos cuando decimos “aprenderé de este error”. Y ello es así porque hace tiempo leí un artículo para la Harvard Business Review que concluía que es falso que fracasar en una empresa enseñaba algo a la hora de emprender otro negocio. Y en ese sentido, hay estudios sobre el aprendizaje realizados en el famoso MIT (Massachusetts Institute of Technology) que señalan que luego de los fracasos y errores no hay mayores cambios en las células neuronales, y los cambios neuronales sí se producen luego de los aciertos, lo que significa que aquí si estamos aprendiendo de ellos.
Así, puede ser que los pequeños éxitos y grandes fracasos no nos conviertan en un individuo más sabio, pero no tenemos que optar por considerarnos unos fracasados y ser infelices. Podemos celebrar el pequeño logro como todo un éxito y no ser complaciente con ello, podemos aprender de las enseñanzas del pequeño éxito y seguir esforzándonos en lograr mañana nuestros objetivos organizacionales mas ambiciosos, porque en el Perú, como dijo Vallejo “Hermanos, hay mucho que hacer”.

El argumento democrático sobre America Latina. La excepcionalidad peruana en perspectiva comparada. Fondo Editorial de CCSS de la UNMSM, 2009.
Ben Schneider. ¡Cuidado con la complacencia!. El Comercio del 30 de octubre de 2010. Página b4.
Andrew Campbell, Jo Whitehead and Sydney Finkeistein: Why Good Leaders Make Bad Decisiones.
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LA TEORIA DEL VALOR PÚBLICO. Una primera aproximación.

Con el nuevo gobierno se ha puesto de moda la frase “inclusión social” y en un legítimo afán de reciclarse laboralmente, algunos académicos y funcionarios públicos han empezado a hablar de “generar valor” de forma tal que se beneficien todos los ciudadanos y ciudadanas. Como más que un discurso, la generación del valor es una teoría poco difundida en el Perú, quiero escribir una serie de artículos en afán de divulgación, por lo que no profundizaré en tecnicismos, los que dejo para cuando debamos profundizar en un plano más académico.
En esta primera entrega, resumiremos los enfoques de gestión pública que podemos encontrar en nuestro país, y como ellos se van relacionando con el concepto de “valor” para así entender a que nos referimos cuando hablamos de “valor público”.

Las esquematizaciones y contrastes siempre son útiles porque nos permiten generar estructuras mentales que ayuden a la comprensión de diversos temas. Así, por fines pedagógicos podemos decir que hay dos formas de entender el trabajo que realiza o debe realizar el gestor público: la tradicional y la moderna.

a) El enfoque tradicional de la gestión pública:
El enfoque tradicional parte de que el debate público se da de modo previo a las elecciones, pero luego de que el ciudadano escoge su forma de gobierno, son las autoridades electas las que tienen la responsabilidad de definir y responder a las siguientes preguntas: ¿Qué es el interés público?. Y son los funcionarios públicos los técnicos que deben materializar dichas definiciones, pero –se precisa- no de modo libérrimo o discrecional.
La autoridad política electa, al regular como el funcionario debe entender y hacer su trabajo está diciéndole cómo debe de actuar para realizar mejoras organizacionales, cómo debe de actuar para perfeccionar procesos, cómo debe administrar los recursos humanos, y cómo con ello deberá lograr la eficacia y eficiencia. Justamente es allí donde la reglamentación busca precisar cómo se debe entender y hacer el trabajo del funcionario público, pues busca evitar que el funcionario o gestor público pueda aplicar su idiosincrasia, su ideología o creencias subjetiva en temas de interés público, pero también busca evitar el uso indebido o subjetivo de los recursos públicos para intereses propios.
En el fondo, la autoridad política sólo se le está diciendo al funcionario público cómo perfeccionar su labor cotidiana, pero no le dice como innovar, ni como cambiar la organización, ni como aumentar el valor público en un entorno político-social cambiante como es la vida social en la actualidad. Esta negación de discrecionalidad es una negación a la posibilidad de que el funcionario público logre adaptabilidad y eficiencia en nuevas situaciones sociales.
Este afán regulatorio se da tanto en el modo administrativo (Descendente: hacia el logro de resultados; Ascendente: Atender el mandato político) como en el modo sustantivo (lograr el fin o misión).
¿Por qué esta regulación? ¡Porqué se tiene desconfianza en el actuar del funcionario público!

b) El enfoque moderno de la gestión pública:
El enfoque moderno nos dice que luego de las elecciones, son las autoridades electas que conforman el gobierno las que tienen la responsabilidad de definir y responder a las siguientes preguntas: ¿Qué es el interés público?.
El directivo, gestor o funcionario público es un actor, un estratega, y por ello tiene la responsabilidad de descubrir, definir y crear “valor público” (previamente definido por las autoridades electas) en cada una de sus actuaciones.
Reiteramos que es un “estratega” pues el funcionario p debe de mirar hacia arriba, hacia abajo, hacia afuera y hacia adentro de la organización para evaluar su actuar y ver en qué medida podrá alcanzar los objetivos fijados colectivamente o por las autoridades competentes. Así, no puede ser un funcionario que se limite a cumplir la reglamentación que le ha sido dada por autoridades políticas u otras legitimadas, pero lejanas a su labor organizacional cotidiana.
No es un retorica cuando decimos que el gestor público debe ver hacia arriba/abajo/adentro/afuera de la organización, pues efectivamente el debe ver:
.- Hacia arriba, para renegociar el mandato político y lograr una definición política de “valor”
.- Hacia afuera, para ver el valor de la producción, del producto que logra la organización.
.- Hacia dentro, para ver la situación y actuación organizacional actual (como contexto).
.- Hacia abajo, para ver la situación y actuación organizacional actual (sobre todo de sus colaboradores).

A nosotros nos interesa este enfoque moderno, pues a partir de él desarrollaremos la noción de “valor público” que es de nuestro interés.

c.- Algunos tips esenciales para comprender la noción de “Valor”:
¿Qué es un “valor”? Es aquello que consideramos valioso, entendiendo esto como una cualidad de las cosas u acciones, que permite apreciarlas o considerarlas útiles, aptas para satisfacer necesidades o producir deleite en las personas.
¿Qué es “valor” para mi? Es aquello que yo considero valioso. Y lo que yo considero valioso, puede no serlo para otra persona. Así, el valor es algo subjetivo, y cada uno determina la valía de una cosa, acción o palabra.
Si el concepto “valor” es un concepto indeterminado, que cada persona debe de llenarlo de contenido según sus creencias, apetencias, necesidades, etc., ¿de qué “valor” hablamos? Eso también depende: Depende de si hablamos de valor privado o valor público.
c.1.- En la gestión privada el empresario busca un valor y tiene un objetivo: ganar dinero. ¿Cómo? ¡Produciendo bienes y servicios! La medición es sencilla: “Produzco algo a un costo determinado, y si lo vendo a un precio mayor, la diferencia que obtengo es la ganancia” Esto se sustenta en la “soberanía del consumidor (individual), es decir, él es el soberano, el rey, el que manda, pues con su compra nos dice que un producto es valioso, y que se debe producir (o que no).
c.2.- En la gestión y en el aparato público la cosa no es tan clara. Si en el gobierno hay sectores nacionalistas o de “izquierda”, creen que el Estado debe generar todo valor. Al otro extremo, los liberales creen que el valor lo debe generar la iniciativa privada, y que el Estado no debe intervenir, y por consiguiente los funcionarios o gestores públicos no pueden ni deben competir con la empresa privada en generar valor alguno.
c.3.- En la lógica imperante se está en una posición cercana la de los liberales: La actividad privada debe encargarse de generar valor, el Estado debe de redistribuir la riqueza generada por la actividad privada, pero si pese a todo lo expuesto es necesario que el funcionario debe de generar algún valor, entonces, debe hacerlo subsidiariamente.
Así, actualmente la lógica política imperante nos dice que, el Estado tiene dinero mediante la coerción tributaria que ejerce sobre el ciudadano para que pague sus impuestos. Con ello:
.- El ciudadano sufre un costo de oportunidad: El pagar (obligado) mis impuestos, hace que yo no destine ese dinero a algo que sí quiero o me gusta más, y
.- Se afecta mi soberanía del consumidor: Con mi compra voluntaria yo determino que es bueno y valioso para mí.
Para ejercer esta presión tributaria, el funcionario público hace uso de dos recursos escasos: autoridad estatal, y dinero. Y justamente debe hacer un muy buen uso de ello, pues son recursos que ¡se generan en los ciudadanos para seguir coaccionando a los ciudadanos!. Pero, y ¿Cómo sé que el funcionario público hizo buen uso de su autoridad y del dinero recaudado a los ciudadanos? ¡Solo contrastando el uso de dichos recursos y el valor generado con ellos!

En la siguiente entrega continuaremos… Sigue leyendo →

La pregunta me dejó sin aliento, pues luego de venir trabajando 9 meses y medio en el PJ, duele que mi esposa no sepa de todo el esfuerzo desplegado bajo esta gestión para mejorar el PJ, o que por lo menos me pregunte ¿Que han hecho ya para acabar las corruptelas en el PJ? o por lo menos ¿Cuando veremos los resultados de lo que Uds están haciendo al respecto?
No es el caso de estas líneas hacer el listado de actuaciones, actividades, programas y procesos que se han trabajado al respecto, sino más bien reflexionar sobre el problema de comunicación que podemos adolescer en las organizaciones públicas que trabajamos para el ciudadano común y corriente, que es finalmente quien califica y valida nuestra actuación como institución, y con ello legitima indirectamente al Estado peruano.

Y, ouch, esto me toca muy especialmente, pues justamente y desde el 2003 me he venido preparando instensamente en temas de gestión pública, sobre todo bajo el marco conceptual de la ciencia y metodos de gobierno del Prof. Carlos Matus Romo, lo que permitió que como Secretario General del Jurado Nacional de Elecciones durante el 2006-2009 y como Director Academico de la Academia de la Magistratura (2009 -2010) obtuviera importantes logros organizacionales: En el JNE año a año subimos 10% en la aceptación ciudadana y a fines del 2008 la dejé en 74%; y en la AMAG el 2010 logramos ejecución del 97% de nuestro presupuesto institucional alcanzando un incremento de actividades académicas de más del 25% (con el mismo presupuesto asignado del año anterior!)

Y entonces, ¿que falla est vez con mis enseñanzas de Matus?

Va a sonar arrogante lo que dire: Esta vez no estoy al mando del equipo administrativo que debe liderar los cambios funcionales y operativas necesarios para enfrentar y atender las exigencias sociales de los ciudadanos y justiciables.

Ja, ja… si que sonó como lo dije, pero a cambio me comprometo humildemente a seguir trabajando duro, y desde mis funciones, por más modestas que sean, redoblar el esfuerzo de hacer más visible y evidente la labor del equipo que trabaja bajo el mando del actual Pdte del PJ. Sigue leyendo →

Lahera Parada considera a las políticas públicas como “unidad de análisis del sector público en general y del gobierno en particular. Con ello se apunta a un objetivo analítico ”, Es decir, las políticas públicas son la unidad de análisis de sus estudios, y por ello mismo “la gestión pública es analizada en un sentido estricto, como parte de un ciclo analítico de las políticas públicas” . Él sostiene que tener como unidad de análisis a la administración y los organigramas es perder fuerza analítica, porque en la organización gubernamental los problemas “se refieren a la organización de los archivos y al procesamiento de la información, se trata menos de división del trabajo que del proceso de decisión. Los problemas organizacionales se enfrentan mejorando el sistema de información de las respectivas agencias y departamentos” .
Veremos que ésta conceptualización de las políticas públicas como instrumento analítico es muy valiosa para quienes ocupan puestos de alta dirección en los Poderes del Estado , pero resultará muy amplia para los funcionarios y empleados públicos que tenemos algún grado de responsabilidad en nuestras organizaciones, y estamos más centrados en nuestros intereses laborales inmediatos: elevar la calidad de nuestra labor cotidiana en el despacho, oficina o gerencia a nuestro cargo, conforme criterios de eficacia, eficiencia, economía, productividad. , y así lograr un impacto benéfico y real en el ciudadano, justiciable, usuario, etc.
Lahera Parada, citando a Ives Meny cuestiona el concepto tradicional de políticas públicas como las que corresponden a un “programas de acción de una autoridad pública o al resultado de la actividad de la autoridad investida de poder público y de legitimidad gubernamental” pues le da un papel demasiado central al Estado, cuando ya los adelantos tecnológicos, las comunicaciones, el sentido participativo de la ciudadanía ha favorecido un nuevo concepto de políticas públicas : “Cursos de acción y flujos de información relacionados con un objetivo público definido de forma democrática; los que son desarrollados por el sector público y, frecuentemente, con la participación de la comunidad y el sector privado. Una política pública de calidad incluirá orientaciones o contenidos, instrumentos o mecanismos, definiciones o modificaciones institucionales, y la previsión de sus resultados. El mínimo de una política pública es que sea un flujo de información, en relación a un objetivo público, desarrollado por el sector público y consistente en orientaciones” . Es muy importante también recordar que la existencia de una política pública no es garantía de la corrección de sus contenidos sustantivos, pues las políticas públicas sólo “son un marco, una estructura procesal que permite la especificación de las intenciones u objetivos que se desprenden de la agenda pública” .
Lahera Parada nos dice que hay dos grandes grupos de políticas públicas: de Estado y de gobierno. Las de Estado son aquellas que involucran más de un gobierno, o al conjunto de los poderes estatales en su diseño o ejecución. Y sobre las de gobierno nacional, en las que Lahera Parada centra su estudio, nos precisa que “cada nivel político-administrativo requiere diseñar, gestionar y evaluar políticas públicas o aspectos de ellas” . Es claro que si existe una política pública de gobierno o de Estado, el funcionario debe trabajar en consonancia con ellas, para lograr la consistencia en la gestión y en el manejo de los recursos. Pero no me queda claro que “cada nivel político administrativo” deba diseñar una política pública ad hoc.
La conceptualización de Lahera Parada resulta muy operativa para el funcionario o empleado público, pues le brinda elementos objetivos y consistentes que, necesariamente, deberá tener presente durante el desarrollo de su labor cotidiana en el despacho, oficina o gerencia bajo su cargo. En ese sentido, las políticas públicas determinarán los márgenes de discrecionalidad del gestor público en la determinación de objetivos organizacionales (la visión, la misión) y con ello la consecuente selección de herramientas para alcanzarlos.
Hay cierto consenso con respecto a que las Políticas Públicas deben definir el “¿Qué hacer?” y la gestión pública el “¿Cómo hacerlo?”. En ese sentido, existiendo políticas públicas de gobierno o de Estado, ¿no corresponde al funcionario público viabilizar el cómo? Y si no existen políticas públicas, ¿no existen otras herramientas de gestión pública más adecuadas para direccionar la labor de cada nivel político-administrativo como la planificación o el planeamiento, por ejemplo?. Nosotros creemos que las políticas públicas son siempre macro : son las de Estado o de Gobierno, y por tanto comprenden a un conjunto significativo de las organizaciones integrantes de los poderes del Estado. No creemos que cada nivel político-administrativo pueda, por sí solo, diseñar una política pública para desarrollar su competencia funcional. Creemos que eso es un tema de gestión organizacional, para herramientas como el planeamiento o la planificación.
A modo de resumen, encontramos que un funcionario o empleado público que tiene a cargo la gestión y dirección de una gerencia, oficia o despacho con recursos humanos y materiales de los cuales es responsable directo e inmediato, debe conocer del diseño, gestión y evaluación de políticas públicas, pues estas le serán establecidas o dadas por sus jefes o superiores jerárquicos, y por ello centraran y delimitarán su margen y estilo de acción laboral cotidiano, pero ello no las constituye en herramientas de gestión cotidiana que deba dominar técnicamente para asegurar el éxito de sus labores. El funcionario o empleado público debe concentrarse en el dominio de herramientas de gestión, como es el planeamiento, presupuestación, elaboración de proyectos, manejo de indicadores, etc.
Respondiendo la pregunta con que rotulamos este artículo, y aunque seguramente chocaremos con la tendencia actual a sobrevalorar la importancia de las políticas públicas debemos decir que, ellas como elemento o unidad de análisis es útil para los estudiosos y para los puestos de la más alta dirección de cada uno de los Poderes del Estado, pero para los funcionarios públicos responsables de una gerencia o unidad operativa es sólo un tema que les viene dado y por tanto un elemento más, aunque importante, con el cual deberán trabajar cotidianamente. Si las políticas públicas son el ¿Qué hacer?, los gerentes públicos tienen la difícil tarea de responder al ¿Cómo hacerlo? (Y por supuesto: ¡hacerlo bien!).
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Luego de una intensa búsqueda bibliográfica no he encontrado ninguna referencia a un caso concreto en el mundo donde se haya acreditado la existencia de un mercado perfecto de modo permanente y significativo. Lo que sí encontré en dicha abundante bibliografía es que, a modo de dogma de fe, se continúa invocando a Adam Smith para sostener que cuando cada uno de nosotros, de los emprendedores o de los empresarios busca el logro de sus intereses particulares, especiales, de algún modo dicha competencia conduce a los individuos, también, a buscar el interés público “como si fueran guiados por una mano invisible” .

Este razonamiento de la “mano invisible” considera también que los hombres se guían por una lógica racional basada en el interés propio: cada hombre es el único capaz de ordenar sus diversos intereses y preferencias en búsqueda de satisfacer sus necesidades personales . En la empresa privada el papel de “hombre racional” lo desempeñaba el líder, siendo él quien debía establecer los objetivos organizacionales, el diseño organizacional y el cumplimiento de sus instrucciones para lograrlos, por lo que la empresa privada desarrollo una noción fuerte de liderazgo (principio de autoridad, unidad de mando, etc.

Con esta afirmación de “una mano invisible” se pretende sostener que la competencia entre individuos con solo conduce a la construcción de un mercado para la satisfacción a los intereses individuales sino también deriva finalmente en satisfacer los intereses públicos, como pueden ser el bien común, el bienestar social, la equidad.

Nosotros discrepamos con las referidas afirmaciones pues, aunque suena razonables y racionales creemos que es muy elemental y optimista, ya que los parámetros de eficacia y eficiencia que se utilizan en el sector privado (básicamente el superávit que se logra en base al precio que se forma en base a la relación oferta-demanda) no siempre se pueden trasladar al sector público, donde generalmente no opera una lógica lucrativa o de rentabilidad, y más bien nos presenta casos de “necesidades preferentes” que no son atractivas al sector privado.
Además de lo anterior, algunos autores que discrepan con Adam Smith sostienen también que: “La Gestión Pública, pese a las innegables similitudes, se distancia bastante de la llevada a cabo en el seno de las organizaciones privadas. Ni la política de personal (seleccion y promoción del mismo), ni la retributiva se someten a las mismas reglas. Ni tampoco son siempre asimilables los objetivos que orientan su actuación, ni cómo se lleva a cabo ésta”(1) Y el caso peruano es un ejemplo, pues mientras en la empresa privada uno puede contratar libremente a quien quiere ciñéndose al D. Legislativo N° 728, en la administración pública uno entra a laborar mediante el concurso público para asegurar la meritocracia, tanto como CAS (Contrato de Administración de Servicios) o también como trabajador en planilla con el D. Leg. N° 728.

Debe agregarse que el accionar de los gestores y funcionarios públicos se presenta como un accionar complicado por qué deben de responder a grandes cambios en los valores, pues del estricto cumplimiento de las normas y cumplimiento de los procedimientos se está pasando a una cultura que reclama confianza y legitimidad ciudadana, mientras que en el accionar privado lo que importa finalmente es la rentabilidad económica, aunque ahora ello esté encubierto de criterios tales como “Responsabilidad Social Empresarial”, “Calidad Total”, “Atención al cliente”, etc.

Y sobre estos punto quiero detenerme, pues actualmente el ciudadano parece estar acostumbrado a la lógica del mercado , éste ahora reclama mayor información, mayor calidad, mayor agilidad en la atención de los servicios públicos que recibe del Estado al cual tributa. Este acostumbramiento hace que el ciudadano compare los servicios públicos que recibe, con criterios “de mercado” y encuentra que hay una brecha en la calidad y cantidad de productos y servicios que el Estado le brinda y por lo que tributa. Así, es comprensible que, en la actualidad, el ciudadano no entienda ni califique al Estado por los nobles fines que éste persigue (el logro del bien común y la justicia social, etc.) sino por los bienes y servicios concretos que éste le proporciona a cambio de sus tributos, pero eso no lo limita a la calidad de mero usuario o cliente. En todo es un ciudadano-usuario, o ciudadano-cliente, es decir el ciudadano siempre es algo más.

Conforme al modelo racional legal burocrático de Max Weber, surgido para servir a un Estado que se desenvolvía en un entorno estable, no competitivo y nada complejo, la administración pública tenía entonces como características la previsibilidad, la rutina o regularidad o continuidad, la neutralidad, la intercambiabilidad de los operarios, los costos monopolísticos ya que la Administración como gran proveedor o el gran comprador (monopsonio), etc. Con la globalización y otras características de un entorno variable y cada vez más competitivo, presenciamos un incremento en las actividades y prestaciones de bienes y servicios que brinda el Estado, donde el modelo racional-legal-burocratico es insuficiente, y por ello compite con otras organizaciones públicas y privadas en la captación de recursos necesarios.

Así , actualmente, en el mundo globalizado en el que el Perú está inmerso, el sector público no sólo administra el erario público, sino también gestiona y por esto último debe estar sometido a ciertos parámetros de control y eficiencia distintos -y superiores- a los de las organizaciones privadas . (En otro momento veremos que las herramientas de la gestión pública deben de ser superiores a las de la gestión privada para brindarle al ciudadano un servicio más eficaz, más eficiente, más celere y de mayor calidad, porque el Estado se alimenta de los impuestos que cobra cohercitivamente al ciudadano!)

Así, por razones propias de la naturaleza de los fines que persigue cada tipo de organización, por razones doctrinales sustentadas en diversa legislación vigente, por el tipo de selección y nombramiento para el desempeño de las funciones, por el campo y el enfoque con el que deberán desarrollar sus funciones, entre otras razones más, creemos que está suficientemente probado que la gestión pública no es mecánicamente asimilable a la gestión privada, y por tanto, las herramientas de la gestión privada no son aplicables mecánicamente a la gestión pública.

Si lo anterior es tan evidente ¿de dónde surge que la administración pública es asimilable a la gestión privada? Pues cuando esa administración pública burocrática de la que nos habla el modelo racional-legal de Weber necesitaba vitalidad, surge una corriente que ahora denominamos “gerencialismo clásico” que postulaba el traslado de las herramientas de la gestión privada a la administración pública para trasladar con ello la eficiencia privada que tanto se necesitaba . Y desde Woodrow Wilson repetimos esos paradigmas, sin darnos cuenta que el Estado tiene un fin más altruista que la mera acumulación patrimonial; que el Estado busca “valor público” es decir la satisfacción de las necesidades humanas de sus ciudadanos y el desarrollo de sus potencialidades, que el Estado no es una empresa donde se trabaja para beneficiar a un directorio o a unos inversionistas (2), sino es una organización que está al servicio de toda la ciudadania.

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1.- GONZALES RABANAL, Miryam de la Concepción.
2008. La acción y los retos del sector público. Una aproximación. Segunda Edición. Madrid. Delta Publicaciones. Página V.

2.- Al respecto se puede leer el artículo de Paul Krugman, Premio Nobel de Economía 2008 “Estados Unidos no es una sociedad anónima” Sigue leyendo →

Recientemente inicié un diplomado sobre aspectos diversos de la gestión pública en una prestigiosa universidad y el primer curso que se programó fue el de “Políticas Públicas y Planificación Estratégica” donde fundamentalmente me enseñaron la metodología del Presupuesto por Resultados (PxR) pues el profesor sostenía que con dicha herramienta se podían establecer políticas públicas y realizar planificación estratégica.
Yo discrepo con algunas de las enseñanzas y quiero compartir mi parecer en espera de sus opiniones, pues siempre hay algo que aprender.

Desfaciendo entuertos ¿Qué es política pública?:
Juan Carlos Cortázar Velarde define a las políticas públicas como “un flujo de interacciones y decisiones que implican el empleo de la autoridad pública con la finalidad de responder a situaciones consideradas problemas públicos, es decir, situaciones problemáticas que exigen la acción del Estado” .

La definición anterior no es de mi gusto, pues la encuentro muy restrictiva, autoritaria y estatalista, ya que subliminalmente otorga un rol primordial al Estado y a sus autoridades oficiales al momento de definir que situaciones son consideradas “problemas públicos”, y por tanto al decidir según su parecer que situaciones merecen especial atención estatal, y cuáles no. Y si me dicen que no hay estatalismo, entonces encuentro en esta definición excesiva confianza –por no decir soberbia- en la labor que realizan los tecnócratas, como si ellos tuvieran el diagnostico certero y la solución absoluta a los problemas existentes. Pero esta definición tampoco es de mi gusto por otra razón: porque excluye formalmente a las organizaciones y personas que contribuyen, en diverso grado, en la configuración de los problemas colectivos y sociales, así como en su tratamiento. Y cuando existe un problema social, tu y yo, somos parte del problema y tenemos derecho a ser parte de la solución.
Esta definición de Cortázar que no me gusta, empalma perfectamente con una afirmación dicha por el profesor del curso de la prestigiosa universidad: “El contexto en el que se implementan las políticas públicas: administración burocrática y post burocrática” Nuevamente, aquí subliminalmente se nos da un mensaje estatalista, pues nos dicen que solo en la administración pública se implementan y actúan las políticas públicas. ¿y nosotros los ciudadanos, que?

Por todo lo expuesto, yo gusto más de una definición de Políticas Públicas que algunos pueden calificar de “clásica”, por el tiempo transcurrido desde que la postulara Eugenio Lahera Parada la cual señala: “una política pública corresponde a cursos de acción y flujos de información relacionados con un objetivo público definido en forma democrática; los que son desarrollados por el sector público y, frecuentemente, con la participación de la comunidad y el sector público. Una política pública de calidad incluirá orientaciones o contenidos, instrumentos o mecanismos, definiciones o modificaciones institucionales, y la previsión de sus resultados” .

Me gusta lo de “objetivo público definido en forma democrática” pues es afín a una consciencia y cultura política marcadamente más democrática y participativa , ya que la misma Constitución de 1993 reconoce una nueva generación de derechos humanos: los derechos sociales , y con ello el derecho de cada persona o sector social de participar en la toma de decisiones que determinan las condiciones y escenarios futuros en que se desarrollaran sus vidas. Otro ejemplo de ello es la Ley N° 26300 o Ley de los derechos de participación y control ciudadano, o la Ley N º 27783, Ley de Bases de la Descentralización .

También me gusta que la definición de Lahera precise que esos objetivos públicos “son desarrollados por el sector público y, frecuentemente, con la participación de la comunidad y el sector público” pues deja en evidencia que el Estado ya no es el organismo planificador por excelencia, como se creía antes de la globalización, cuando el Estado era el actor social relevante y tenía los recursos económicos y financieros para intentar solitariamente hacer lo que decía. Hoy en día hay otros actores sociales con más recursos, información y trascendencia que el propio Estado y estos pueden ser organismos supranacionales, empresas transnacionales, bloques económicos, etc, y por ello se requiere su concurso para enfrentar problemas sociales, que cada vez son más complejos.

Finalmente me gusta que se precise que una política pública que sea valorada como “de calidad” debe necesariamente incluir “orientaciones o contenidos, instrumentos o mecanismos, definiciones o modificaciones institucionales, y la previsión de sus resultados” porque ello nos vincula a aspectos operativos y funcionales vinculados a las herramientas de gestión, donde encontramos conceptos como planificación, estrategia, etc.

Por ello justamente se afirma con gran frecuencia que “siempre ha existido una estrecha relación entre políticas públicas y la planeación, fundamentalmente en dos sentidos: El primero: basado en el hecho que la planeación suministra a las políticas públicas el método racional de formulación que, en últimas, corresponde a las técnicas adecuadas para la toma de decisiones. El segundo, fundamentado en que –de alguna manera- el plan de desarrollo es el conjunto y a la vez la síntesis de las políticas públicas establecidas en un momento determinado, lo que equivale a decir que es el marco de referencia de las mismas” .
Por esta estrecha relación entre políticas públicas y las herramientas de la gestión pública que las operativizan, hay autores que se han visto a precisar: “la confusión entre política y gestión pública es uno de nuestros más severos problemas. Aceptando de antemano que la frontera entre ambos términos es difusa, política pública se refiere a “qué hacer” y gestión pública a “cómo hacerlo”.

Reiterando:
Primero: Política Pública ¿Qué hacer?
Segundo: Gestión Pública ¿Cómo hacerlo?

Intentar revertir la secuencia de causalidad carecería de lógica y funcionalidad pues ¿cómo hacer algo? si no se ni responder: ¿que es ese algo que debo hacer?

En consecuencia, si la Programación Presupuestaria Estratégica, y el Presupuesto por Resultados son herramientas de la Gestión Pública y sirven para responder el ¿cómo hacerlo?, no creo que posteriormente sirvan para determinar y responder claramente el ¿Qué hacer?

Independientemente de la explicación causal expuesta líneas arriba, creo que algunas afirmaciones o bases conceptuales estatalistas o tecnocráticas que sustentan las clases de mi estimado profesor sobre el marco donde operan las políticas públicas, y cómo se origina ellas, merecen mayor discusión.

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