GERENCIA Y DESARROLLO

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Versión digital:  https://webiiai.wixsite.com/iiai/intranet

Autores:
Roberto Claros Cohaila 

Braulio Vargas Becerra

Elizabeth Izquierdo Quea

Hugo San Martín

Roberto Claros Abarca

Editores:
Carlos Del Castillo & José Ventura Egoavil

 

PRÓLOGO

 

Al leer el título de esta obra: Gerencia y Gestión Pública para resultados en desarrollo, uno encuentra dificultad en entenderla. Pero una vez que el lector se introduce en su contenido uno encuentra sentido al porqué del mismo.

Normalmente los académicos utilizan el término de gerencia en un sentido estrecho, para referirse a la administración de la empresa (pública o privada) enfocada principalmente al manejo de los aspectos internos y operacionales de la organización. En un sentido más amplio, la gerencia de la empresa (pública o privada) incluye también el manejo de los aspectos del entorno que afectan la organización y la búsqueda de coherencia en el manejo de los aspectos internos y externos.

Existen diferencias en la gerencia de la empresa pública y privada, pero estas diferencias se acrecientan cuando la gestión o el manejo está referido a organizaciones públicas no empresariales, encargadas de proveer servicios asistenciales, velar por el cumplimiento de normas o administrar fondos asignados por el Estado para realizar determinadas funciones y/o actividades. Generalmente, cuando uno tiene como eje de estudio la gestión de organizaciones públicas no empresariales, aparecen nuevas dimensiones de manejo que escapan el nivel de la empresa y que se refieren al carácter no empresarial de la organización, los distintos territorios en que las funciones y actividades se ejercen, las interrelaciones con las diversas organizaciones que forman parte del sector público (y tienen responsabilidad parcial en las tareas), las vinculaciones con el sector privado y la sociedad civil, y la coherencia, alineamiento e integración que debe existir con las metas, estrategias y políticas que tiene el gobierno en la conducción estratégica de la nación.

Además, como los objetivos de la gestión pública buscan servir en última instancia al bien común y el desarrollo de la nación (en vez del bien particular o individual) la gestión pública requiere de un manejo que atienda los intereses comunes y las principales necesidades de la ciudadanía. Por ello, hay ingredientes adicionales que importan en la gestión pública: una es la participación de la ciudadanía, otra la transparencia y ética de las decisiones, y la otra los cambios en el entorno que moldean y transforman permanentemente la sociedad. Todos estos factores condicionan y hacen de la gestión pública una tarea mucho más compleja en general.

Una de las virtudes del presente libro, justamente se encuentra, cuando los autores introducen la integralidad de estos temas en lo que ellos denominan la “gestión pública para (obtener) resultados de desarrollo”.  No solamente introducen conceptos de administración que se han trasladado de la empresa privada para administrar más eficientemente a nivel micro las instituciones públicas, como por ejemplo: la identificación de prioridades y de los procesos más importantes detrás de la ejecución de funciones, o la ejecución de actividades basadas en resultados; sino también, relievan que el marco general de la gestión pública pasa por entender y alinear el planeamiento y la conducción estratégica del más alto nivel, a aquel de los otros niveles de gobierno, al desarrollo de capacidades organizacionales, a las tecnologías de información y comunicación, y a las aptitudes y competencias de los funcionarios para obtener resultados en los diversos procesos; teniendo en consideración una gestión orientada al desarrollo y búsqueda del bien de la mayoría de la población. Por eso creo que han denominado este libro: “Gerencia y Gestión Pública para (obtener) resultados en Desarrollo”.

La elaboración de este libro ha sido un esfuerzo de amplio aliento, que ha significado decenas de horas de dedicación, en donde cada uno de los autores ha volcado no solo su experiencia en la gestión de organizaciones públicas, sino también sus trabajos de consultoría e interés por la enseñanza e investigación académica. En este sentido, este libro constituye un aporte a la elaboración de un material de texto acerca de la gestión pública que integra conocimientos y experiencia que se encuentra diseminadas en múltiples y diversas contribuciones parciales de muchos autores, y que han sido integradas en un todo consistente y coherente.

Desde el punto de vista del lector, este libro le brinda una versión panorámica integral de la gestión pública y de la complejidad que la circunscribe, lo que facilita el entendimiento de una materia vital e importante para el desarrollo del país y la eficiencia y efectividad del manejo de las organizaciones públicas. El libro, en realidad constituye una especie de libro de texto a nivel de un programa de postgrado para un curso que busca enseñar a los futuros gestores de entidades públicas, cómo mejorar la calidad y el impacto de la toma de decisiones para el desarrollo. Aparece en un momento donde el nuevo gobierno está comprometido en seguir haciendo esfuerzos para modernizar la administración pública. Por ello se constituye también en una lectura obligatoria para todos aquellos que trabajan a nivel profesional y deseen mejorar sus capacidades para administrar o gestionar el tema público.

Hay que anotar que la obra nace como aporte de un equipo humano con excelentes pergaminos profesionales y académicos, que busca hacerse campo en la enseñanza e investigación vinculada a la gestión y políticas públicas, y cuyo reconocimiento a través de este texto le va a permitir posicionar el Instituto de Investigación que han creado, en la enseñanza, investigación y consultoría en la materia.

A todos ellos mis sinceras felicitaciones por esta contribución que estoy seguro ayudará a la mejora de la gestión pública para el desarrollo.

Lima, Julio de 2017.

Santiago Roca, Ph.D. Universidad de Cornell, Profesor Principal de la Escuela de Postgrado. Director del Centro de Propiedad Intelectual, Competencia, Consumidor y Comercio (CEPIC) de la Universidad ESAN.

 

El pasado 18 de agosto, se firmó un convenio de colaboración interinstitucional entre la Asociación Promoción y Capacitación para el Desarrollo PROMCAD-INICAM y la Asociación Civil A&R Instituto de Investigación Aplicada e Innovación – Arq. Álvaro Ugarte Ubilla, Director Ejecutivo de INICAM; Eco.Carlos Del Castillo Guardamino, Presidente de A&R IIAI.

El documento completo lo pueden bajar  del siguiente link:

http://www.bvcooperacion.pe/biblioteca/bitstream/123456789/1991/1/BVCI0001642.pdf

 

METODOS Y HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL GRADO DE MADUREZ INSTITUCIONAL  Y LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES

 

Autor:  Mag. Roberto Claros Cohaila[1]

 

Sumario:

1. Justificación del tema
2. Marco conceptual y normativo de la calidad en la gestión pública
3. Retos y desafíos para incorporar el tema en la gestión subnacional
4. Reflexiones desde la práctica a manera de conclusiones

 

1. Presentación

 

Si las autoridades, de las nuevas gestiones locales y regionales,  decidieran dar un golpe de timón organizacional, para dejar de hacer más de lo mismo y procurar  hacer más con menos;  deberían revisar la prioridad de los temas de agenda e incorporar acciones estratégicas; entre ellas el de medir el grado de madurez institucional y la gestión de calidad de los servicios públicos; lo cual está considerado dentro del enfoque de la Gestión para Resultados en Desarrollo.

 

 

Sin embargo, estando ya a poco de seis meses de iniciada la gestión de los gobiernos subnacionales, es común observar incertidumbre en la toma de decisiones, ver con frecuencia un nivel de descoordinación entre el nivel político y técnico, entre las áreas responsables de los sistemas administrativos y de las áreas funcionales u órganos de línea; además de  sentir  la necesidad de hacer  ajustes en la conformación de los equipos y estrategias, para ir no solo a mayor velocidad,  sino también con la certidumbre de estar en el camino correcto.

 

En tal razón, en este artículo, se pretende abordar los métodos y herramientas para incorporar la  calidad en la agenda del gestor y de la gestión sub nacional.

 

 

2. Marco conceptual y normativo de la calidad en la gestión pública

 

Ente los retos para  hacer realidad un proceso de modernización de la gestión pública, se requiere explicitar no solo el marco conceptual, de la calidad en la gestión  pública, sino también, darle un marco normativo claro, coherente y que comprenda, entre otros aspectos, el modelo, métodos, herramientas y procedimientos para su implementación; pero además una fuente de financiamiento. Asimismo dotarse al órgano rector de los recursos para  que realice el acompañamiento, seguimiento y evaluación permanente del proceso. Lo cual, es evidente que no ocurre esto en nuestro país; si observamos que existiendo la SGP – Secretaría de Gestión Pública, encargada de orientar la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública,  es el MEF, quien teniendo los recursos asume el liderazgo, en cuanto a modernización y también en planeamiento

 

 

LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y DE MODERNIZACIÓN[2]

“La Calidad para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para prestar servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos, al menor coste posible. La Modernización para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para emplear las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, para hacer más accesibles y rápidos sus servicios a los ciudadanos.

Por tanto, la calidad es una línea de gestión, y la modernización es una línea instrumental, que sirve de apoyo a la línea de gestión”.

 

De otro lado, en cuanta a la Administración local se señala, que en la experiencia de España; “Desde que en 1999 la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) publicara un documento con el título de “Consideraciones sobre la calidad en la Administración Local”, un gran número de entidades locales están poniendo en marcha experiencias en este sentido. Son dignas de mención las realizadas por ayuntamientos como el de Barcelona, Esplugues de Llobregat, Alcobendas, Calvià, Logroño, Irún y un largo etcétera. En ellos se destaca la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad, la publicación de Cartas de Servicios, así como las evaluaciones con diversos modelos”.

 

Finalmente refieren: “Las aplicaciones de calidad y de modernización que está poniendo en marcha la Administración Española son diversas. Pueden considerarse aplicaciones sencillas de calidad la simplificación de procedimientos, la incorporación del sistema de Ventanilla Única, la implantación de procedimientos de recogida de las Quejas y Sugerencias ciudadanas, la aplicación de la metodología de gestión de procesos.

Pueden considerarse aplicaciones complejas de calidad la implantación de grupos de mejora entre los empleados, la aplicación de procedimientos para encuestar a los ciudadanos, la implantación de sistemas de participación ciudadana, la implantación de modelos de gestión de la calidad (ISO, EFQM, CAF, …), o Cartas de Servicios/Compromisos, la implantación de modelos de gestión medioambiental (ISO 14001, Agenda Local 21, EMAS), y la implantación de modelos de Gestión Integrada (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales).

Las aplicaciones de modernización son todas complejas por el coste económico que conllevan: Instalación de ordenadores, Servidores, Redes corporativas, Centros de llamadas, Teléfonos unificados de emergencias, Sistemas integrados de seguimiento y gestión de expedientes, y Administración electrónica”.

 

Teorías de Calidad[3]

1. a) ¿Por qué es importante la calidad?

Durante la primera mitad del siglo pasado, las organizaciones en su afán de producir más para satisfacer la creciente demanda post revolución industrial, tuvieron como imperativo estratégico la búsqueda de la eficiencia. Hacia la mitad del siglo, cuando la demanda dejó de ser un dato, surge el imperativo de la calidad, liderado por las empresas japonesas, como una respuesta para superar los problemas a los que se enfrentaban las organizaciones en general. Hacia fines de siglo se mantiene la calidad como imperativo estratégico, junto con la flexibilidad y la eco-sustentabilidad. La calidad ha ido difundiéndose cada vez más como el modo o certeza de estar haciendo las cosas bien así como la voluntad de hacer las cosas cada día mejor.

En la actualidad, la calidad ha sido incorporada paulatinamente, y en diversos grados, por las empresas privadas en todo el mundo, de la misma forma las organizaciones públicas también vienen implementando el imperativo de la calidad como el objetivo de mejorar la gestión de los servicios públicos.

1. b) Gestión de la Calidad

Las organizaciones desarrollan la gestión de la calidad incorporándolo a los procesos de planificación, organización, dirección y control. La gestión de la calidad se puede definir como “el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función de calidad con vistas a su mejora permanente”[4]. De esta manera las empresas logran alinear los productos y servicios a las necesidades de los clientes y a los objetivos de la empresa.

 

1. c) ISO 9000 y su familia4

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una aceptación global como plataforma para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. Se basan en la premisa de que ciertas características genéricas de las prácticas administrativas se pueden estandarizar, y que un sistema de calidad bien diseñado, bien implantado y administrado con cuidado ofrece la confianza de que los resultados van a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes

 

Cuadro 1: Criterios considerados en los principales modelos de gestión

Modelo de Excelencia EFQM (Europeo)	Modelo del SGC ISO 9001 (estándar) e ISO 9004 (excelencia)	Modelo de Excelencia Baldrige	Modelo Deming
Liderazgo	Sistema	Liderazgo	Liderazgo visionario
Personas	Responsabilidad de la Dirección	Planeamiento Estratégico	Cooperación interna y externa
Política y Estrategia	Gestión de recursos	Enfoque en el cliente y mercado	Aprendizaje
Alianzas y Recursos	Realización del producto	Medición, análisis y gestión del conocimiento	Gestión de procesos
Procesos	Medición, análisis y mejora	Orientación a las personas	Mejora continua
Resultados en los clientes		Gestión de procesos	Satisfacción de empleados
Resultados en las personas		Resultados del negocio	Satisfacción del cliente
Resultados en la sociedad
Resultados clave

 

Fuente:

Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. Modelo de Excelencia. En su sitio: www.fundibeq.org

Premio Malcolm Baldrige, 2008. www.quality.nist.gov

European Foundation for Quality Management. Ww1.efqm.org

International Standars Organisation. www.iso.org

 

De otro lado, corresponde referir los alcances de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, discutida en el CLAD – Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, aprobada el 31.10.08, que entre las principales orientaciones y estrategias comprende las que se señala el grafico 1 siguiente:

 

 

 

 

En la Ley Orgánica del SNC-Sistema Nacional de Control, Ley 27785, como en la Ley 28716 “Ley de Control Interno” no se consigna expresamente el tema de la calidad, sin embargo, en las Normas de Control Interno (aprobada por Resolución de Contraloría 320-2006-CG) y las guías para su implementación, hacen referencia a auto evaluaciones, compromisos de mejoramiento y adopción de las medidas correctivas.

 

 

En la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013, considera cinco pilares y tres ejes transversales, así como los principios orientadores de la  gestión por procesos  y dentro de estos lo referente a la evaluación Permanente, Mejora Continua, Orientación a Resultados y Rendición de Cuentas. Es en las guías metodológicas para la implementación donde se correlaciona con la gestión del conocimiento, innovación y calidad.

 

Finalmente, cabe referir que en julio del 2014 se promulga la Ley  N° 30224 – LEY QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL PARA LA CALIDAD Y CREA EL INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD; sin embargo su alcance esta referidos a las entidades públicas y privadas que integran la infraestructura nacional de la Calidad conformada por las actividades de normalización, acreditación, metrología y evaluación de la conformidad realizadas en el país. En este caso la metrología se refiere a garantizar la confiabilidad en los instrumentos de medición utilizados tales como balanzas, termómetros, reglas, pesas, entre otros. Eso es indispensable para que las empresas tengan un sistema de calidad y posteriormente obtengan reconocimiento mediante la certificación de la serie ISO 9000,  que ha venido realizando Indecopi. En consecuencia esta norma no está relacionada con la gestión de la calidad en la administración pública.

 

 

3. Retos y desafíos para incorporar el tema en la gestión subnacional

Como antecedente sobre el tema cabe señalar un interesante estudio, elaborado para el PMDE- Programa de Modernización del Estado; realizado por un equipo de profesionales liderados por Alberto Fernández en año 2009, que plantea un modelo homologado para la gestión por resultados a nivel de los gobiernos regionales. Por la importancia y pertinencia al tema del presente artículo, reproducimos parte del texto a continuación:

Política de Calidad de los Gobiernos Regionales[5]

“Los GoRe sensibles a las demandas de la sociedad se comprometen a implantar, desarrollar, mantener y mejorar en todas sus Dependencias, Órganos y Unidades Orgánicas a través de un Modelo de Gestión para Resultados, que les permita transformar la Administración Pública Regional en una organización de Clase Mundial, con una imagen confiable, transparente, innovadora y una sólida Cultura de Calidad. Lo que implica reemplazar los esquemas tradicionales de la Gestión Pública, con los más avanzados sistemas administrativos y  tecnológicos. Evaluar su gestión con estándares de competitividad, promover la dignificación y eficacia del servicio público, rediseñar sus procesos y servicios, y dirigir su quehacer hacia el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los ciudadanos.

Para atender estos compromisos, el GoRe establece su Política de Calidad, dirigida hacia la atención de tres aspectos prioritarios: la Calidad de los Servicios, la integridad de los Servidores Públicos y la percepción de la sociedad respecto a la Confiabilidad y Competitividad de la Administración Pública Regional”.

Hacia la Calidad de los Servicios

 Un Gobierno eficiente y efectivo con un Modelo de Gestión por Calidad.

 Un Gobierno confiable en sus políticas, procesos y servicios, a través de la  Certificación de sus Sistemas de Gestión de la Calidad.

 Un Gobierno con Resultados tangibles y mejorados que permanentemente aplique mediciones en la definición de estrategias e implantación de sus acciones y le permita evaluar, tanto la Gestión de los recursos como el impacto de sus proyectos.

Hacia la integridad de los Servidores Públicos

 Servidores Públicos con un alto espíritu de compromiso y servicio hacia los ciudadanos, una actitud de mejora continua, una cultura de trabajo en equipo, la adopción de esquemas que faculten su participación, la transparencia en el manejo de los recursos, y la toma de decisiones basadas en hechos y datos.

Hacia la Percepción de la Sociedad

Implantación de acciones que permitan una sana convivencia, y una mejor calidad de vida de la sociedad.

Quien reciba servicios con valor agregado; a través de conocer claramente sus expectativas, y de acuerdo a estándares internacionales. Asimismo, conocer el grado de satisfacción percibida por los clientes y ciudadanos para el mejoramiento continuo de los servicios públicos.

Principios de Calidad del Gobierno Regional

El modelo propuesto es una nueva filosofía de Gestión de la Administración Pública Regional orientada a satisfacer las expectativas de los Clientes y Ciudadanos en forma integral, a mantener y mejorar los resultados, y a desarrollar una visión futurista que promueva el impulso de estrategias y planes de acción a través de procesos y sistemas. Los siguientes principios constituyen una plataforma de despliegue (Gráfico Nº 3) del Modelo de Calidad Propuesto

 

 

Entre los retos y desafíos para incorporar la gestión de la calidad en la administración local y regional, está la de auspiciar programas de fortalecimiento institucional, que agote su alcance a nivel de la organización institucional, sino que se proyecte al funcionamiento de las áreas funcionales, observación y mejora continua de los niveles de articulación, identificación de procesos para la mejora continua y la construcción de indicadores de desempeño.

 

4. Reflexiones finales desde la práctica

 

• Una primera reflexión debe estar orientada por la importancia y oportunidad alinear la gestión en función de los nuevos enfoques de gestión por procesos, gestión por resultados, que incluye abortar el tema de gestión de la calidad, mejoramiento continuo, creatividad e innovación.
• En nuestro país, existe el marco conceptual para introducir la gestión de la calidad en la Administración Pública, pero no se ha explicitado en norma expresa, ni incorporado en los sistemas administrativos y funcionales o sustantivos. Solo de manera implícita, aparece en el modelo que comprende la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013
• De igual modo, resulta conveniente y oportuno que el equipo de gobierno y de gestión, reflexionen y definan estrategias y lineamientos sobre:

• El poder de la creatividad e innovación para el desarrollo individual y colectivo.
• Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora de la calidad.
• Adopción de modelos de excelencia.
• Los equipos y proyectos de mejoras.
• Cartas de compromiso o servicio al ciudadano.
• La gestión del conocimiento
• Gestión de la información y Análisis del Desempeño Organizacional
• Satisfacción del Cliente y Ciudadano.
  • También debe considerarse que los factores claves de éxito o limitantes de una gestión, siempre resultan ser el capital humano en el interno y el capital social en el externo;  por lo que se recomienda, previo diagnóstico de necesidades de capacitación, establecer la brecha de competencias por atender. Por tanto debe considerarse el diseño e implementación de un plan quinquenal y anualizado para el desarrollo de las personas.
  • Existen diversos métodos y herramientas para evaluar el grado de madurez institucional, la gestión por procesos o medir la gestión de calidad en los gobiernos subnacionales, tales como La Agenda “Desde lo Local” es un programa desarrollado por la Secretaría de Gobernación – México; la familia de los ISOs, el modelo de calidad Lean six sigma; el modelo MECI y BSC entre otros; asumiendo el compromiso de abordar en detalle en el próximo número de la revista.
  • Finalmente, el reto no está sólo con conocer lo que hay que hacer, sino  poner las ideas en acción; y  esto es gerencia,  gerencia estratégica para el desarrollo con enfoque para resultados; temas sobre los cuales seguiremos  abordando en los próximos artículos.

 

[1] Magíster en Administración. Especialista en fortalecimiento institucional; docente de la Universidad ESAN y Socio  de A&R Consultores. www.ayrconsultores.org

[2] Tomado de “La gestión de la calidad en la Administración Pública” Departamento de formación y calidad de la diputación de Alicante – enero 2011.

[3] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.

[4] UDAONDO, M. Gestión de Calidad. Díaz de Santos. España, 1992.

 

[5] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.

 

RETOS PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES

 

Autor:  Mag. Roberto Claros Cohaila[1]

 

Sumario:

1. Justificación del tema
2. Marco conceptual y normativo de la calidad en la gestión pública
3. Retos y desafíos para incorporar el tema en la gestión subnacional
4. Reflexiones desde la práctica a manera de conclusiones

 

1. Presentación

En la NGP, nueva gestión pública, luego en la  GEpD gestión estratégica para el desarrollo y en lo que recientemente  se le ha denominado, GpRD, gestión para resultados en desarrollo, están presentes el concepto de calidad, mejoramiento continuo, indicadores y herramientas diversas de carácter mundial como el  Lean Six Sigma y el Balanced Scorecard, entre otras.

 

Si las autoridades de los gobiernos locales y regionales, decidieran dar el golpe de timón organizacional, para dejar de hacer más de lo mismo, y procurar  hacer más con menos, desde el inicio de la gestión; deberían revisar los temas de agenda y priorizar las acciones estratégicas a desarrollar.

 

En el anterior artículo, se plantearon 44 temas a considerarse en la agenda del gestor público. Estos temas se agruparon en tres variables o dimensiones:

• Gobernabilidad y desarrollo
• Organización y gestión
• Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad

 

Asimismo se dieron algunas pautas para el inicio de la gestión y se señalaron tres acciones estratégicas a considerar para el plan de arranque:

• Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión
• Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad
• Identificar políticas y estrategias por líneas de acción

 

 

Sin embargo, estando ya a cuatro meses de iniciada la gestión de los gobiernos subnacionales, es común observar incertidumbre en la toma de decisiones, ver con frecuencia un nivel de descoordinación entre el nivel político y técnico, entre las áreas responsables de los sistemas administrativos y de las áreas funcionales u órganos de línea; además de  sentir  la necesidad de hacer  ajustes en la conformación de los equipos y estrategias, para ir no solo a mayor velocidad,  sino también con la certidumbre de estar en el camino correcto.

 

En tal razón, en este artículo, se pretende abordar los retos para incorporar la  calidad en la agenda del gestor y de la gestión sub nacional.

 

 

2. Marco conceptual y normativo de la calidad en la gestión pública

 

Se atribuye al ex vicepresidente Al Gore, como el pionero en advertir la importancia de adaptar un sistema de gestión de la calidad a la administración pública; esto en razón que en 1985, publica un informe titulado “Crear una Administración Pública que funcione mejor y cueste menos”. Posteriormente la OCDE – Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico publica en 1987 un documento de recomendaciones titulado “La Administración al servicio del público”.

 

LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y DE MODERNIZACIÓN[2]

“La Calidad para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para prestar servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos, al menor coste posible. La Modernización para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para emplear las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, para hacer más accesibles y rápidos sus servicios a los ciudadanos.

Por tanto, la calidad es una línea de gestión, y la modernización es una línea instrumental, que sirve de apoyo a la línea de gestión”.

 

De otro lado, en cuanta a la Administración local se señala, que en la experiencia de España; “Desde que en 1999 la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) publicara un documento con el título de “Consideraciones sobre la calidad en la Administración Local”, un gran número de entidades locales están poniendo en marcha experiencias en este sentido. Son dignas de mención las realizadas por ayuntamientos como el de Barcelona, Esplugues de Llobregat, Alcobendas, Calvià, Logroño, Irún y un largo etcétera. En ellos se destaca la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad, la publicación de Cartas de Servicios, así como las evaluaciones con diversos modelos”.

 

Finalmente refieren: “Las aplicaciones de calidad y de modernización que está poniendo en marcha la Administración Española son diversas. Pueden considerarse aplicaciones sencillas de calidad la simplificación de procedimientos, la incorporación del sistema de Ventanilla Única, la implantación de procedimientos de recogida de las Quejas y Sugerencias ciudadanas, la aplicación de la metodología de gestión de procesos.

Pueden considerarse aplicaciones complejas de calidad la implantación de grupos de mejora entre los empleados, la aplicación de procedimientos para encuestar a los ciudadanos, la implantación de sistemas de participación ciudadana, la implantación de modelos de gestión de la calidad (ISO, EFQM, CAF, …), o Cartas de Servicios/Compromisos, la implantación de modelos de gestión medioambiental (ISO 14001, Agenda Local 21, EMAS), y la implantación de modelos de Gestión Integrada (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales).

Las aplicaciones de modernización son todas complejas por el coste económico que conllevan: Instalación de ordenadores, Servidores, Redes corporativas, Centros de llamadas, Teléfonos unificados de emergencias, Sistemas integrados de seguimiento y gestión de expedientes, y Administración electrónica”.

 

Teorías de Calidad[3]

1. a) ¿Por qué es importante la calidad?

Durante la primera mitad del siglo pasado, las organizaciones en su afán de producir más para satisfacer la creciente demanda post revolución industrial, tuvieron como imperativo estratégico la búsqueda de la eficiencia. Hacia la mitad del siglo, cuando la demanda dejó de ser un dato, surge el imperativo de la calidad, liderado por las empresas japonesas, como una respuesta para superar los problemas a los que se enfrentaban las organizaciones en general. Hacia fines de siglo se mantiene la calidad como imperativo estratégico, junto con la flexibilidad y la eco-sustentabilidad. La calidad ha ido difundiéndose cada vez más como el modo o certeza de estar haciendo las cosas bien así como la voluntad de hacer las cosas cada día mejor.

En la actualidad, la calidad ha sido incorporada paulatinamente, y en diversos grados, por las empresas privadas en todo el mundo, de la misma forma las organizaciones públicas también vienen implementando el imperativo de la calidad como el objetivo de mejorar la gestión de los servicios públicos.

1. b) Gestión de la Calidad

Las organizaciones desarrollan la gestión de la calidad incorporándolo a los procesos de planificación, organización, dirección y control. La gestión de la calidad se puede definir como “el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función de calidad con vistas a su mejora permanente”[4]. De esta manera las empresas logran alinear los productos y servicios a las necesidades de los clientes y a los objetivos de la empresa.

 

1. c) ISO 9000 y su familia4

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una aceptación global como plataforma para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. Se basan en la premisa de que ciertas características genéricas de las prácticas administrativas se pueden estandarizar, y que un sistema de calidad bien diseñado, bien implantado y administrado con cuidado ofrece la confianza de que los resultados van a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes

 

Cuadro 1: Criterios considerados en los principales modelos de gestión

Modelo de Excelencia EFQM (Europeo)	Modelo del SGC ISO 9001 (estándar) e ISO 9004 (excelencia)	Modelo de Excelencia Baldrige	Modelo Deming
Liderazgo	Sistema	Liderazgo	Liderazgo visionario
Personas	Responsabilidad de la Dirección	Planeamiento Estratégico	Cooperación interna y externa
Política y Estrategia	Gestión de recursos	Enfoque en el cliente y mercado	Aprendizaje
Alianzas y Recursos	Realización del producto	Medición, análisis y gestión del conocimiento	Gestión de procesos
Procesos	Medición, análisis y mejora	Orientación a las personas	Mejora continua
Resultados en los clientes		Gestión de procesos	Satisfacción de empleados
Resultados en las personas		Resultados del negocio	Satisfacción del cliente
Resultados en la sociedad
Resultados clave

 

Fuente:

Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. Modelo de Excelencia. En su sitio: www.fundibeq.org

Premio Malcolm Baldrige, 2008. www.quality.nist.gov

European Foundation for Quality Management. Ww1.efqm.org

International Standars Organisation. www.iso.org

 

De otro lado, corresponde referir los alcances de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, discutida en el CLAD – Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, aprobada el 31.10.08, que entre las principales orientaciones y estrategias comprende las que se señala el grafico 1 siguiente:

 

 

 

 

En la Ley Orgánica del SNC-Sistema Nacional de Control, Ley 27785, como en la Ley 28716 “Ley de Control Interno” no se consigna expresamente el tema de la calidad, sin embargo, en las Normas de Control Interno (aprobada por Resolución de Contraloría 320-2006-CG) y las guías para su implementación, hacen referencia a auto evaluaciones, compromisos de mejoramiento y adopción de las medidas correctivas.

 

 

En la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013, considera cinco pilares y tres ejes transversales, así como los principios orientadores de la  gestión por procesos  y dentro de estos lo referente a la evaluación Permanente, Mejora Continua, Orientación a Resultados y Rendición de Cuentas. Es en las guías metodológicas para la implementación donde se correlaciona con la gestión del conocimiento, innovación y calidad.

 

Finalmente, cabe referir que en julio del 2014 se promulga la Ley  N° 30224 – LEY QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL PARA LA CALIDAD Y CREA EL INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD; sin embargo su alcance esta referidos a las entidades públicas y privadas que integran la infraestructura nacional de la Calidad conformada por las actividades de normalización, acreditación, metrología y evaluación de la conformidad realizadas en el país. En este caso la metrología se refiere a garantizar la confiabilidad en los instrumentos de medición utilizados tales como balanzas, termómetros, reglas, pesas, entre otros. Eso es indispensable para que las empresas tengan un sistema de calidad y posteriormente obtengan reconocimiento mediante la certificación de la serie ISO 9000,  que ha venido realizando Indecopi. En consecuencia esta norma no está relacionada con la gestión de la calidad en la administración pública.

 

 

3. Retos y desafíos para incorporar el tema en la gestión subnacional

En nuestro país, existe el marco conceptual para introducir la gestión de la calidad en la Administración Pública, pero no se ha explicitado en norma expresa, ni incorporado en los sistemas administrativos y funcionales o sustantivos. Solo de manera implícita, aparece en el modelo que comprende la  PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013, el mismo que considera cinco pilares y tres ejes transversales. Es en el tercer pilar que comprende la gestión por procesos, ha sido desarrollado a través de un documento orientador, que señala la metodología para la implementación de la gestión por procesos, desarrollado en 43 páginas pero que aún queda como tal: documento orientador. Para ver su contenido: http://sgp.pcm.gob.pe/images/documentos/gestion_por_procesos/Metodologia_de_GxP.pdf

Como antecedente sobre el tema cabe señalar un interesante estudio, elaborado para el PMDE- Programa de Modernización del Estado; realizado por un equipo de profesionales liderados por Alberto Fernández en año 2009, que plantea un modelo homologado para la gestión por resultados a nivel de los gobiernos regionales. Por la importancia y pertinencia al tema del presente artículo, reproducimos parte del texto a continuación:

Política de Calidad de los Gobiernos Regionales[5]

“Los GoRe sensibles a las demandas de la sociedad se comprometen a implantar, desarrollar, mantener y mejorar en todas sus Dependencias, Órganos y Unidades Orgánicas a través de un Modelo de Gestión para Resultados, que les permita transformar la Administración Pública Regional en una organización de Clase Mundial, con una imagen confiable, transparente, innovadora y una sólida Cultura de Calidad. Lo que implica reemplazar los esquemas tradicionales de la Gestión Pública, con los más avanzados sistemas administrativos y  tecnológicos. Evaluar su gestión con estándares de competitividad, promover la dignificación y eficacia del servicio público, rediseñar sus procesos y servicios, y dirigir su quehacer hacia el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los ciudadanos.

Para atender estos compromisos, el GoRe establece su Política de Calidad, dirigida hacia la atención de tres aspectos prioritarios: la Calidad de los Servicios, la integridad de los Servidores Públicos y la percepción de la sociedad respecto a la Confiabilidad y Competitividad de la Administración Pública Regional”.

Hacia la Calidad de los Servicios

 Un Gobierno eficiente y efectivo con un Modelo de Gestión por Calidad.

 Un Gobierno confiable en sus políticas, procesos y servicios, a través de la  Certificación de sus Sistemas de Gestión de la Calidad.

 Un Gobierno con Resultados tangibles y mejorados que permanentemente aplique mediciones en la definición de estrategias e implantación de sus acciones y le permita evaluar, tanto la Gestión de los recursos como el impacto de sus proyectos.

Hacia la integridad de los Servidores Públicos

 Servidores Públicos con un alto espíritu de compromiso y servicio hacia los ciudadanos, una actitud de mejora continua, una cultura de trabajo en equipo, la adopción de esquemas que faculten su participación, la transparencia en el manejo de los recursos, y la toma de decisiones basadas en hechos y datos.

Hacia la Percepción de la Sociedad

Implantación de acciones que permitan una sana convivencia, y una mejor calidad de vida de la sociedad.

Quien reciba servicios con valor agregado; a través de conocer claramente sus expectativas, y de acuerdo a estándares internacionales. Asimismo, conocer el grado de satisfacción percibida por los clientes y ciudadanos para el mejoramiento continuo de los servicios públicos.

Principios de Calidad del Gobierno Regional

El modelo propuesto es una nueva filosofía de Gestión de la Administración Pública Regional orientada a satisfacer las expectativas de los Clientes y Ciudadanos en forma integral, a mantener y mejorar los resultados, y a desarrollar una visión futurista que promueva el impulso de estrategias y planes de acción a través de procesos y sistemas. Los siguientes principios constituyen una plataforma de despliegue (Gráfico Nº 3) del Modelo de Calidad Propuesto

 

Gráfico Nº 2

Entre los retos y desafíos para incorporar la gestión de la calidad en la administración local y regional, está la de auspiciar programas de fortalecimiento institucional, que agote su alcance a nivel de la organización institucional, sino que se proyecte al funcionamiento de las áreas funcionales, observación y mejora continua de los niveles de articulación, identificación de procesos para la mejora continua y la construcción de indicadores de desempeño.

 

4. Reflexiones finales desde la práctica

 

• Una primera reflexión debe estar orientada por la importancia y oportunidad alinear la gestión en función de los nuevos enfoques de gestión por procesos, gestión por resultados, que incluye abortar el tema de gestión de la calidad, mejoramiento continuo, creatividad e innovación.
• En nuestro país, existe el marco conceptual para introducir la gestión de la calidad en la Administración Pública, pero no se ha explicitado en norma expresa, ni incorporado en los sistemas administrativos y funcionales o sustantivos. Solo de manera implícita, aparece en el modelo que comprende la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013
• De igual modo, resulta conveniente y oportuno que el equipo de gobierno y de gestión, reflexionen y definan estrategias y lineamientos sobre:

• El poder de la creatividad e innovación para el desarrollo individual y colectivo.
• Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora de la calidad.
• Adopción de modelos de excelencia.
• Los equipos y proyectos de mejoras.
• Cartas de compromiso o servicio al ciudadano.
• La gestión del conocimiento
• Gestión de la información y Análisis del Desempeño Organizacional
• Satisfacción del Cliente y Ciudadano.
  • También debe considerarse que los factores claves de éxito o limitantes de una gestión, siempre resultan ser el capital humano en el interno y el capital social en el externo;  por lo que se recomienda, previo diagnóstico de necesidades de capacitación, establecer la brecha de competencias por atender. Por tanto debe considerarse el diseño e implementación de un plan quinquenal y anualizado para el desarrollo de las personas.
  • Existen diversos métodos y herramientas para evaluar el grado de madurez institucional, la gestión por procesos o medir la gestión de calidad en los gobiernos subnacionales, tales como La Agenda “Desde lo Local” es un programa desarrollado por la Secretaría de Gobernación – México; la familia de los ISOs, el modelo de calidad Lean six sigma; el modelo MECI y BSC entre otros; asumiendo el compromiso de abordar en detalle en el próximo número de la revista.
  • Finalmente, el reto no está sólo con conocer lo que hay que hacer, sino  poner las ideas en acción; y  esto es gerencia,  gerencia estratégica para el desarrollo con enfoque para resultados; temas sobre los cuales seguiremos  abordando en los próximos artículos.

 

[1] Magíster en Administración. Especialista en fortalecimiento institucional; docente de la Universidad ESAN y Socio  de A&R Consultores. www.ayrconsultores.org

[2] Tomado de “La gestión de la calidad en la Administración Pública” Departamento de formación y calidad de la diputación de Alicante – enero 2011.

[3] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.

[4] UDAONDO, M. Gestión de Calidad. Díaz de Santos. España, 1992.

 

[5] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.

 

ESTRATEGIAS y  44 TEMAS  PARA EL INICIO  DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL 2015-2018

Autor:  Mag. Roberto Claros Cohaila[1]

Sumario:

1. Presentación

2. 44 temas para la agenda del gestor público

3. Estrategias para el inicio de la gestión

4. Conclusiones y recomendaciones

 

 

 

1. Presentación

Ciertamente, existen varias repuestas a la pregunta, ¿por qué fracasan las gestiones municipales o regionales?; sin embargo, puede plantearse que hay dos razones principales: por fallas en el diseño o fallas en la ejecución. Lo primero tiene que ver con el planeamiento y organización,  lo segundo más con la ejecución, monitoreo y oportuna adopción de medidas correctivas. Es por tal razón, que podemos afirmar que siempre los primeros meses de gobierno, tienen especial importancia, y repercusión en el resultado final de la gestión siendo necesario por tanto, tener un plan de arranque,  con objetivos y metas bien definidas, así como un equipo de gobierno y de administración que tengan  claro los objetivos corporativos. De igual modo, este Plan deberá comprender las políticas y  estrategias para una  acción eficaz,  en el corto y mediano plazo, que permita trabajar siempre considerando  los objetivos estratégicos o ejes centrales del Plan de Desarrollo Concertado de la localidad o la región según sea el caso.

 

En tal razón, en este artículo, se alcanza la propuesta,  en dos breves partes: uno referido a los grandes temas para la agenda del gestor público y finalmente,  las estrategias básicas para el inicio de la gestión municipal o regional.

 

 

1. Cuarenta y cuatro (44) temas a considerarse en la agenda del gestor público:

Después de concluido el proceso electoral, muchas autoridades electas, durante el espacio de celebración del triunfo, o del merecido espacio, denominado también “el reposo del guerrero”, se preguntarán ¿Y AHORA QUÉ HACEMOS?,  más aún si en algunos casos sólo se prepararon  para ganar las elecciones y no para gobernar.  De otro lado, muchas autoridades, también habrán sido reelectas y en este caso, tienen  a su favor la experiencia sobre sus logros y retos pendientes, habrán tenido que experimentar, eventual desorden administrativo y las limitaciones de tiempo para el balance y cierre de un periodo de gestión y soportar, en paralelo un proceso electoral,  el mismo  que le dará como resultado el tener que gobernar con un Concejo Municipal o Consejo Regional distinto al anterior. En éste último caso, igualmente será de mucha utilidad, la memoria de gestión y el IRCyT el Informe de Rendición de Cuentas y Transferencia[2]; esto para sacar las lecciones aprendidas y dar eventualmente el golpe de timón, que las circunstancias y la nueva oferta electoral exige. De igual modo,  para los funcionarios que asumen funciones o los que serian ratificados, en el segundo caso, es una oportunidad, para pensar cómo hacer mejor las cosas y  no  más de lo mismo, es una oportunidad para diseñar y ensayar cambios planificados en el interno y el entorno, identificar políticas institucionales para orientar la gestión operativa, en función del mediano y largo plazo, consensuar nuevas estrategias, identificar y validar nuevas herramientas y procedimientos, que permitan implementar una gestión por resultados, en función de los ejes de desarrollo y objetivos estratégicos,  fortalecer la institucionalidad, gobernabilidad y la democracia.

 

Identificados los temas más relevantes, no se trata de desarrollarlos ahora,  sino  de alguna manera  priorizarlos, y  asociarlos a  estrategias de inicio de la gestión,  al plan de arranque que debe ser diseñado,  por  miembros del equipo de gobierno y de gestión.

Ahora bien, no se pretende ensayar,   un listado total de temas,  que deberían estar en la agenda de autoridades que inician una gestión, tampoco un recetario, ni menú único de temas,  esto en razón que de acuerdo al grado de complejidad de la organización que van a conducir, se  requerirá de algunos de los temas referidos u otros,  que las propias circunstancias demanden; sin embargo,  lo que se busca es facilitar, respuestas rápidas para el plan de arranque, y alcanzarles  información preliminar para el diseño o ajuste del plan de arranque.

 

Como indicamos anteriormente, el propósito de presentar temas clasificados en tres variables o dimensiones,  es para que cada actor clave, de acuerdo a su rol, experiencia, necesidad u oportunidad, pueda procurar información rápida sobre el marco conceptual y normativo. Con relación a los temas, estos se han agrupado, por afinidad, respondiendo a un mapa conceptual y normativo en función del modelo de gestión pública, que se viene ensayando en nuestro país; así tenemos temas referidos a:

 

1. Gobernabilidad y desarrollo
2. Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad
3. Organización y gestión

 

A continuación 44 temas sugeridos, para el manejo del gestor público de un gobierno sub nacional, entrando ya al tercer quinquenio del Siglo XXI:

44 TEMAS A CONSIDERAR EN LA AGENDA DEL GESTOR PÚBLICO

Gobernabilidad y desarrollo	Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad	Organización y Gestión
1.     Políticas de Estado de Estado del Acuerdo Nacional.2.     Políticas públicas nacionales de obligatoria cumplimiento. Políticas sectoriales e institucionales 3.     Cultura y desarrollo, interculturalidad, inclusión y cohesión 4.     Descentralización fiscal 5.     Capital social y desarrollo 6.     Gobernanza y gestión de redes 7.     Gobierno electrónico  y la agenda digital 8.     Enfoque territorial y multisectorial 9.     Agenda 21 y  Desarrollo Sostenible 10.   Igualdad de oportunidades e inclusión 11.   Desarrollo Económico, competitividad y gobernabilidad 12.   Fortalecimiento institucional de las organizaciones sociales, gremiales y otros actores claves del desarrollo local y regional 13.   Política  Nacional de Simplificación Administrativa 14.   Control social y control político 15.   Asociativismo  y Mancomunidades 16.   Análisis del poder y paradigmas 17.   Prevención  y resolución de conflictos sociales	18.   Participación ciudadana como factor clave de éxito de la gestión19.   Transparencia, acceso a la información y uso de herramientas informáticas 20.   Empoderamiento y gestión participativa 21.   Capital Social  y fortalecimiento institucional 22.   Gobierno abierto y transparencia 23.   Presupuesto Participativo y espacios de concertación 24.   Fortalecimiento y articulación del Consejo de Coordinación Local ó Regional y Comités de Gestión y Vigilancia 25.   Sistema de evaluación y monitoreo, indicadores y tablero de comando 26.   Rendición de cuentas, confianza e institucionalidad 27.   Buenas prácticas de gobierno y de gestión 28.   Tipología de responsabilidades: Administrativas, Civiles o Penales 29.   Principios y valores; conflictos de intereses: Ética y Moral en la Gestión Pública 30.   Rendición de Cuentas 31.   Revocatoria, Audiencias y Cabildos Públicos 32.    Mapeo de Actores Claves – MAC	33.   Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. 34.    Gestión y presupuesto por resultados. 35.   Modernización de los sistemas administrativos en función del enfoque de gestión para resultados. 36.   Análisis y evaluación del cumplimiento de las competencia y funciones municipalidades y regionales tomando como referencia la LOPE-LORG y la LOM. 37.    Alineamiento organizacional en función de la articulación de los planes. 38.    Organización y gerencia estratégica. 39.   Gestión del conocimiento, investigación y desarrollo. 40.   Articulación de los sistemas administrativos y los sistemas funcionales. 41.   Programa de fortalecimiento institucional. 42.   Diseño e implementación de indicadores de gestión en función de la gestión para resultados 43.   El control interno como herramienta de gestión. 44.   Control Gubernamental, evaluación y monitoreo

 

 

1. Pautas generales para el inicio de la gestión:

Con el propósito  de motivar que el lector encuentre otras entradas, para la  identificación de las estrategias, en función de los 44 temas planetados,  aquí señalamos tres pasos a considerar para abordar lo referente a estrategias:

1. Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión
2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad
3. Identificar políticas y estrategias por líneas de acción

 

• Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión

 

• 3.1.1. Entendiendo que antes del inicio de la gestión, se ha procedido a:

 

• Planificar y organizar la Sesión de Concejo Municipal ó de Consejo Regional Extraordinaria para designar las Comisiones de Regidores o Consejeros, según sea el caso.
• Definir el perfil de los gestores públicos de confianza que se requieren de acuerdo a las circunstancias, para el efecto se recomienda ponderar mas la parte actitudinal e inteligencia emocional, que la congnitiva
• Planificar para que de manera oportuna, se tenga ternas para la selección de candidatos a gestores y luego proceder a la designación total de los Funcionarios de Confianza, a quienes se explicitarán las reglas de juego,  los principios y valores institucionales y  las estrategias sobre el trabajo en equipo, la comunicación interna y externa,  señalando las políticas y estrategias generales – Debiendo rayarse la cancha con precisión y oportunidad.
• Explicitar las recomendaciones para la urgente modificación del Plan Operativo Institucional y el Presupuesto Municipal.

 

 

• 3.1.2. Socializar el informe y resultados de la comisión de transferencia y en función del mismo, ajustar la estrategia del plan de arranque y explicitar el curso a seguir para  la oportuna implementación y monitoreo de las recomendaciones de los representantes que participaron en el proceso de transferencia.
• 3.1.3. Identificación de los actores claves del interno y del entorno;  para lo cual puede utilizarse la metodología MAC –  Mapeo de Actores Claves[3].
• 3.1.4. Identificar las lecciones aprendidas de los procesos, logros, retos y estrategias de la gestión anterior
• 3.1.5. Definición de políticas y priorización de programas y proyectos que brinden  soluciones integrales.
• 3.1.6. Identificar los recursos disponibles y potenciales
• 3.1.7. Articulación de los sistemas funcionales y alineamiento de objetivos institucionales a los objetivos de la localidad o región, debiendo considerarse la oferta electoral comprendida en el Plan de Gobierno.
• 3.1.8. Recomendar al equipo de gobierno y de gestión que la mirada este en el futuro y no en pasado,  sin embargo, se explicitará que no se seguirá la política de borrón y cuenta nueva, para lo cual  designará una  comisión que se encargue de la fiscalización de la gestión anterior o que proponga la estrategia a seguir.
• 3.1.9.Institucionalización de un Comité de Mejoramiento Continuo – CMC
• 3.1.10. Gestión  oportuna de los procesos de adquisición de bienes y servicios.
• 3.1.11. En el diseño y ajuste final del plan de arranque, deben participar los miembros del equipo de gobierno y los propuestos para formar parte del equipo de gestión

 

• Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad:

Después de identificado el perfil de los actores claves a convocarse, es importante,  establecer con oportunidad los roles, enfoques y otras variables que deben identificarse, de acuerdo a escenarios posibles y enfoques, en función de la mirada del pasado, presente o futuro que les corresponderá desarrollar, así tenemos:

 

• Equipo de evaluación y medidas correctivas:

Si bien su enfoque y  responsabilidad  es mirar pasado, el objetivo es registrar las lecciones aprendidas e identificar las estrategias para no seguir la política de borrón y cuenta nueva, pero también para ensayar y monitorear las medidas correctivas;  por tanto, este equipo se encargará de acopiar información, profundizar en el análisis, solicitar y monitorear los proceso de auditoría financiera o de gestión, y si las circunstancia así lo exigen,  exámenes especiales y gestionar las denuncias que correspondan hacerse.

 

• Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:

Partiendo que nadie es elegido para quedarse mirando el pasado, sino para gobernar el presente pero construyendo el futuro, es necesario institucionalizar un equipo de coordinación, que sierva de puente, para transitar a verdaderas reformas, ensayar nuevas estrategias, poniendo en práctica las ideas fuerza de la oferta electoral contenida en el Plan de Gobierno. Este comité, no necesariamente debe estar incorporado en la estructura orgánica y funcional,  esto dependerá de la naturaleza, enfoque e importancia que se le dé a este espacio, en lo técnico y político.

 

• Políticas y estrategias por Líneas de Acción

 

Existen diversas formas de entrar al tema de políticas y estrategias, desde las lecciones aprendidas, identificando los factores clave de éxito, con relación a logros, ó factores limitantes con relación a retos pendientes, siendo el propósito, en el primer caso, procurar la sostenibilidad de las buenas prácticas o experiencias exitosas; y en el segundo, la de neutralizar los factores perturbadores.

 

Finalmente, al diseñar estrategias, deben también considerarse los modelos de gestión, modelos y herramientas para la intervención,  así explícitamente y de manera consensuada deben explorarse y desarrollar los estilos gerenciales que demande el clima y cultura organizacional, en cada caso particular de entidad;  siendo precisamente, esto último  lo que marcará la pauta desde el inicio de la gestión y hará la diferencia al término de la misma.

 

 

1. Conclusiones y recomendaciones:

 

• El análisis SEPTE (social, económico, político y tecnológico) nos permite la oportunidad de hacer frente a un mundo globalizado, y apoyarnos en la buena práctica de “pensar globalmente y actuar localmente”. Consecuentemente, para no asumir en desventaja el rol de gobierno, los gestores públicos de gobiernos sub nacionales, deben tener bien claro el panorama en cuanto a los niveles de influencia: social, económico, político, demográfico y muy especialmente la dimensión social cultural[4].

 

• Para mirar al futuro, sin seguir la política de borrón y cuenta nueva, debe aprovecharse la lectura colegiada del resultados del proceso de transferencia, analizarse sus conclusiones y recomendaciones, para procederse a afinar la propuesta del plan de arranque y luego tomar acuerdos, en dos direcciones, tal vez designando dos equipos o responsables
  • Equipo de evaluación y medidas correctivas:
  • Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:

 

• Después de contextualizar y caracterizar la mayor o menor complejidad del Gobierno Regional o su Municipalidad, según sea el caso, y teniéndose los resultados de la transferencia y lo considerado como pendiente en el IRCyT – Informe de Rendición de Cuentas y Transferencia,  el Plan de Gobierno u oferta electoral, es necesario tomar acuerdos y gestionar su implementación, considerando entre otros aspectos:

• La Gobernabilidad para el desarrollo
• La institucionalidad y los mecanismos de transparencia y rendición de cuentas
• Cómo fortalecer la organización y gestión local o regional, según sea el caso.[5]

 

• Sobre cómo fortalecer la organización y gestión, deberá tenerse en consideración, de ser necesario y urgente,  un ajuste gradual o radical; y para tomarse la decisión,  se debe tener bien claro, la justificación, ventajas y desventajas  de diseñar e implementar un Programa de Fortalecimiento Institucional,  el perfil profesional o consultora a convocarse para dicho servicio, el tiempo estimado, a que  costos y  las acciones que en paralelo deben desarrollarse para que la administración no se paralice.
• Para el diseño e implementación de un Programa de Fortalecimiento Institucional, es recomendable considerar un menú amplio de variables, no limitadas a los procesos y sistemas administrativos,  en razón que hay otros factores claves de éxito, limitantes o perturbadores en  toda gestión, así tenemos:

• Planificación, Procesos y Gestión por Resultados
• Organización y Gerencia
• Articulación de los sistemas administrativos con los sistemas funcionales
• Clima y cultura organizacional
• Comunicación y desarrollo institucional
• Liderazgo, motivación y trabajo en equipo
• Articulación institucional e inter institucional (tercer eje de la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública)
• Evaluación y Monitoreo
• Enfoques y mecanismos para mejorar cualitativamente la participación ciudadana

 

• Sin perjuicio de tomar decisiones e implementar acciones en el corto plazo, es clave considerar como política en el plan de arranque, que debe atenderse la urgente,  sin dejar de atender lo importante, ni perder la perspectiva de mediano y largo plazo.

 

• Un factor clave de éxito y buena práctica de gobierno es institucionalizar mecanismos de coordinación entre las Comisiones de Regidores o Consejeros, con los responsables de los sistemas funcionales, esto con el propósito de:

• Definir los roles, responsabilidades y cursos de acción
• Diseñar de manera consensuada políticas locales o regionales, e institucionales, según sea el caso,
• Criterios para la priorización de programas, proyectos y acciones estratégicas
• Ensayar coordinadamente, con una mirada política y técnica, las principales acciones estratégicas, tácticas y operativas.

 

• Finalmente, el reto no está sólo con conocer lo que hay que hacer, sino  poner las ideas en acción; y  esto es gerencia,  gerencia estratégica para el desarrollo con enfoque para resultados; temas sobre los cuales ofrecemos  abordar a profundidad en próximos artículos.

 

[1] Magíster en Administración. Especialista en fortalecimiento institucional; docente de la Universidad ESAN y Socio  de A&R Consultores. www.ayrconsultores.org

[2] Formato N° 2 de la Directiva N° 008-2014-PCOR de la Contraloría General, publicada el 20.10.14.

[3] Melgar Cevallos, Marvin; “Gestión Ambiental y Sostenibilidad” PROSELVA, 1999

[4] Se recomienda tomar en consideración las tendencias señaladas en “Lineamientos Estratégicos para el Desarrollo Nacional 2010-2021” preparado por el equipo técnico del CEPLAN, así como darle una lectura rápida y en equipo a los principales indicadores del Marco Macroeconómico Multianual.

[5] Para tal efecto debe considerarse los alcances y enfoque de la PNMGP – Política Nacional de Modernización e la Gestión Pública, aprobada por DS N° 004-2013-PCM publicada el 09.01.13 y su Plan de Implementación con horizonte gradual al 2016, aprobado por RM N° 125-PCM del 16.05.13.