STRATEGIAS PARA EL CIERRE DE LA CAMPAÑA ELECTORAL Y PAUTAS PARA PREPARAR LA TRANSFERENCIA DE LA GESTIÓN MUNICIPAL
Autor: Mag. Roberto Claros Cohaila
Sumario
Presentación del tema
¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el talento
La administración del tiempo
Conclusiones
1. Presentación del tema
Siempre resulta prematuro decir vamos a ganar las elecciones, por más que se tenga una ventaja considerable a favor, en las encuestas o preferencias de los electores, al contrario deben extremarse los detalles, tanto por el equipo de campaña, como por los miembros de la lista y seguidores cercanos. Consecuentemente, deben imaginarse escenarios y situaciones no previstas, como inclusive las crisis de crecimiento, que generan desorden y desconcierto en momentos cruciales, en la recta final; por tanto consideramos sumamente importante, ensayar estrategias para el cierre de campaña, así como sin distraer al equipo de campaña, hacer pausas en el camino, congelando tiempos, a manera de descanso o desintoxicación de los efectos que causa la vorágine producto del ambiente electoral.
En este articulo nos proponemos ensayar algunas estrategias que ayuden al cierre éxitos de la campaña electoral y a pensar o recrear sobre los que resultaría como consecuencia de una buena campaña electoral, cuyo propósito es el GANAR LAS ELECCIONES; las preguntas del millón son: ¿Y después de ganar las elecciones qué?, ¿Debemos esperar las elecciones y recién prepararnos para la transferencia y el inicio de la gestión?
También es importante, saber durante la campaña y más aún en la recta final, cómo hacer para recargar la mente, la capacidad de atención, saber distinguir lo que es urgente de lo importante, como decidir, sobre la atención de muchas entrevistas, o a reuniones con vecinos, cuándo y cómo trabajar con su equipo de campaña o con los miembros de la lista, cómo y en qué momentos nunca dejar de atender a la familia, sin dejar de ser uno mismo, la o las personas que aspiramos a gobernar una ciudad.
2. Comentarios sobre candidaturas y campañas:
En teoría, nadie que no pueda gobernarse a sí mismo, debe intentar gobernar una ciudad, sin embargo en esta difícil coyuntura que vive nuestro país, esto en la práctica no se da, sino veamos cómo hay muchos candidatos que tienen problemas con hijos no reconocidos, otros pretendiendo demostrar que viven donde no viven, otros con problemas para demostrar el origen limpio de sus ingresos, así como algunos que son de un partido o movimiento y postulan por otros, como “invitados” y por supuesto burlando las elecciones internas y aspiraciones justas de militantes de base, otros sólo lo hacen por compromiso con el partido o movimiento y sin la convicción, personal o institucional de ir hasta el final de la campaña. Esto y mucho mas, se sabe, observa, se comenta de manera limitada y finalmente pesa poco o nada en la decisión final de los electores. Por eso, entre otras razones, estamos como estamos, con un sistema que permite la reelección sin fin, como si no supiéramos las consecuencias del poder continuo, que al margen de quitar oportunidades a nuevos liderazgos y generaciones, constituye una desventaja para quienes postulan y compiten con gente en el poder, que muchas veces, no postulan sólo con la suya y apelan a sacar “memorias de gestión” en época electoral, o hacen actividades como cenas para sacar fondos, “invitando” a proveedores y utilizan a sus funcionarios para colocar tarjetas más que a vecinos a contribuyentes, o gente que tiene la mala suerte de tener que hacer trámites en los últimos meses de la gestión municipal.
Asimismo, los candidatos y su entorno directo, deben darse un espacio para reflexionar, a qué y para que están postulando y para esto en necesario manejar bien el ego, porque si su ego lo maneja a usted, pueda que sea buen candidato, pero no necesariamente buen alcalde o regidor, ya que si no pude con su ego hoy, mañana en el poder, seguro será mucho peor y usted, ni se dará cuenta. Recuerde siempre que el ser candidato no lo hace superior, sino postulante a ser UN SERVIDOR (porque para lo que postula, si es autentica su decisión, es para servir) y si esto no le gusta, entonces qué razón tiene la de postular, sino miremos cómo muchos alcaldes que dijeron no ir nunca a la reelección, se siguen quedando, queriendo hacer pensar a la gente que sin ellos, el desarrollo de la ciudad se detiene
De otro lado, vemos cómo se manejan las encuestas, polarizando ficticiamente la campaña, cómo se manejan los medios cuando se organizan debates discriminando candidatos. Se observa también con mucha preocupación, la ausencia de la universidad y los colegios profesionales, en orientar y auspiciar los debates de programas y planes de gobierno; así como la participación de los gremios y también el limitado interés de la propia población, a pesar que se juega el destino de las ciudades y las oportunidades de las generaciones futuras.
3. Estrategias para el cierre de la campaña electoral
Resulta clave aportar ideas con relación a la etapa final de la campaña, no sólo para que gane un partido o movimiento, sino para que gane la ciudad, la institucionalidad municipal, el vecino y la gobernabilidad local; en ese marco de ideas se plantean, al final de este punto, algunas estrategias para el cierre de campaña.
Aprovechando que aún faltan unas semanas para las elecciones municipales y regionales, se presenta a continuación cincuenta de cien tips de campañas electorales que JOSEPH NAPOLITAN presenta para articular con éxito una campaña electoral, aquí algunos tips que puede adaptarse y adoptarse en el rush o pico final de la campaña:
1. La estrategia es el factor más importante en una campaña política
2. El efecto del “voto al ganador” no existe
3. Las encuestas son esenciales pero no hay que dejarse engañar por ellas
4. El “timing” es esencial
5. La cantidad de dinero a gastar es menos importante que cómo se gasta
6. Hay que asegurarse de que el mensaje sea claro y comprensible
7. Nunca hay que subestimar a la inteligencia de los votantes ni sobreestimar la cantidad de información a su disposición
8. En la publicidad pagada debe atacar al oponente un tercero
9. No subestimar el poder y la penetración de la radio
10. No hay que subestimar el impacto de una administración impopular
11. La percepción es más importante que la realidad
12. Dirigir una campaña no es un proceso democrático
13. Hay que asegurarse de que el candidato conoce sus propuestas
14. No complicar la campaña
15. Hay tres pasos para ganar cualquier elección:
a. Decidir qué se va a decidir
b. Decidir cómo decirlo
c. Decirlo
16. No quedarse enganchado en eslóganes y logotipos
17. Primero hay que proteger el terreno propio
18. No hay que temer invadir el territorio de la oposición
19. Hay que dejar que el candidato hable a la gente
20. Hay que evitar autodestruirse
21. Se puede pulir un candidato pero no cambiarlo realmente
22. Hay que impulsar al candidato a priorizar en el uso de su tiempo
23. Si se usan nuevas tecnologías, se necesitan especialistas
24. Los apoyos públicos son buenos pero hay que saber utilizarlos
25. No se deben hacer promesas exageradas –especialmente si se va a ganar
26. Si se comete un error, no hay que temer admitirlo e intentar otra cosa
27. Investiga a tu candidato de forma tan exhaustiva como a tus oponentes
28. Los avances pequeños son importantes –y a veces decisivos-
29. Hay que saber cuándo se puede jugar fuerte, y cuando no
30. Cuidado con las soluciones simples a problemas complejos
31. Estad preparados para producir materiales publicitarios hasta el final de la campaña
32. Ten una razón para lo que haces
33. Reconoced vuestras propias limitaciones
34. Estableced y mantener un sistema de comunicación inmediata
35. Aseguraos de que vuestro candidato descanse
36. Hay que ser cuidadoso en la selección de técnicos
37. Desprende confianza pero nunca exceso de confianza
38. Aseguraos de que vuestro candidato sabe por qué se ha presentado a las elecciones y sabe responder a la pregunta “¿Por qué debo votarle a usted en lugar de a su oponente?”
39. Adelantaos a las campañas negativas
40. El enemigo de tu enemigo no es necesariamente tu amigo
41. Conoced dónde reside el poder real
42. La información es poder, hay que usarla inteligentemente
43. La intención de voto de una persona es más importante que quién piensa que va a ganar
44. No subestiméis la importancia del simbolismo visual
45. Sobrevive para poder luchar otro día
46. No des por seguro que tienes un contrato hasta recibir el cheque
47. Si tu candidato gana, se debe a su encanto, imagen y poder de persuasión; si pierde, es tu culpa
48. No hay que correr riesgos innecesarios
49. Nunca se gusta a todo el mundo
50. Hay que distinguir entre lo esencial y lo que no lo es
De otro lado consideramos, que una candidatura puede adoptar las siguientes estrategias de campaña para lo que resta de campaña:
1. Reforzar, no que renovar el equipo, con gente fresca, en roles y tareas complementarias y en algunos casos en apoyo para secundar procesos y espacios que demandan atención continua y colegiada.
2. Revisar y evaluar el plan de campaña, así como tomar decisiones para incorporar nuevas estrategias, roles y actores
3. Relanzamiento explicito de la campaña, en función a la evaluación y decisiones de incorporar nuevas estrategias, roles y actores.
4. Revisar estrategias y las prioridades para manejar los tiempos, debiendo identificarse la urgente de lo importante, en función de prioridades, del candidato, de la lista, del movimiento o partido
5. Debe considerarse algunos términos o palabras claves y tenerse en cuenta durante el proceso y en momentos de tomar decisiones, tales como: COSTO Y VALOR DEL TIEMPO – CONCENTRACIÓN y PRIORIDADES. Sobre el particular, basado en las observaciones de Pareto, el especialista en calidad Joseph Juran formuló la llamada “ley de los pocos vitales y los muchos triviales” o “ley del 20 y el 80” Aplicando esta ley podemos incrementar nuestra productividad personal si nos concentramos prioritariamente en aquellas personas, situaciones y acciones que con menor esfuerzo producen los mayores resultados. Concentrándonos en el 20% que produce el 80% de los problemas, con un menor esfuerzo eliminamos un gran efecto negativo.
Concentrándonos en el 20% que produce los mayores resultados, con un menor esfuerzo aumentamos notablemente nuestra efectividad.
6. El jefe de campaña debe revisar la efectividad del trabajo en equipo y los miembros de la lista, observar el desempeño de los colaboradores, con relación al trabajo en equipo, para tal efecto se puede tener como referencia la importancia del enfoque en el desarrollo o aplicación de las tácticas y estrategias, considerando siempre que el reto consiste en animar a los miembros de los equipos, a discutir sin destruir su capacidad de trabajar juntos, así tenemos como ejemplo:
TACTICA ESTRATEGIA
Basan la discusión en información actual y real
Desarrollan múltiples alternativas para enriquecer el debate Se centran en asuntos, no en personalidades
Cooperan en pro de las metas
Inyectan humor en el proceso de toma de decisiones Estructuran las decisiones como colaboraciones destinadas a lograr la mejor solución posible para la campaña
Mantienen una estructura de poder equilibrada.
Resuelven los asuntos sin forzar el consenso Establecen un sentido de justicia e igualdad en el proceso.
7. Considerar lo que Stephen R. Covey, en su libro los 07 hábitos de la gente altamente efectiva, señala sobre la importancia de formularnos varias preguntas antes de delegar, tales como:
• ¿Qué asunto no necesita hacerse?
• ¿Qué asunto puede ser ejecutado por otra persona?
• ¿Qué hago yo que desperdicia el tiempo de los demás?
4. Pautas para preparar la transferencia de la gestión
Tratándose de autoridades por ingresar y posibles funcionarios ya que no siempre debe esperarse que los miembros de la campaña, deben constituir el equipo de gestión, debe proveerse en paralelo tres procesos, el final de la campaña, el proceso de transferencia, después de las elecciones y el inicio de la gestión. En esta parte del artículo, abundaremos en el segundo proceso, el proceso de transferencia.
4.1. Antecedentes a la normatividad sobre la transferencia
Desde 1980 en que el país retornó a la democracia y con ello el derecho ciudadano de elegir a sus autoridades locales, hasta noviembre de 1998 en que se expidió la Ley Nº 26997 también denominada como la ley de transferencia municipal, transcurrieron dieciocho (18) años y mediaron seis (6) procesos electorales municipales sin que hubiera una disposición que obligara a las autoridades locales salientes a entregar la gestión siguiendo procedimientos mínimos que demanda un proceso de transferencia técnica. Este vacío legal conllevó aspectos negativos de desgobierno y pérdida de credibilidad hacia las autoridades, e institucionalidad municipal, la eventual desatención de los servicios públicos y crisis administrativa.
No obstante la importancia de la Ley Nº 26997, es de hacerse notar que, en la línea del tiempo, de 1998 al 2010 y en un contexto de nuevos enfoques de las políticas públicas y los procesos de Descentralización y de Modernización del Estado, la acotada Ley no ha sido modificada ni reformada a la par de estos cambios, de tal manera que a la fecha parte de su contenido sobre los procedimientos propuestos resultan inaplicables. Prueba de lo expuesto se evidencia significativamente de su comparación con la actual Ley Orgánica de Municipalidades, de mayo del año 2003, la cual otorga a estas instituciones nuevas funciones y competencias bajo un enfoque gerencial y propuesta de nueva estructura orgánica, no contempladas por razones cronológicas en la ley de transferencia.
La base legal que de manera específica norma la transferencia de la gestión municipal es la siguiente:
a) Ley Nº 26997 Ley que establece la conformación de Comisiones de Transferencia de la Administración Municipal, también denominada como Ley de Transferencia.
b) Ley Nº 28430, modificatoria de la Ley de Transferencia.
c) Resolución Directoral Nº 001-2006-EF/93.01 aprobatoria de la Directiva Nº 01-2006-EF/93.01 “Lineamientos para facilitar la transferencia de información contable de la administración municipal a las nuevas autoridades electas”, de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, indicada en términos referenciales por su aplicación en la anterior transferencia municipal de 2006.
d) Resolución de Contraloría Nº 373-2006-CG aprobatoria de la Guía Técnica de Probidad Administrativa – “Transferencia de Gestión.”
De la inexistencia durante 18 años de una disposición que normara la transferencia de gestión y sus efectos:
Desde el año 1980 en que se restituyó la democracia y la capacidad ciudadana de elegir a los alcaldes y regidores hasta 1998 en que se expidió la Ley Nº 26997, transcurrieron dieciocho (18) años sin que hubiera una ley o normativa que exigiera a las autoridades y funcionarios ediles que concluían su mandato o periodo de ejercicio, en efectuar formal y ordenadamente la correspondiente transferencia administrativa a su sucesor en el cargo; ni a los alcaldes reelectos, a informar ante el concejo municipal sobre la situación de la institución, el acervo documentario y otros aspectos relevantes de carácter administrativo y financiero.
Este vacío legal, dio lugar a que determinados alcaldes optaran conjuntamente con algunos de sus funcionarios de confianza de alejarse deliberadamente de la entidad, e inclusive a abandonar intempestivamente el cargo sin rendir cuenta de su gestión administrativa, no entregar el acervo documentario ni los bienes que le fueron asignados, inconducta funcional no sujeta en ese entonces, a algún tipo de sanción.
4.2. Marco conceptual
La Contraloría General de la República, define a la Transferencia de Gestión como el conjunto de acciones que efectúa el gestor saliente (en el presente caso, autoridad y funcionarios municipales) para transmitir a la nueva autoridad la situación operativa y financiera de la entidad o unidad orgánica que reciben, dando muestra de los resultados de su administración y facilitando la continuidad del servicio .
En mi opinión, debemos entender el proceso de transferencia, lo que no se contrapone a la definición que ensaya la Contraloría:
PROCESO DE TRANSFERENCIA
“El proceso de transferencia es el conjunto de procedimientos y acciones seguidas por las autoridades electas y proclamadas, conjuntamente con las que se encuentran en ejercicio, con el propósito de registrar el estado situacional de la organización y gestión municipal. Este proceso comprende el acopio de información relevante y pertinente, de la situación administrativa, económica, financiera, legal y patrimonial, y sobre el acervo documentario de la municipalidad”
4.3. Normatividad posterior a la Ley de Transferencia
Con posterioridad a la dación de la Ley Nº 26997 y a partir del año 2002, como parte de los nuevos enfoques en el manejo de la gestión pública, se han dictado políticas orientadas a la modernización de la gestión de un Estado democrático, eficiente, participativo, descentralizado y transparente, habiéndose expedido entre ellas las siguientes disposiciones, con indicación de su fecha de publicación en “El Peruano”:
4.4. El ciclo del proceso de transferencia municipal
El proceso de transferencia municipal comprende tres (3) momentos:
Primer momento, corresponde a la etapa previa de preparación del balance y cierre de la gestión 2007 – 2010 a cargo de las autoridades y funcionarios salientes. Incluye, la evaluación de logros y limitaciones y la preparación de la cuenta municipal. Respecto a este primer momento, se sugiere la lectura del libro “Balance y cierre de la Gestión Municipal ”
Segundo momento, que es propiamente el proceso de transferencia de las autoridades en ejercicio a las autoridades electas. En el Capítulo II se exponen las estrategias, metodologías y procedimientos a aplicarse en el proceso de transferencia municipal.
Tercer momento, se da con el inicio de la nueva gestión municipal, después de la juramentación. Entre las acciones iniciales deben ejecutarse las siguientes: (i) la remisión de la copia del Acta de Transferencia a la Dirección Nacional de Contabilidad Pública dentro de los quince (15) días hábiles siguientes a su suscripción (ii) remisión de copia de indicado documento a la Contraloría General de la República, en caso que se hubiera incumplido con la transferencia y (iii) el alcalde dispondrá las medidas para que se haga de conocimiento público el contenido del Acta.
5. Conclusiones y recomendaciones:
5.1. Lo importante de una campaña, es estar preparado para ganarla, lo que incluye, trabajar en equipo y bajo presión, más aún en el pico final, donde las circunstancias, escenarios y variables salen de cualquier plan, por mas bien estructurado e desarrollado, por tanto, es necesario revisar los avances, los factores claves de éxito y también los factores limitantes o perfurbadores.
5.2. El proceso de transferencia, tiene un antes, durante y después. Por tanto, el durante, la segunda etapa, es necesario trabajarla y prepararla previamente, debiendo para tal caso considerarse que:
• Todas las gestiones municipales deben elaborar un IRC – Informe de Rendición de Cuentas por el periodo 2007 – 2010, a presentarse a más tardar el 31 de enero del 2011
• Los IRC, señalados anteriormente constituyen insumo importante para prepara el proceso de transferencia, a las nuevas autoridades e inclusive, según el marco normativo, aunque salga reelecto el Alcalde, éste debe informar al nuevo Concejo Municipal, en el termino de los diez días de asumido el cargo.
5.3. Conociendo la importancia del segundo momento del proceso de transferencia, su alcance y lo que implica en tiempo, recursos y estrategias, además de los pasos previos antes señalados, que tienen relación con el pasado de la gestión, es conveniente plantearse escenarios y situaciones posibles, con un equipo que no necesariamente debe ser el mismo, para atender a los miembros acreditados por la autoridad entrante. Asimismo es importante que los miembros, por la autoridad entrante, estén preparados para seguir procedimientos y utilizar formatos que les permitan acopiar información no sólo contable, patrimonial y financiera, sino también la identificación de los actores y procesos claves, indagar sobre el clima y cultura organizacional, entre otros aspectos que generalmente se omiten, porque precisamente no están en el marco normativo que regulan dicho proceso, sin embargo, consideramos que es de suma importancia para preparar el tercer momento o ciclo, que constituye precisamente el inicio de la gestión.
5.4. En el próximo número se abordará lo relacionado a la conformación de la Comisión de Transferencia y algunas pautas para llevar a cabo de manera técnica dicho proceso, a pesar de no tener aún el marco normativo actualizado; precisamente sobre el particular, se formulan los comentarios siguientes:
a) En la Ley Nº 28430 modificatoria de la Ley Nº 26997 debió actualizarse el cargo del Director Municipal por el del Gerente Municipal, funcionario encargado de la dirección y responsabilidad de la administración municipal, tal y conforme lo dispone el Artículo 27º de la Ley Orgánica de Municipalidades.
b) La Ley de Transferencia no contempla el rol y participación del Órgano de Control Institucional en el citado proceso; y en consecuencia, la cautela para que ésta se lleve de manera normal determinando cuando así corresponda las responsabilidades en caso de su incumplimiento.
c) Si bien la Ley Nº 26997 y su modificatoria no lo precisan, a fin de otorgarle la debida formalidad a tan importante proceso, la designación de la Comisión de Transferencia debe formalizarse mediante una Resolución de Alcaldía.
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