Nuevo libro INNOVACIÓN EN LA GERENCIA PÚBLICA: Gerencia y gestión pública para resultados en desarrollo de A&R IIAI Instituto de Investigación Aplicada e Innovación

Versión digital:  https://webiiai.wixsite.com/iiai/intranet

Autores:
Roberto Claros Cohaila 

Braulio Vargas Becerra

Elizabeth Izquierdo Quea

Hugo San Martín

Roberto Claros Abarca

Editores:
Carlos Del Castillo & José Ventura Egoavil

 

PRÓLOGO

 

Al leer el título de esta obra: Gerencia y Gestión Pública para resultados en desarrollo, uno encuentra dificultad en entenderla. Pero una vez que el lector se introduce en su contenido uno encuentra sentido al porqué del mismo.

Normalmente los académicos utilizan el término de gerencia en un sentido estrecho, para referirse a la administración de la empresa (pública o privada) enfocada principalmente al manejo de los aspectos internos y operacionales de la organización. En un sentido más amplio, la gerencia de la empresa (pública o privada) incluye también el manejo de los aspectos del entorno que afectan la organización y la búsqueda de coherencia en el manejo de los aspectos internos y externos.

Existen diferencias en la gerencia de la empresa pública y privada, pero estas diferencias se acrecientan cuando la gestión o el manejo está referido a organizaciones públicas no empresariales, encargadas de proveer servicios asistenciales, velar por el cumplimiento de normas o administrar fondos asignados por el Estado para realizar determinadas funciones y/o actividades. Generalmente, cuando uno tiene como eje de estudio la gestión de organizaciones públicas no empresariales, aparecen nuevas dimensiones de manejo que escapan el nivel de la empresa y que se refieren al carácter no empresarial de la organización, los distintos territorios en que las funciones y actividades se ejercen, las interrelaciones con las diversas organizaciones que forman parte del sector público (y tienen responsabilidad parcial en las tareas), las vinculaciones con el sector privado y la sociedad civil, y la coherencia, alineamiento e integración que debe existir con las metas, estrategias y políticas que tiene el gobierno en la conducción estratégica de la nación.

Además, como los objetivos de la gestión pública buscan servir en última instancia al bien común y el desarrollo de la nación (en vez del bien particular o individual) la gestión pública requiere de un manejo que atienda los intereses comunes y las principales necesidades de la ciudadanía. Por ello, hay ingredientes adicionales que importan en la gestión pública: una es la participación de la ciudadanía, otra la transparencia y ética de las decisiones, y la otra los cambios en el entorno que moldean y transforman permanentemente la sociedad. Todos estos factores condicionan y hacen de la gestión pública una tarea mucho más compleja en general.

Una de las virtudes del presente libro, justamente se encuentra, cuando los autores introducen la integralidad de estos temas en lo que ellos denominan la “gestión pública para (obtener) resultados de desarrollo”.  No solamente introducen conceptos de administración que se han trasladado de la empresa privada para administrar más eficientemente a nivel micro las instituciones públicas, como por ejemplo: la identificación de prioridades y de los procesos más importantes detrás de la ejecución de funciones, o la ejecución de actividades basadas en resultados; sino también, relievan que el marco general de la gestión pública pasa por entender y alinear el planeamiento y la conducción estratégica del más alto nivel, a aquel de los otros niveles de gobierno, al desarrollo de capacidades organizacionales, a las tecnologías de información y comunicación, y a las aptitudes y competencias de los funcionarios para obtener resultados en los diversos procesos; teniendo en consideración una gestión orientada al desarrollo y búsqueda del bien de la mayoría de la población. Por eso creo que han denominado este libro: “Gerencia y Gestión Pública para (obtener) resultados en Desarrollo”.

La elaboración de este libro ha sido un esfuerzo de amplio aliento, que ha significado decenas de horas de dedicación, en donde cada uno de los autores ha volcado no solo su experiencia en la gestión de organizaciones públicas, sino también sus trabajos de consultoría e interés por la enseñanza e investigación académica. En este sentido, este libro constituye un aporte a la elaboración de un material de texto acerca de la gestión pública que integra conocimientos y experiencia que se encuentra diseminadas en múltiples y diversas contribuciones parciales de muchos autores, y que han sido integradas en un todo consistente y coherente.

Desde el punto de vista del lector, este libro le brinda una versión panorámica integral de la gestión pública y de la complejidad que la circunscribe, lo que facilita el entendimiento de una materia vital e importante para el desarrollo del país y la eficiencia y efectividad del manejo de las organizaciones públicas. El libro, en realidad constituye una especie de libro de texto a nivel de un programa de postgrado para un curso que busca enseñar a los futuros gestores de entidades públicas, cómo mejorar la calidad y el impacto de la toma de decisiones para el desarrollo. Aparece en un momento donde el nuevo gobierno está comprometido en seguir haciendo esfuerzos para modernizar la administración pública. Por ello se constituye también en una lectura obligatoria para todos aquellos que trabajan a nivel profesional y deseen mejorar sus capacidades para administrar o gestionar el tema público.

Hay que anotar que la obra nace como aporte de un equipo humano con excelentes pergaminos profesionales y académicos, que busca hacerse campo en la enseñanza e investigación vinculada a la gestión y políticas públicas, y cuyo reconocimiento a través de este texto le va a permitir posicionar el Instituto de Investigación que han creado, en la enseñanza, investigación y consultoría en la materia.

A todos ellos mis sinceras felicitaciones por esta contribución que estoy seguro ayudará a la mejora de la gestión pública para el desarrollo.

Lima, Julio de 2017.

Santiago Roca, Ph.D. Universidad de Cornell, Profesor Principal de la Escuela de Postgrado. Director del Centro de Propiedad Intelectual, Competencia, Consumidor y Comercio (CEPIC) de la Universidad ESAN.

 

Firma de convenio A&R – IIAI Instituto de Investigación Aplicada e Innovación y PROMCAD – INICAM

El pasado 18 de agosto, se firmó un convenio de colaboración interinstitucional entre la Asociación Promoción y Capacitación para el Desarrollo PROMCAD-INICAM y la Asociación Civil A&R Instituto de Investigación Aplicada e Innovación – Arq. Álvaro Ugarte Ubilla, Director Ejecutivo de INICAM; Eco.Carlos Del Castillo Guardamino, Presidente de A&R IIAI.

METODOS Y HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL GRADO DE MADUREZ INSTITUCIONAL Y LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES

 

METODOS Y HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL GRADO DE MADUREZ INSTITUCIONAL  Y LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES

 

Autor:  Mag. Roberto Claros Cohaila[1]

 

Sumario:

  1. Justificación del tema
  2. Marco conceptual y normativo de la calidad en la gestión pública
  3. Retos y desafíos para incorporar el tema en la gestión subnacional
  4. Reflexiones desde la práctica a manera de conclusiones

 

  1. Presentación

 

Si las autoridades, de las nuevas gestiones locales y regionales,  decidieran dar un golpe de timón organizacional, para dejar de hacer más de lo mismo y procurar  hacer más con menos;  deberían revisar la prioridad de los temas de agenda e incorporar acciones estratégicas; entre ellas el de medir el grado de madurez institucional y la gestión de calidad de los servicios públicos; lo cual está considerado dentro del enfoque de la Gestión para Resultados en Desarrollo.

 

 

Sin embargo, estando ya a poco de seis meses de iniciada la gestión de los gobiernos subnacionales, es común observar incertidumbre en la toma de decisiones, ver con frecuencia un nivel de descoordinación entre el nivel político y técnico, entre las áreas responsables de los sistemas administrativos y de las áreas funcionales u órganos de línea; además de  sentir  la necesidad de hacer  ajustes en la conformación de los equipos y estrategias, para ir no solo a mayor velocidad,  sino también con la certidumbre de estar en el camino correcto.

 

En tal razón, en este artículo, se pretende abordar los métodos y herramientas para incorporar la  calidad en la agenda del gestor y de la gestión sub nacional.

 

 

  1. Marco conceptual y normativo de la calidad en la gestión pública

 

Ente los retos para  hacer realidad un proceso de modernización de la gestión pública, se requiere explicitar no solo el marco conceptual, de la calidad en la gestión  pública, sino también, darle un marco normativo claro, coherente y que comprenda, entre otros aspectos, el modelo, métodos, herramientas y procedimientos para su implementación; pero además una fuente de financiamiento. Asimismo dotarse al órgano rector de los recursos para  que realice el acompañamiento, seguimiento y evaluación permanente del proceso. Lo cual, es evidente que no ocurre esto en nuestro país; si observamos que existiendo la SGP – Secretaría de Gestión Pública, encargada de orientar la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública,  es el MEF, quien teniendo los recursos asume el liderazgo, en cuanto a modernización y también en planeamiento

 

 

LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y DE MODERNIZACIÓN[2]

La Calidad para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para prestar servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos, al menor coste posible. La Modernización para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para emplear las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, para hacer más accesibles y rápidos sus servicios a los ciudadanos.

Por tanto, la calidad es una línea de gestión, y la modernización es una línea instrumental, que sirve de apoyo a la línea de gestión”.

 

De otro lado, en cuanta a la Administración local se señala, que en la experiencia de España; “Desde que en 1999 la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) publicara un documento con el título de “Consideraciones sobre la calidad en la Administración Local”, un gran número de entidades locales están poniendo en marcha experiencias en este sentido. Son dignas de mención las realizadas por ayuntamientos como el de Barcelona, Esplugues de Llobregat, Alcobendas, Calvià, Logroño, Irún y un largo etcétera. En ellos se destaca la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad, la publicación de Cartas de Servicios, así como las evaluaciones con diversos modelos”.

 

Finalmente refieren: “Las aplicaciones de calidad y de modernización que está poniendo en marcha la Administración Española son diversas. Pueden considerarse aplicaciones sencillas de calidad la simplificación de procedimientos, la incorporación del sistema de Ventanilla Única, la implantación de procedimientos de recogida de las Quejas y Sugerencias ciudadanas, la aplicación de la metodología de gestión de procesos.

Pueden considerarse aplicaciones complejas de calidad la implantación de grupos de mejora entre los empleados, la aplicación de procedimientos para encuestar a los ciudadanos, la implantación de sistemas de participación ciudadana, la implantación de modelos de gestión de la calidad (ISO, EFQM, CAF, …), o Cartas de Servicios/Compromisos, la implantación de modelos de gestión medioambiental (ISO 14001, Agenda Local 21, EMAS), y la implantación de modelos de Gestión Integrada (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales).

Las aplicaciones de modernización son todas complejas por el coste económico que conllevan: Instalación de ordenadores, Servidores, Redes corporativas, Centros de llamadas, Teléfonos unificados de emergencias, Sistemas integrados de seguimiento y gestión de expedientes, y Administración electrónica”.

 

Teorías de Calidad[3]

  1. a) ¿Por qué es importante la calidad?

Durante la primera mitad del siglo pasado, las organizaciones en su afán de producir más para satisfacer la creciente demanda post revolución industrial, tuvieron como imperativo estratégico la búsqueda de la eficiencia. Hacia la mitad del siglo, cuando la demanda dejó de ser un dato, surge el imperativo de la calidad, liderado por las empresas japonesas, como una respuesta para superar los problemas a los que se enfrentaban las organizaciones en general. Hacia fines de siglo se mantiene la calidad como imperativo estratégico, junto con la flexibilidad y la eco-sustentabilidad. La calidad ha ido difundiéndose cada vez más como el modo o certeza de estar haciendo las cosas bien así como la voluntad de hacer las cosas cada día mejor.

En la actualidad, la calidad ha sido incorporada paulatinamente, y en diversos grados, por las empresas privadas en todo el mundo, de la misma forma las organizaciones públicas también vienen implementando el imperativo de la calidad como el objetivo de mejorar la gestión de los servicios públicos.

  1. b) Gestión de la Calidad

Las organizaciones desarrollan la gestión de la calidad incorporándolo a los procesos de planificación, organización, dirección y control. La gestión de la calidad se puede definir como “el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función de calidad con vistas a su mejora permanente”[4]. De esta manera las empresas logran alinear los productos y servicios a las necesidades de los clientes y a los objetivos de la empresa.

 

  1. c) ISO 9000 y su familia4

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una aceptación global como plataforma para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. Se basan en la premisa de que ciertas características genéricas de las prácticas administrativas se pueden estandarizar, y que un sistema de calidad bien diseñado, bien implantado y administrado con cuidado ofrece la confianza de que los resultados van a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes

 

Cuadro 1: Criterios considerados en los principales modelos de gestión

Modelo de
Excelencia EFQM
(Europeo)
Modelo del SGC
ISO 9001
(estándar) e ISO
9004 (excelencia)
Modelo de
Excelencia
Baldrige
Modelo Deming
Liderazgo Sistema Liderazgo Liderazgo visionario
Personas Responsabilidad de la Dirección Planeamiento Estratégico Cooperación interna y externa
Política y Estrategia Gestión de recursos Enfoque en el cliente y mercado Aprendizaje
Alianzas y Recursos Realización del producto Medición, análisis y gestión del conocimiento Gestión de procesos
Procesos Medición, análisis y mejora Orientación a las personas Mejora continua
Resultados en los clientes Gestión de procesos Satisfacción de empleados
Resultados en las personas Resultados del negocio Satisfacción del cliente
Resultados en la sociedad
Resultados clave

 

Fuente:

Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. Modelo de Excelencia. En su sitio: www.fundibeq.org

Premio Malcolm Baldrige, 2008. www.quality.nist.gov

European Foundation for Quality Management. Ww1.efqm.org

International Standars Organisation. www.iso.org

 

De otro lado, corresponde referir los alcances de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, discutida en el CLAD – Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, aprobada el 31.10.08, que entre las principales orientaciones y estrategias comprende las que se señala el grafico 1 siguiente:

 

 

 

 

En la Ley Orgánica del SNC-Sistema Nacional de Control, Ley 27785, como en la Ley 28716 “Ley de Control Interno” no se consigna expresamente el tema de la calidad, sin embargo, en las Normas de Control Interno (aprobada por Resolución de Contraloría 320-2006-CG) y las guías para su implementación, hacen referencia a auto evaluaciones, compromisos de mejoramiento y adopción de las medidas correctivas.

 

 

En la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013, considera cinco pilares y tres ejes transversales, así como los principios orientadores de la  gestión por procesos  y dentro de estos lo referente a la evaluación Permanente, Mejora Continua, Orientación a Resultados y Rendición de Cuentas. Es en las guías metodológicas para la implementación donde se correlaciona con la gestión del conocimiento, innovación y calidad.

 

Finalmente, cabe referir que en julio del 2014 se promulga la Ley  N° 30224 – LEY QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL PARA LA CALIDAD Y CREA EL INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD; sin embargo su alcance esta referidos a las entidades públicas y privadas que integran la infraestructura nacional de la Calidad conformada por las actividades de normalización, acreditación, metrología y evaluación de la conformidad realizadas en el país. En este caso la metrología se refiere a garantizar la confiabilidad en los instrumentos de medición utilizados tales como balanzas, termómetros, reglas, pesas, entre otros. Eso es indispensable para que las empresas tengan un sistema de calidad y posteriormente obtengan reconocimiento mediante la certificación de la serie ISO 9000,  que ha venido realizando Indecopi. En consecuencia esta norma no está relacionada con la gestión de la calidad en la administración pública.

 

 

  1. Retos y desafíos para incorporar el tema en la gestión subnacional

Como antecedente sobre el tema cabe señalar un interesante estudio, elaborado para el PMDE- Programa de Modernización del Estado; realizado por un equipo de profesionales liderados por Alberto Fernández en año 2009, que plantea un modelo homologado para la gestión por resultados a nivel de los gobiernos regionales. Por la importancia y pertinencia al tema del presente artículo, reproducimos parte del texto a continuación:

Política de Calidad de los Gobiernos Regionales[5]

“Los GoRe sensibles a las demandas de la sociedad se comprometen a implantar, desarrollar, mantener y mejorar en todas sus Dependencias, Órganos y Unidades Orgánicas a través de un Modelo de Gestión para Resultados, que les permita transformar la Administración Pública Regional en una organización de Clase Mundial, con una imagen confiable, transparente, innovadora y una sólida Cultura de Calidad. Lo que implica reemplazar los esquemas tradicionales de la Gestión Pública, con los más avanzados sistemas administrativos y  tecnológicos. Evaluar su gestión con estándares de competitividad, promover la dignificación y eficacia del servicio público, rediseñar sus procesos y servicios, y dirigir su quehacer hacia el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los ciudadanos.

Para atender estos compromisos, el GoRe establece su Política de Calidad, dirigida hacia la atención de tres aspectos prioritarios: la Calidad de los Servicios, la integridad de los Servidores Públicos y la percepción de la sociedad respecto a la Confiabilidad y Competitividad de la Administración Pública Regional”.

Hacia la Calidad de los Servicios

Un Gobierno eficiente y efectivo con un Modelo de Gestión por Calidad.

 Un Gobierno confiable en sus políticas, procesos y servicios, a través de la  Certificación de sus Sistemas de Gestión de la Calidad.

 Un Gobierno con Resultados tangibles y mejorados que permanentemente aplique mediciones en la definición de estrategias e implantación de sus acciones y le permita evaluar, tanto la Gestión de los recursos como el impacto de sus proyectos.

Hacia la integridad de los Servidores Públicos

Servidores Públicos con un alto espíritu de compromiso y servicio hacia los ciudadanos, una actitud de mejora continua, una cultura de trabajo en equipo, la adopción de esquemas que faculten su participación, la transparencia en el manejo de los recursos, y la toma de decisiones basadas en hechos y datos.

Hacia la Percepción de la Sociedad

Implantación de acciones que permitan una sana convivencia, y una mejor calidad de vida de la sociedad.

Quien reciba servicios con valor agregado; a través de conocer claramente sus expectativas, y de acuerdo a estándares internacionales. Asimismo, conocer el grado de satisfacción percibida por los clientes y ciudadanos para el mejoramiento continuo de los servicios públicos.

Principios de Calidad del Gobierno Regional

El modelo propuesto es una nueva filosofía de Gestión de la Administración Pública Regional orientada a satisfacer las expectativas de los Clientes y Ciudadanos en forma integral, a mantener y mejorar los resultados, y a desarrollar una visión futurista que promueva el impulso de estrategias y planes de acción a través de procesos y sistemas. Los siguientes principios constituyen una plataforma de despliegue (Gráfico Nº 3) del Modelo de Calidad Propuesto

 

 

Entre los retos y desafíos para incorporar la gestión de la calidad en la administración local y regional, está la de auspiciar programas de fortalecimiento institucional, que agote su alcance a nivel de la organización institucional, sino que se proyecte al funcionamiento de las áreas funcionales, observación y mejora continua de los niveles de articulación, identificación de procesos para la mejora continua y la construcción de indicadores de desempeño.

 

  1. Reflexiones finales desde la práctica

 

  • Una primera reflexión debe estar orientada por la importancia y oportunidad alinear la gestión en función de los nuevos enfoques de gestión por procesos, gestión por resultados, que incluye abortar el tema de gestión de la calidad, mejoramiento continuo, creatividad e innovación.
  • En nuestro país, existe el marco conceptual para introducir la gestión de la calidad en la Administración Pública, pero no se ha explicitado en norma expresa, ni incorporado en los sistemas administrativos y funcionales o sustantivos. Solo de manera implícita, aparece en el modelo que comprende la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013
  • De igual modo, resulta conveniente y oportuno que el equipo de gobierno y de gestión, reflexionen y definan estrategias y lineamientos sobre:
  • El poder de la creatividad e innovación para el desarrollo individual y colectivo.
  • Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora de la calidad.
  • Adopción de modelos de excelencia.
  • Los equipos y proyectos de mejoras.
  • Cartas de compromiso o servicio al ciudadano.
  • La gestión del conocimiento
  • Gestión de la información y Análisis del Desempeño Organizacional
  • Satisfacción del Cliente y Ciudadano.
    • También debe considerarse que los factores claves de éxito o limitantes de una gestión, siempre resultan ser el capital humano en el interno y el capital social en el externo;  por lo que se recomienda, previo diagnóstico de necesidades de capacitación, establecer la brecha de competencias por atender. Por tanto debe considerarse el diseño e implementación de un plan quinquenal y anualizado para el desarrollo de las personas.
    • Existen diversos métodos y herramientas para evaluar el grado de madurez institucional, la gestión por procesos o medir la gestión de calidad en los gobiernos subnacionales, tales como La Agenda “Desde lo Local” es un programa desarrollado por la Secretaría de Gobernación – México; la familia de los ISOs, el modelo de calidad Lean six sigma; el modelo MECI y BSC entre otros; asumiendo el compromiso de abordar en detalle en el próximo número de la revista.
    • Finalmente, el reto no está sólo con conocer lo que hay que hacer, sino  poner las ideas en acción; y  esto es gerencia,  gerencia estratégica para el desarrollo con enfoque para resultados; temas sobre los cuales seguiremos  abordando en los próximos artículos.

 

[1] Magíster en Administración. Especialista en fortalecimiento institucional; docente de la Universidad ESAN y Socio  de A&R Consultores. www.ayrconsultores.org

[2] Tomado de “La gestión de la calidad en la Administración Pública” Departamento de formación y calidad de la diputación de Alicante – enero 2011.

[3] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.

[4] UDAONDO, M. Gestión de Calidad. Díaz de Santos. España, 1992.

 

[5] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.

RETOS PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES

 

RETOS PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES

 

Autor:  Mag. Roberto Claros Cohaila[1]

 

Sumario:

  1. Justificación del tema
  2. Marco conceptual y normativo de la calidad en la gestión pública
  3. Retos y desafíos para incorporar el tema en la gestión subnacional
  4. Reflexiones desde la práctica a manera de conclusiones

 

  1. Presentación

En la NGP, nueva gestión pública, luego en la  GEpD gestión estratégica para el desarrollo y en lo que recientemente  se le ha denominado, GpRD, gestión para resultados en desarrollo, están presentes el concepto de calidad, mejoramiento continuo, indicadores y herramientas diversas de carácter mundial como el  Lean Six Sigma y el Balanced Scorecard, entre otras.

 

Si las autoridades de los gobiernos locales y regionales, decidieran dar el golpe de timón organizacional, para dejar de hacer más de lo mismo, y procurar  hacer más con menos, desde el inicio de la gestión; deberían revisar los temas de agenda y priorizar las acciones estratégicas a desarrollar.

 

En el anterior artículo, se plantearon 44 temas a considerarse en la agenda del gestor público. Estos temas se agruparon en tres variables o dimensiones:

  • Gobernabilidad y desarrollo
  • Organización y gestión
  • Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad

 

Asimismo se dieron algunas pautas para el inicio de la gestión y se señalaron tres acciones estratégicas a considerar para el plan de arranque:

  • Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión
  • Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad
  • Identificar políticas y estrategias por líneas de acción

 

 

Sin embargo, estando ya a cuatro meses de iniciada la gestión de los gobiernos subnacionales, es común observar incertidumbre en la toma de decisiones, ver con frecuencia un nivel de descoordinación entre el nivel político y técnico, entre las áreas responsables de los sistemas administrativos y de las áreas funcionales u órganos de línea; además de  sentir  la necesidad de hacer  ajustes en la conformación de los equipos y estrategias, para ir no solo a mayor velocidad,  sino también con la certidumbre de estar en el camino correcto.

 

En tal razón, en este artículo, se pretende abordar los retos para incorporar la  calidad en la agenda del gestor y de la gestión sub nacional.

 

 

  1. Marco conceptual y normativo de la calidad en la gestión pública

 

Se atribuye al ex vicepresidente Al Gore, como el pionero en advertir la importancia de adaptar un sistema de gestión de la calidad a la administración pública; esto en razón que en 1985, publica un informe titulado “Crear una Administración Pública que funcione mejor y cueste menos”. Posteriormente la OCDE – Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico publica en 1987 un documento de recomendaciones titulado “La Administración al servicio del público”.

 

LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y DE MODERNIZACIÓN[2]

La Calidad para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para prestar servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos, al menor coste posible. La Modernización para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para emplear las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, para hacer más accesibles y rápidos sus servicios a los ciudadanos.

Por tanto, la calidad es una línea de gestión, y la modernización es una línea instrumental, que sirve de apoyo a la línea de gestión”.

 

De otro lado, en cuanta a la Administración local se señala, que en la experiencia de España; “Desde que en 1999 la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) publicara un documento con el título de “Consideraciones sobre la calidad en la Administración Local”, un gran número de entidades locales están poniendo en marcha experiencias en este sentido. Son dignas de mención las realizadas por ayuntamientos como el de Barcelona, Esplugues de Llobregat, Alcobendas, Calvià, Logroño, Irún y un largo etcétera. En ellos se destaca la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad, la publicación de Cartas de Servicios, así como las evaluaciones con diversos modelos”.

 

Finalmente refieren: “Las aplicaciones de calidad y de modernización que está poniendo en marcha la Administración Española son diversas. Pueden considerarse aplicaciones sencillas de calidad la simplificación de procedimientos, la incorporación del sistema de Ventanilla Única, la implantación de procedimientos de recogida de las Quejas y Sugerencias ciudadanas, la aplicación de la metodología de gestión de procesos.

Pueden considerarse aplicaciones complejas de calidad la implantación de grupos de mejora entre los empleados, la aplicación de procedimientos para encuestar a los ciudadanos, la implantación de sistemas de participación ciudadana, la implantación de modelos de gestión de la calidad (ISO, EFQM, CAF, …), o Cartas de Servicios/Compromisos, la implantación de modelos de gestión medioambiental (ISO 14001, Agenda Local 21, EMAS), y la implantación de modelos de Gestión Integrada (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales).

Las aplicaciones de modernización son todas complejas por el coste económico que conllevan: Instalación de ordenadores, Servidores, Redes corporativas, Centros de llamadas, Teléfonos unificados de emergencias, Sistemas integrados de seguimiento y gestión de expedientes, y Administración electrónica”.

 

Teorías de Calidad[3]

  1. a) ¿Por qué es importante la calidad?

Durante la primera mitad del siglo pasado, las organizaciones en su afán de producir más para satisfacer la creciente demanda post revolución industrial, tuvieron como imperativo estratégico la búsqueda de la eficiencia. Hacia la mitad del siglo, cuando la demanda dejó de ser un dato, surge el imperativo de la calidad, liderado por las empresas japonesas, como una respuesta para superar los problemas a los que se enfrentaban las organizaciones en general. Hacia fines de siglo se mantiene la calidad como imperativo estratégico, junto con la flexibilidad y la eco-sustentabilidad. La calidad ha ido difundiéndose cada vez más como el modo o certeza de estar haciendo las cosas bien así como la voluntad de hacer las cosas cada día mejor.

En la actualidad, la calidad ha sido incorporada paulatinamente, y en diversos grados, por las empresas privadas en todo el mundo, de la misma forma las organizaciones públicas también vienen implementando el imperativo de la calidad como el objetivo de mejorar la gestión de los servicios públicos.

  1. b) Gestión de la Calidad

Las organizaciones desarrollan la gestión de la calidad incorporándolo a los procesos de planificación, organización, dirección y control. La gestión de la calidad se puede definir como “el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función de calidad con vistas a su mejora permanente”[4]. De esta manera las empresas logran alinear los productos y servicios a las necesidades de los clientes y a los objetivos de la empresa.

 

  1. c) ISO 9000 y su familia4

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una aceptación global como plataforma para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. Se basan en la premisa de que ciertas características genéricas de las prácticas administrativas se pueden estandarizar, y que un sistema de calidad bien diseñado, bien implantado y administrado con cuidado ofrece la confianza de que los resultados van a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes

 

Cuadro 1: Criterios considerados en los principales modelos de gestión

Modelo de
Excelencia EFQM
(Europeo)
Modelo del SGC
ISO 9001
(estándar) e ISO
9004 (excelencia)
Modelo de
Excelencia
Baldrige
Modelo Deming
Liderazgo Sistema Liderazgo Liderazgo visionario
Personas Responsabilidad de la Dirección Planeamiento Estratégico Cooperación interna y externa
Política y Estrategia Gestión de recursos Enfoque en el cliente y mercado Aprendizaje
Alianzas y Recursos Realización del producto Medición, análisis y gestión del conocimiento Gestión de procesos
Procesos Medición, análisis y mejora Orientación a las personas Mejora continua
Resultados en los clientes Gestión de procesos Satisfacción de empleados
Resultados en las personas Resultados del negocio Satisfacción del cliente
Resultados en la sociedad
Resultados clave

 

Fuente:

Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. Modelo de Excelencia. En su sitio: www.fundibeq.org

Premio Malcolm Baldrige, 2008. www.quality.nist.gov

European Foundation for Quality Management. Ww1.efqm.org

International Standars Organisation. www.iso.org

 

De otro lado, corresponde referir los alcances de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, discutida en el CLAD – Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, aprobada el 31.10.08, que entre las principales orientaciones y estrategias comprende las que se señala el grafico 1 siguiente:

 

 

 

 

En la Ley Orgánica del SNC-Sistema Nacional de Control, Ley 27785, como en la Ley 28716 “Ley de Control Interno” no se consigna expresamente el tema de la calidad, sin embargo, en las Normas de Control Interno (aprobada por Resolución de Contraloría 320-2006-CG) y las guías para su implementación, hacen referencia a auto evaluaciones, compromisos de mejoramiento y adopción de las medidas correctivas.

 

 

En la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013, considera cinco pilares y tres ejes transversales, así como los principios orientadores de la  gestión por procesos  y dentro de estos lo referente a la evaluación Permanente, Mejora Continua, Orientación a Resultados y Rendición de Cuentas. Es en las guías metodológicas para la implementación donde se correlaciona con la gestión del conocimiento, innovación y calidad.

 

Finalmente, cabe referir que en julio del 2014 se promulga la Ley  N° 30224 – LEY QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL PARA LA CALIDAD Y CREA EL INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD; sin embargo su alcance esta referidos a las entidades públicas y privadas que integran la infraestructura nacional de la Calidad conformada por las actividades de normalización, acreditación, metrología y evaluación de la conformidad realizadas en el país. En este caso la metrología se refiere a garantizar la confiabilidad en los instrumentos de medición utilizados tales como balanzas, termómetros, reglas, pesas, entre otros. Eso es indispensable para que las empresas tengan un sistema de calidad y posteriormente obtengan reconocimiento mediante la certificación de la serie ISO 9000,  que ha venido realizando Indecopi. En consecuencia esta norma no está relacionada con la gestión de la calidad en la administración pública.

 

 

  1. Retos y desafíos para incorporar el tema en la gestión subnacional

En nuestro país, existe el marco conceptual para introducir la gestión de la calidad en la Administración Pública, pero no se ha explicitado en norma expresa, ni incorporado en los sistemas administrativos y funcionales o sustantivos. Solo de manera implícita, aparece en el modelo que comprende la  PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013, el mismo que considera cinco pilares y tres ejes transversales. Es en el tercer pilar que comprende la gestión por procesos, ha sido desarrollado a través de un documento orientador, que señala la metodología para la implementación de la gestión por procesos, desarrollado en 43 páginas pero que aún queda como tal: documento orientador. Para ver su contenido: http://sgp.pcm.gob.pe/images/documentos/gestion_por_procesos/Metodologia_de_GxP.pdf

Como antecedente sobre el tema cabe señalar un interesante estudio, elaborado para el PMDE- Programa de Modernización del Estado; realizado por un equipo de profesionales liderados por Alberto Fernández en año 2009, que plantea un modelo homologado para la gestión por resultados a nivel de los gobiernos regionales. Por la importancia y pertinencia al tema del presente artículo, reproducimos parte del texto a continuación:

Política de Calidad de los Gobiernos Regionales[5]

“Los GoRe sensibles a las demandas de la sociedad se comprometen a implantar, desarrollar, mantener y mejorar en todas sus Dependencias, Órganos y Unidades Orgánicas a través de un Modelo de Gestión para Resultados, que les permita transformar la Administración Pública Regional en una organización de Clase Mundial, con una imagen confiable, transparente, innovadora y una sólida Cultura de Calidad. Lo que implica reemplazar los esquemas tradicionales de la Gestión Pública, con los más avanzados sistemas administrativos y  tecnológicos. Evaluar su gestión con estándares de competitividad, promover la dignificación y eficacia del servicio público, rediseñar sus procesos y servicios, y dirigir su quehacer hacia el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los ciudadanos.

Para atender estos compromisos, el GoRe establece su Política de Calidad, dirigida hacia la atención de tres aspectos prioritarios: la Calidad de los Servicios, la integridad de los Servidores Públicos y la percepción de la sociedad respecto a la Confiabilidad y Competitividad de la Administración Pública Regional”.

Hacia la Calidad de los Servicios

Un Gobierno eficiente y efectivo con un Modelo de Gestión por Calidad.

 Un Gobierno confiable en sus políticas, procesos y servicios, a través de la  Certificación de sus Sistemas de Gestión de la Calidad.

 Un Gobierno con Resultados tangibles y mejorados que permanentemente aplique mediciones en la definición de estrategias e implantación de sus acciones y le permita evaluar, tanto la Gestión de los recursos como el impacto de sus proyectos.

Hacia la integridad de los Servidores Públicos

Servidores Públicos con un alto espíritu de compromiso y servicio hacia los ciudadanos, una actitud de mejora continua, una cultura de trabajo en equipo, la adopción de esquemas que faculten su participación, la transparencia en el manejo de los recursos, y la toma de decisiones basadas en hechos y datos.

Hacia la Percepción de la Sociedad

Implantación de acciones que permitan una sana convivencia, y una mejor calidad de vida de la sociedad.

Quien reciba servicios con valor agregado; a través de conocer claramente sus expectativas, y de acuerdo a estándares internacionales. Asimismo, conocer el grado de satisfacción percibida por los clientes y ciudadanos para el mejoramiento continuo de los servicios públicos.

Principios de Calidad del Gobierno Regional

El modelo propuesto es una nueva filosofía de Gestión de la Administración Pública Regional orientada a satisfacer las expectativas de los Clientes y Ciudadanos en forma integral, a mantener y mejorar los resultados, y a desarrollar una visión futurista que promueva el impulso de estrategias y planes de acción a través de procesos y sistemas. Los siguientes principios constituyen una plataforma de despliegue (Gráfico Nº 3) del Modelo de Calidad Propuesto

 

Gráfico Nº 2

Entre los retos y desafíos para incorporar la gestión de la calidad en la administración local y regional, está la de auspiciar programas de fortalecimiento institucional, que agote su alcance a nivel de la organización institucional, sino que se proyecte al funcionamiento de las áreas funcionales, observación y mejora continua de los niveles de articulación, identificación de procesos para la mejora continua y la construcción de indicadores de desempeño.

 

  1. Reflexiones finales desde la práctica

 

  • Una primera reflexión debe estar orientada por la importancia y oportunidad alinear la gestión en función de los nuevos enfoques de gestión por procesos, gestión por resultados, que incluye abortar el tema de gestión de la calidad, mejoramiento continuo, creatividad e innovación.
  • En nuestro país, existe el marco conceptual para introducir la gestión de la calidad en la Administración Pública, pero no se ha explicitado en norma expresa, ni incorporado en los sistemas administrativos y funcionales o sustantivos. Solo de manera implícita, aparece en el modelo que comprende la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013
  • De igual modo, resulta conveniente y oportuno que el equipo de gobierno y de gestión, reflexionen y definan estrategias y lineamientos sobre:
  • El poder de la creatividad e innovación para el desarrollo individual y colectivo.
  • Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora de la calidad.
  • Adopción de modelos de excelencia.
  • Los equipos y proyectos de mejoras.
  • Cartas de compromiso o servicio al ciudadano.
  • La gestión del conocimiento
  • Gestión de la información y Análisis del Desempeño Organizacional
  • Satisfacción del Cliente y Ciudadano.
    • También debe considerarse que los factores claves de éxito o limitantes de una gestión, siempre resultan ser el capital humano en el interno y el capital social en el externo;  por lo que se recomienda, previo diagnóstico de necesidades de capacitación, establecer la brecha de competencias por atender. Por tanto debe considerarse el diseño e implementación de un plan quinquenal y anualizado para el desarrollo de las personas.
    • Existen diversos métodos y herramientas para evaluar el grado de madurez institucional, la gestión por procesos o medir la gestión de calidad en los gobiernos subnacionales, tales como La Agenda “Desde lo Local” es un programa desarrollado por la Secretaría de Gobernación – México; la familia de los ISOs, el modelo de calidad Lean six sigma; el modelo MECI y BSC entre otros; asumiendo el compromiso de abordar en detalle en el próximo número de la revista.
    • Finalmente, el reto no está sólo con conocer lo que hay que hacer, sino  poner las ideas en acción; y  esto es gerencia,  gerencia estratégica para el desarrollo con enfoque para resultados; temas sobre los cuales seguiremos  abordando en los próximos artículos.

 

[1] Magíster en Administración. Especialista en fortalecimiento institucional; docente de la Universidad ESAN y Socio  de A&R Consultores. www.ayrconsultores.org

[2] Tomado de “La gestión de la calidad en la Administración Pública” Departamento de formación y calidad de la diputación de Alicante – enero 2011.

[3] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.

[4] UDAONDO, M. Gestión de Calidad. Díaz de Santos. España, 1992.

 

[5] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.

ESTRATEGIAS y 44 TEMAS PARA EL INICIO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL 2015-2018

 

ESTRATEGIAS y  44 TEMAS  PARA EL INICIO  DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL 2015-2018

Autor:  Mag. Roberto Claros Cohaila[1]

Sumario:

1. Presentación

2. 44 temas para la agenda del gestor público

3. Estrategias para el inicio de la gestión

4. Conclusiones y recomendaciones

 

 

 

  1. Presentación

Ciertamente, existen varias repuestas a la pregunta, ¿por qué fracasan las gestiones municipales o regionales?; sin embargo, puede plantearse que hay dos razones principales: por fallas en el diseño o fallas en la ejecución. Lo primero tiene que ver con el planeamiento y organización,  lo segundo más con la ejecución, monitoreo y oportuna adopción de medidas correctivas. Es por tal razón, que podemos afirmar que siempre los primeros meses de gobierno, tienen especial importancia, y repercusión en el resultado final de la gestión siendo necesario por tanto, tener un plan de arranque,  con objetivos y metas bien definidas, así como un equipo de gobierno y de administración que tengan  claro los objetivos corporativos. De igual modo, este Plan deberá comprender las políticas y  estrategias para una  acción eficaz,  en el corto y mediano plazo, que permita trabajar siempre considerando  los objetivos estratégicos o ejes centrales del Plan de Desarrollo Concertado de la localidad o la región según sea el caso.

 

En tal razón, en este artículo, se alcanza la propuesta,  en dos breves partes: uno referido a los grandes temas para la agenda del gestor público y finalmente,  las estrategias básicas para el inicio de la gestión municipal o regional.

 

 

  1. Cuarenta y cuatro (44) temas a considerarse en la agenda del gestor público:

Después de concluido el proceso electoral, muchas autoridades electas, durante el espacio de celebración del triunfo, o del merecido espacio, denominado también “el reposo del guerrero”, se preguntarán ¿Y AHORA QUÉ HACEMOS?,  más aún si en algunos casos sólo se prepararon  para ganar las elecciones y no para gobernar.  De otro lado, muchas autoridades, también habrán sido reelectas y en este caso, tienen  a su favor la experiencia sobre sus logros y retos pendientes, habrán tenido que experimentar, eventual desorden administrativo y las limitaciones de tiempo para el balance y cierre de un periodo de gestión y soportar, en paralelo un proceso electoral,  el mismo  que le dará como resultado el tener que gobernar con un Concejo Municipal o Consejo Regional distinto al anterior. En éste último caso, igualmente será de mucha utilidad, la memoria de gestión y el IRCyT el Informe de Rendición de Cuentas y Transferencia[2]; esto para sacar las lecciones aprendidas y dar eventualmente el golpe de timón, que las circunstancias y la nueva oferta electoral exige. De igual modo,  para los funcionarios que asumen funciones o los que serian ratificados, en el segundo caso, es una oportunidad, para pensar cómo hacer mejor las cosas y  no  más de lo mismo, es una oportunidad para diseñar y ensayar cambios planificados en el interno y el entorno, identificar políticas institucionales para orientar la gestión operativa, en función del mediano y largo plazo, consensuar nuevas estrategias, identificar y validar nuevas herramientas y procedimientos, que permitan implementar una gestión por resultados, en función de los ejes de desarrollo y objetivos estratégicos,  fortalecer la institucionalidad, gobernabilidad y la democracia.

 

Identificados los temas más relevantes, no se trata de desarrollarlos ahora,  sino  de alguna manera  priorizarlos, y  asociarlos a  estrategias de inicio de la gestión,  al plan de arranque que debe ser diseñado,  por  miembros del equipo de gobierno y de gestión.

Ahora bien, no se pretende ensayar,   un listado total de temas,  que deberían estar en la agenda de autoridades que inician una gestión, tampoco un recetario, ni menú único de temas,  esto en razón que de acuerdo al grado de complejidad de la organización que van a conducir, se  requerirá de algunos de los temas referidos u otros,  que las propias circunstancias demanden; sin embargo,  lo que se busca es facilitar, respuestas rápidas para el plan de arranque, y alcanzarles  información preliminar para el diseño o ajuste del plan de arranque.

 

Como indicamos anteriormente, el propósito de presentar temas clasificados en tres variables o dimensiones,  es para que cada actor clave, de acuerdo a su rol, experiencia, necesidad u oportunidad, pueda procurar información rápida sobre el marco conceptual y normativo. Con relación a los temas, estos se han agrupado, por afinidad, respondiendo a un mapa conceptual y normativo en función del modelo de gestión pública, que se viene ensayando en nuestro país; así tenemos temas referidos a:

 

  1. Gobernabilidad y desarrollo
  2. Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad
  3. Organización y gestión

 

A continuación 44 temas sugeridos, para el manejo del gestor público de un gobierno sub nacional, entrando ya al tercer quinquenio del Siglo XXI:


44 TEMAS A CONSIDERAR EN LA AGENDA DEL GESTOR PÚBLICO

Gobernabilidad y desarrollo  Transparencia, rendición de cuentas e institucionalidad Organización y Gestión
1.     Políticas de Estado de Estado del Acuerdo Nacional.2.     Políticas públicas nacionales de obligatoria cumplimiento. Políticas sectoriales e institucionales

3.     Cultura y desarrollo, interculturalidad, inclusión y cohesión

4.     Descentralización fiscal

5.     Capital social y desarrollo

6.     Gobernanza y gestión de redes

7.     Gobierno electrónico  y la agenda digital

8.     Enfoque territorial y multisectorial

9.     Agenda 21 y  Desarrollo Sostenible

10.   Igualdad de oportunidades e inclusión

11.   Desarrollo Económico, competitividad y gobernabilidad

12.   Fortalecimiento institucional de las organizaciones sociales, gremiales y otros actores claves del desarrollo local y regional

13.   Política  Nacional de Simplificación Administrativa

14.   Control social y control político

15.   Asociativismo  y Mancomunidades

16.   Análisis del poder y paradigmas

17.   Prevención  y resolución de conflictos sociales

18.   Participación ciudadana como factor clave de éxito de la gestión19.   Transparencia, acceso a la información y uso de herramientas informáticas

20.   Empoderamiento y gestión participativa

21.   Capital Social  y fortalecimiento institucional

22.   Gobierno abierto y transparencia

23.   Presupuesto Participativo y espacios de concertación

24.   Fortalecimiento y articulación del Consejo de Coordinación Local ó Regional y Comités de Gestión y Vigilancia

25.   Sistema de evaluación y monitoreo, indicadores y tablero de comando

26.   Rendición de cuentas, confianza e institucionalidad

27.   Buenas prácticas de gobierno y de gestión

28.   Tipología de responsabilidades: Administrativas, Civiles o Penales

29.   Principios y valores; conflictos de intereses: Ética y Moral en la Gestión Pública

30.   Rendición de Cuentas

31.   Revocatoria, Audiencias y Cabildos Públicos

32.    Mapeo de Actores Claves – MAC

 

 

 33.   Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

34.    Gestión y presupuesto por resultados.

35.   Modernización de los sistemas administrativos en función del enfoque de gestión para resultados.

36.   Análisis y evaluación del cumplimiento de las competencia y funciones municipalidades y regionales tomando como referencia la LOPE-LORG y la LOM.

37.    Alineamiento organizacional en función de la articulación de los planes.

38.    Organización y gerencia estratégica.

39.   Gestión del conocimiento, investigación y desarrollo.

40.   Articulación de los sistemas administrativos y los sistemas funcionales.

41.   Programa de fortalecimiento institucional.

42.   Diseño e implementación de indicadores de gestión en función de la gestión para resultados

43.   El control interno como herramienta de gestión.

44.   Control Gubernamental, evaluación y monitoreo

 

 

 

  1. Pautas generales para el inicio de la gestión:

Con el propósito  de motivar que el lector encuentre otras entradas, para la  identificación de las estrategias, en función de los 44 temas planetados,  aquí señalamos tres pasos a considerar para abordar lo referente a estrategias:

  1. Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión
  2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad
  3. Identificar políticas y estrategias por líneas de acción

 

  • Definir la agenda para el plan de arranque de la gestión

 

  • 3.1.1. Entendiendo que antes del inicio de la gestión, se ha procedido a:

 

  • Planificar y organizar la Sesión de Concejo Municipal ó de Consejo Regional Extraordinaria para designar las Comisiones de Regidores o Consejeros, según sea el caso.
  • Definir el perfil de los gestores públicos de confianza que se requieren de acuerdo a las circunstancias, para el efecto se recomienda ponderar mas la parte actitudinal e inteligencia emocional, que la congnitiva
  • Planificar para que de manera oportuna, se tenga ternas para la selección de candidatos a gestores y luego proceder a la designación total de los Funcionarios de Confianza, a quienes se explicitarán las reglas de juego,  los principios y valores institucionales y  las estrategias sobre el trabajo en equipo, la comunicación interna y externa,  señalando las políticas y estrategias generales – Debiendo rayarse la cancha con precisión y oportunidad.
  • Explicitar las recomendaciones para la urgente modificación del Plan Operativo Institucional y el Presupuesto Municipal.

 

 

  • 3.1.2. Socializar el informe y resultados de la comisión de transferencia y en función del mismo, ajustar la estrategia del plan de arranque y explicitar el curso a seguir para  la oportuna implementación y monitoreo de las recomendaciones de los representantes que participaron en el proceso de transferencia.
  • 3.1.3. Identificación de los actores claves del interno y del entorno;  para lo cual puede utilizarse la metodología MAC –  Mapeo de Actores Claves[3].
  • 3.1.4. Identificar las lecciones aprendidas de los procesos, logros, retos y estrategias de la gestión anterior
  • 3.1.5. Definición de políticas y priorización de programas y proyectos que brinden  soluciones integrales.
  • 3.1.6. Identificar los recursos disponibles y potenciales
  • 3.1.7. Articulación de los sistemas funcionales y alineamiento de objetivos institucionales a los objetivos de la localidad o región, debiendo considerarse la oferta electoral comprendida en el Plan de Gobierno.
  • 3.1.8. Recomendar al equipo de gobierno y de gestión que la mirada este en el futuro y no en pasado,  sin embargo, se explicitará que no se seguirá la política de borrón y cuenta nueva, para lo cual  designará una  comisión que se encargue de la fiscalización de la gestión anterior o que proponga la estrategia a seguir.
  • 3.1.9.Institucionalización de un Comité de Mejoramiento Continuo – CMC
  • 3.1.10. Gestión  oportuna de los procesos de adquisición de bienes y servicios.
  • 3.1.11. En el diseño y ajuste final del plan de arranque, deben participar los miembros del equipo de gobierno y los propuestos para formar parte del equipo de gestión

 

  • Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad:

Después de identificado el perfil de los actores claves a convocarse, es importante,  establecer con oportunidad los roles, enfoques y otras variables que deben identificarse, de acuerdo a escenarios posibles y enfoques, en función de la mirada del pasado, presente o futuro que les corresponderá desarrollar, así tenemos:

 

  • Equipo de evaluación y medidas correctivas:

Si bien su enfoque y  responsabilidad  es mirar pasado, el objetivo es registrar las lecciones aprendidas e identificar las estrategias para no seguir la política de borrón y cuenta nueva, pero también para ensayar y monitorear las medidas correctivas;  por tanto, este equipo se encargará de acopiar información, profundizar en el análisis, solicitar y monitorear los proceso de auditoría financiera o de gestión, y si las circunstancia así lo exigen,  exámenes especiales y gestionar las denuncias que correspondan hacerse.

 

  • Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:

Partiendo que nadie es elegido para quedarse mirando el pasado, sino para gobernar el presente pero construyendo el futuro, es necesario institucionalizar un equipo de coordinación, que sierva de puente, para transitar a verdaderas reformas, ensayar nuevas estrategias, poniendo en práctica las ideas fuerza de la oferta electoral contenida en el Plan de Gobierno. Este comité, no necesariamente debe estar incorporado en la estructura orgánica y funcional,  esto dependerá de la naturaleza, enfoque e importancia que se le dé a este espacio, en lo técnico y político.

 

  • Políticas y estrategias por Líneas de Acción

 

Existen diversas formas de entrar al tema de políticas y estrategias, desde las lecciones aprendidas, identificando los factores clave de éxito, con relación a logros, ó factores limitantes con relación a retos pendientes, siendo el propósito, en el primer caso, procurar la sostenibilidad de las buenas prácticas o experiencias exitosas; y en el segundo, la de neutralizar los factores perturbadores.

 

Finalmente, al diseñar estrategias, deben también considerarse los modelos de gestión, modelos y herramientas para la intervención,  así explícitamente y de manera consensuada deben explorarse y desarrollar los estilos gerenciales que demande el clima y cultura organizacional, en cada caso particular de entidad;  siendo precisamente, esto último  lo que marcará la pauta desde el inicio de la gestión y hará la diferencia al término de la misma.

 

 

  1. Conclusiones y recomendaciones:

 

  • El análisis SEPTE (social, económico, político y tecnológico) nos permite la oportunidad de hacer frente a un mundo globalizado, y apoyarnos en la buena práctica de “pensar globalmente y actuar localmente”. Consecuentemente, para no asumir en desventaja el rol de gobierno, los gestores públicos de gobiernos sub nacionales, deben tener bien claro el panorama en cuanto a los niveles de influencia: social, económico, político, demográfico y muy especialmente la dimensión social cultural[4].

 

  • Para mirar al futuro, sin seguir la política de borrón y cuenta nueva, debe aprovecharse la lectura colegiada del resultados del proceso de transferencia, analizarse sus conclusiones y recomendaciones, para procederse a afinar la propuesta del plan de arranque y luego tomar acuerdos, en dos direcciones, tal vez designando dos equipos o responsables
    • Equipo de evaluación y medidas correctivas:
    • Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación Institucional – CCI:

 

  • Después de contextualizar y caracterizar la mayor o menor complejidad del Gobierno Regional o su Municipalidad, según sea el caso, y teniéndose los resultados de la transferencia y lo considerado como pendiente en el IRCyT – Informe de Rendición de Cuentas y Transferencia,  el Plan de Gobierno u oferta electoral, es necesario tomar acuerdos y gestionar su implementación, considerando entre otros aspectos:
  • La Gobernabilidad para el desarrollo
  • La institucionalidad y los mecanismos de transparencia y rendición de cuentas
  • Cómo fortalecer la organización y gestión local o regional, según sea el caso.[5]

 

  • Sobre cómo fortalecer la organización y gestión, deberá tenerse en consideración, de ser necesario y urgente,  un ajuste gradual o radical; y para tomarse la decisión,  se debe tener bien claro, la justificación, ventajas y desventajas  de diseñar e implementar un Programa de Fortalecimiento Institucional,  el perfil profesional o consultora a convocarse para dicho servicio, el tiempo estimado, a que  costos y  las acciones que en paralelo deben desarrollarse para que la administración no se paralice.
  • Para el diseño e implementación de un Programa de Fortalecimiento Institucional, es recomendable considerar un menú amplio de variables, no limitadas a los procesos y sistemas administrativos,  en razón que hay otros factores claves de éxito, limitantes o perturbadores en  toda gestión, así tenemos:
  • Planificación, Procesos y Gestión por Resultados
  • Organización y Gerencia
  • Articulación de los sistemas administrativos con los sistemas funcionales
  • Clima y cultura organizacional
  • Comunicación y desarrollo institucional
  • Liderazgo, motivación y trabajo en equipo
  • Articulación institucional e inter institucional (tercer eje de la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública)
  • Evaluación y Monitoreo
  • Enfoques y mecanismos para mejorar cualitativamente la participación ciudadana

 

  • Sin perjuicio de tomar decisiones e implementar acciones en el corto plazo, es clave considerar como política en el plan de arranque, que debe atenderse la urgente,  sin dejar de atender lo importante, ni perder la perspectiva de mediano y largo plazo.

 

  • Un factor clave de éxito y buena práctica de gobierno es institucionalizar mecanismos de coordinación entre las Comisiones de Regidores o Consejeros, con los responsables de los sistemas funcionales, esto con el propósito de:
  • Definir los roles, responsabilidades y cursos de acción
  • Diseñar de manera consensuada políticas locales o regionales, e institucionales, según sea el caso,
  • Criterios para la priorización de programas, proyectos y acciones estratégicas
  • Ensayar coordinadamente, con una mirada política y técnica, las principales acciones estratégicas, tácticas y operativas.

 

  • Finalmente, el reto no está sólo con conocer lo que hay que hacer, sino  poner las ideas en acción; y  esto es gerencia,  gerencia estratégica para el desarrollo con enfoque para resultados; temas sobre los cuales ofrecemos  abordar a profundidad en próximos artículos.

 

[1] Magíster en Administración. Especialista en fortalecimiento institucional; docente de la Universidad ESAN y Socio  de A&R Consultores. www.ayrconsultores.org

[2] Formato N° 2 de la Directiva N° 008-2014-PCOR de la Contraloría General, publicada el 20.10.14.

[3] Melgar Cevallos, Marvin; “Gestión Ambiental y Sostenibilidad” PROSELVA, 1999

[4] Se recomienda tomar en consideración las tendencias señaladas en “Lineamientos Estratégicos para el Desarrollo Nacional 2010-2021” preparado por el equipo técnico del CEPLAN, así como darle una lectura rápida y en equipo a los principales indicadores del Marco Macroeconómico Multianual.

[5] Para tal efecto debe considerarse los alcances y enfoque de la PNMGP – Política Nacional de Modernización e la Gestión Pública, aprobada por DS N° 004-2013-PCM publicada el 09.01.13 y su Plan de Implementación con horizonte gradual al 2016, aprobado por RM N° 125-PCM del 16.05.13.

‘BALANCE Y CIERRE DE LA GESTIÓN’, de la SERIE. MANUALES PRÁCTICOS PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL

Compartiendo los archivos de la quinta edición (agosto 2014) de mi libro “BALANCE Y CIERRE DE LA GESTIÓN”, de la SERIE. MANUALES PRÁCTICOS PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL que se incian el 2002 con el auspiciao de PROMCAD – INICAM de la KAS – Konrad Adenauer Stiftung

Cabes señalar que la Directiva de la Contraloría que aprueban los formatos señalados en el texto y anexos, esta vigente, sin embargo por esta única vez se exceptúan a los GLs y los GR toda vez que el 29 de octubre se publica la directiva
008 de la CG que regula la TRANSFERENCIA ADMINISTRATIVA de los GL y GR
http://blog.pucp.edu.pe/blog/wp-content/uploads/sites/422/2014/12/12541.pdf

Compartiendo los archivos de la quinta edición (agosto 2014) de mi libro "BALANCE Y CIERRE DE LA GESTIÓN", de la SERIE. MANUALES PRÁCTICOS PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL  que se incian el 2002 con el  auspiciao de PROMCAD - INICAM de la KAS - Konrad Adenauer Stiftung Cabes señalar que la Directiva de la Contraloría que aprueban los formatos señalados en el texto y anexos,  esta vigente, sin embargo  por esta única vez se exceptúan a los GLs y los GR  toda vez que el 29 de octubre se publica la directiva 008 de la CG que regula la TRANSFERENCIA ADMINISTRATIVA de los GL y GR http://blog.pucp.edu.pe/blog/wp-content/uploads/sites/422/2014/12/12541.pdf Para bajar el libro completo: Caratula del libro http://blog.pucp.edu.pe/blog/wp-content/uploads/sites/422/2014/12/1255.pdf Texto completo: http://blog.pucp.edu.pe/blog/wp-content/uploads/sites/422/2014/12/1256.pdf Anexos: http://blog.pucp.edu.pe/blog/wp-content/uploads/sites/422/2014/12/1258.pdf
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Tomo II Procedimientos y formatos para la TRANSFERENCIA DE LA GESTIÓN MUNICIPAL

Para bajar archivos de la cuarta edición (octubre 2014) de mi libro “Procedimientos y formatos para la transferencia”, auspiciado por PROMCAD – INICAM de la KAS – Konrad Adenauer Stiftung
Texto completo: 
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Anexos: (formatos
http://blog.pucp.edu.pe/blog/wp-content/uploads/sites/422/2014/12/1253.pdf
Directiva 008 de la Contraloría General del 29.10.14
Foto de Roberto Claros Cohaila.
Foto de Roberto Claros Cohaila.
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EL PROCESO DE TRANSFERENCIA DE GESTIÓN EN LOS GOBIERNOS SUBNACIONALES

EL PROCESO DE TRANSFERENCIA DE GESTIÓN EN LOS GOBIERNOS SUBNACIONALES

                                                                       

 

   Autor:  Mg. Roberto Claros Cohaila 

Sumario:

1. Contexto y antecedentes

2. Marco conceptual y normativo

3. Formatos para la transferencia e Informe de Rendición de Cuentas

4. Conclusiones y recomendaciones

 

 1 Contexto y antecedentes

 Luego del complicado proceso electoral del 05 de octubre último, mediante el cual se renovó o reeligió,  a las autoridades de los gobiernos locales y regionales para el periodo 2015-2018,  se tiene en muchos casos, sorprendentes y lamentables resultados; esto es al tenerse ahora, autoridades electas, implicadas o comprometidas en diversos casos de corrupción y malas prácticas.  De otro lado, no solo es reprochable el comportamiento de los candidatos, sino también la actitud de los electores, que han expresado   su resignación de tener que votar por el menos malo,  y según las encuestas “para que mi voto no sea un voto perdido” o simplemente  el  dar su consentimiento de votar por un corrupto bajo el lema “que importa que roben, con tal que hagan”; todo esto reforzado por la influencia de muchos medios que claramente representan intereses lejanos al interés común; así como de empresas encuestadoras y  una clase política que no reacciona frente a un escenario que demanda, la urgente, necesidad de cambios reales y significativos en el sistema electoral y político de nuestro país.

 

Con este escenario, estamos peor que en los años ochenta, la llamada década perdida, donde la palabra transferencia, era una palabra sin sentido. Hay que recordar que recién, en noviembre del año 1998,  se emitió la Ley Nº 26997, denominada también ley de transferencia.   En consecuencia, debemos considerar  que desde el año 1980 en que se restituyó la democracia y la capacidad ciudadana de elegir a los alcaldes y regidores;   hasta 1998 en que se expidió la Ley Nº 26997, transcurrieron dieciocho (18) años; sin que hubiera un elemental marco normativo, que exigiera a las autoridades ediles que concluían su mandato, en efectuar formal y ordenadamente la correspondiente transferencia administrativa a su sucesor en el cargo;  así como tampoco existía pautas mínimas a seguir a los alcaldes reelectos, a informar ante el concejo municipal sobre la situación de la institución, el acervo documentario y otros aspectos relevantes de carácter administrativo y financiero. 

Este vacío legal, dio lugar a que determinados alcaldes optaran conjuntamente con algunos de sus funcionarios de confianza de alejarse deliberadamente de la entidad, e inclusive a abandonar intempestivamente el cargo sin rendir cuenta de su gestión administrativa, no entregar el acervo documentario ni los bienes que le fueron asignados, inconducta funcional no sujeta en ese entonces, a algún tipo de sanción.

La actitud asumida por las autoridades y funcionarios en referencia perjudicó a la institución y a la ciudadanía, perturbó el normal desarrollo de las actividades del gobierno local, puso en riesgo la seguridad de los recursos y bienes de la entidad y atentó contra la imagen institucional, conforme se resume a continuación: 

  • Desatención y/o interrupción de los servicios públicos locales.
  • El desgobierno y el caos administrativo.
  • Paralización de las obras sujetas a contrato.
  • La sustracción y/o pérdida del acervo documentario y demás bienes de la entidad
  • Ocurrencia de malas prácticas, actos de indisciplina y de corrupción.
  • La disminución de los ingresos
  • La pérdida de la credibilidad de la ciudadanía a las autoridades locales y el deterioro de la imagen institucional.

 

Ante este lamentable escenario, que se repetía en muchas corporaciones edilicias; la autoridad entrante, iniciaba su gestión con una municipalidad debilitada y con limitaciones iniciales por el desconocimiento sobre el estado situacional de los asuntos administrativos de la entidad, con un acervo documentario desordenado y muchas veces incompleto y la imposibilidad de exigir la información y explicaciones del caso a las ex autoridades y ex funcionarios.  A la fecha, esta situación ya se ha superado, porque se han establecido los mecanismos, procedimientos y formatos para la transferencia.  Ahora el tema central, está vinculado con las malas prácticas y su relación con la corrupción, la misma que, en algunos casos lamentablemente se encuentra institucionalizada por grupos de poder del interno o externo institucional.

 Finalmente, cabe significar, lo que motiva compartir  algunas reflexiones desde la práctica sobre sobre el tema,  es la promulgación de la nueva Lay de Transferencia – LEY N° 30204, aprobada en junio del presente año; razón por la cual, consideramos oportuno, abordar en presente artículo, una versión comentada del marco normativo que regula el proceso de transferencia,  no solo citando el contenido de la nueva ley, sino  aspectos que orienten a observar y registrar  lecciones aprendidas y prospectivamente ensayar políticas institucionales que permitan introducir cambios sustantivos en el corto plazo, al inicio de la gestión.

  

2. Marco conceptual y normativo

La Contraloría General de la República, define a la Transferencia de Gestión como el conjunto de acciones que efectúa el gestor saliente (en el presente caso, autoridad y funcionarios municipales) para transmitir a la nueva autoridad la situación operativa y financiera de la entidad o unidad orgánica que reciben, dando muestra de los resultados de su administración y facilitando la continuidad del servicio En mi opinión,  lo  que no se contrapone a la definición que ensaya la Contraloría; ni a lo que señala la propia Ley de Transferencia – Ley N° 30204, debemos entender el proceso de transferencia, como una oportunidad de mejora para la municipalidad (institución) y el municipio (localidad); que es y comprende cómo tal lo siguiente:

 

 

 

PROCESO DE TRANSFERENCIA

 
 

 

“El proceso de transferencia es el conjunto de procedimientos y acciones seguidas por las autoridades electas y proclamadas, conjuntamente con las que se encuentran en ejercicio, con el propósito de registrar el estado situacional de la organización y gestión municipal. Este proceso comprende el acopio de información relevante y pertinente, de la situación administrativa, económica, financiera, legal y patrimonial, y sobre el acervo documentario de la municipalidad.

De otro lado, el proceso de Trasferencia debe significar, más que cumplir un trámite legal, enfocado a lo administrativo, una oportunidad para re-conocer la municipalidad y el municipio con una mirada de mediano y largo plazo. Este espacio de transición, debe servir para que el equipo técnico y de gobierno entrante puedan tener una mirada prospectiva no solo en función de los problemas, sino también de las oportunidades”

 

 

 El proceso de transferencia, debe constituir un espacio de encuentro, que ayude a garantizar la continuidad de los objetivos estratégicos y planes locales o regionales, según sea el caso y no debe significar lo que, usualmente sucede en esta transición, momentos de crisis, incertidumbre y hasta vacío de poder, cuando no se aplican los procedimientos normados y sobre todo cuando afloran los egos y malas prácticas de los gestores entrantes o salientes.

 Para las autoridades entrantes y su equipo de transferencia, debe significar una oportunidad para conocer más allá de lo será ser posible consignar en las actas de transferencia,  como por ejemplo observar, indagar y registrar sobre el clima y cultura organizacional, los procesos y actores claves, los niveles de coordinación y fluidez entre las áreas funcionales y los sistemas administrativos, así como tomar conocimiento preliminar sobre las capacidades individuales y corporativas, en el interno municipal,   pero también será de mucha utilidad conocer los niveles de coordinación de las áreas funcionales con las organizaciones sociales, gremios y otros actores claves del externo municipal.

 En junio del presente año se promulga la Ley N° 30204 – Ley que regula la transferencia de la gestión administrativa de gobiernos regionales y gobiernos locales. En consecuencia, corresponde referirnos a los aspectos más significativos de la cita Ley. Así tenemos:

 El marco normativo sobre transferencia también tiene como objeto regular el proceso de transferencia de los Gobierno Regionales.

 

  • El proceso de transferencia de la gestión administrativa se organiza con la finalidad de facilitar la continuidad del servicio que se presta y se rinda cuentas, atendiendo a principios de transparencia y servicio al ciudadano.

 

  • Los presidentes regionales y alcaldes de municipalidades provinciales y distritales que cesan en sus cargos, dirigen y ejecutan bajo responsabilidad, las acciones de transferencia de la administración regional o local a las nuevas autoridades electas, de acuerdo con los procedimientos y plazos establecidos en la Ley.

 

  • El procedimiento de transferencia de la gestión administrativa es de interés público, de cumplimiento obligatorio e involucra tanto a la autoridad que cesa como a la autoridad electa para el nuevo periodo de gestión.

 

  • El presidente regional o alcalde en ejercicio que culmina su mandato, dentro de los cinco días hábiles siguientes a la proclamación de las autoridades electas, convoca al presidente regional o alcalde electo para conformar e instalar la comisión de transferencia; cuya finalidad es validar la información y documentación que sustenta la transferencia de la gestión administrativa. Su labor culmina con la suscripción del acta de transferencia, a más tardar dos días hábiles antes de la instalación de la nueva autoridad.

 

  • La comisión de transferencia está conformada de la siguiente manera, según sea el caso de gobierno regional o gobierno local:

 

a. El presidente regional o el alcalde en ejercicio, quien la preside.

b. El presidente regional o el alcalde electo o su representante acreditado.

c. Dos representes de la autoridad en ejercicio, uno de los cuales es el gerente general   regional o gerente municipal.

d. Dos representantes de la autoridad electa.

 

  • También señala la Ley que, con acuerdo de ambas partes se establece la forma de funcionamiento de la comisión, así como la posibilidad de ampliar el número de miembros. (artículo 5)

 

  • El presidente regional o alcalde saliente, bajo responsabilidad, está en la obligación de emitir un informe de rendición de cuentas y transferencia, brindando información suficiente acerca del estado de situación de su gestión. (artículo 6)

 

  • La comisión de transferencia recibe la información, la verifica y al término de sus actividades levanta un acta de transferencia, suscrita por ambas autoridades. Da fe de la realización del acto, un notario público o el juez de paz de la jurisdicción.
  • En el acta de transferencia, se puede dejar constancia de la inexistencia o faltante de bienes, recursos y documentos materia de transferencia;
  • así como de asuntos pendientes de atención antes de que culmine el mandato.
  • Copia del acta de transferencia y del informe de rendición de cuentas y transferencia es remitida a la Contraloría General de la República y a la Dirección General de Contabilidad Pública, dentro de los quince días hábiles siguientes a su suscripción.
  • Corresponde al presidente regional o alcalde electo disponer que el contenido del acta de transferencia y del informe de rendición de cuentas y transferencia sea de conocimiento público, mediante el portal electrónico institucional y/o en su defecto el medio más idóneo a su alcance.
  • El informe de rendición de cuentas y transferencia tiene como contenidos lo siguiente:

a. Acervo documentario de la entidad, incluida la que corresponde al consejo regional o concejo municipal y al consejo de coordinación regional o local.

b. Inventario físico detallado de los bienes muebles e inmuebles, indicando estado de su saneamiento, bienes afectados en uso y vigencia de contratos.

c. Principales documentos de planeamiento estratégico y operativo así como documentos para la gestión administrativa.

d. Situación de los asuntos vinculados a cada uno de los sistemas administrativos de aplicación nacional; sistemas que son mencionados en el artículo 46 de la Ley 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.

e. Situación de las obras, proyectos, programas y actividades en ejecución.

f. Informe de los asuntos urgentes de prioritaria atención y de aquellos que la comisión de transferencia acuerde como pertinentes.

 

  • El artículo 8 de la Ley, encarga a la Contraloría General de la República, emitir las directivas correspondientes tanto para el cumplimiento del proceso de transferencia como para la formulación del informe de rendición de cuentas y transferencia.

 

  • De igual modo, refiere que para el caso de los informes de situación vinculados a sistemas administrativos de aplicación nacional, la Contraloría General de la República coordina con los entes rectores de cada uno de ellos, a fin de establecer la información necesaria y pertinente del estado de situación útil para el proceso de transferencia.

 

  • En el caso de las municipalidades, la formulación de las directivas debe considerar la diversidad de tamaños operativos así como las diferencias en materia de disponibilidad de recursos y activos.

 

  • En el caso de autoridades reelectas, en el artículo 9, señala que el presidente regional o alcalde reelecto para un periodo sucesivo a su mandato, bajo responsabilidad, debe formular y poner en conocimiento de los ciudadanos el informe de rendición de cuentas y transferencia y sustentarlo ante el consejo regional o concejo municipal dentro de los diez días hábiles de iniciado su mandato; dicho informe deberá ser presentado al órgano rector del sistema nacional de contabilidad, y solicitará a la Contraloría General de la República, la ejecución de una auditoría independiente.

 

  • Sobre responsabilidad por el incumplimiento de la Ley, señala en su artículo 10, que el incumplimiento de la Ley, así como los actos u omisiones de las autoridades, funcionarios y servidores de gobiernos regionales o municipalidades orientados a ocultar información, impedir o entorpecer la labor de la comisión de transferencia, serán puestos en conocimiento de la Contraloría General de la República y del Ministerio Público, de conformidad con sus competencias y atribuciones conferidas por ley, para la identificación y determinación de las responsabilidades y sanciones establecidas en el Título XVIII, Capítulo II del Código Penal.

 

 

 

  1. Formatos para la transferencia e Informe de Rendición de Cuentas

 

Para visualizar y comprender, de manera integral, la importancia del proceso de transferencia de la gestión es conveniente referirnos al ciclo o los tres momentos que comprende. Siendo estos:

LAS POLÍTICAS DE ESTADO DEL ACUERDO NACIONAL Y LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL

LAS POLÍTICAS DE ESTADO DEL ACUERDO NACIONAL Y LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL

                                                                                 

Autores: Mg. Roberto Claros Cohaila 

Sumario:

1. Introducción y justificación

2.  Necesidad de mayor difusión y trabajo coordinado con las municipalidades para la implementación de las políticas 32, 33 y 34 del Acuerdo Nacional

3. Reflexiones finales a manera de conclusiones

 

1. INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN

En julio del año 2002 se suscribe el acta  del Acuerdo Nacional, ante la convocatoria del  Presidente de la República, los representantes de las fuerzas políticas presentes en el Congreso, de la sociedad civil y del Gobierno. El Acuerdo Nacional es el conjunto de políticas de Estado elaboradas y aprobadas sobre la base del diálogo y del consenso, luego de un proceso de talleres y consultas a nivel nacional, con el fin de definir un rumbo para el desarrollo sostenible del país y afirmar su gobernabilidad democrática.

 

Cabe señalar que los Objetivos del Acuerdo Nacional y las políticas de Estado están agrupadas en cuatro grandes objetivos: 1. Fortalecimiento de la: Democracia y Estado de Derecho. 2. Desarrollo con: Equidad y Justicia Social. 3. Promoción de la: Competitividad del País. 4. Afirmación de un: Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado.

 

Cada política de Estado tiene metas, indicadores y propuestas normativas al 2006, 2011, 2016 y 2021, que están trabajados en formatos denominados matrices.

 

Al margen del conocimiento, de parte de algunas autoridades y funcionarios de los gobiernos locales, sobre la importancia, alcance, responsabilidad  y rol que deben asumir para la implementación de las Políticas de Estado del Acuerdo Nacional, hay una gran mayoría que conoce solo de manera general y no sobre cuantas son a la fecha y más aún sobre la existencia de las políticas 32, 33 y 34, que de manera directa tienen relación con el rol, competencias y funciones de un gobierno local.  Es por esta razón que consideramos señalar un breve repaso sobre la suscripción del acta del Acuerdo Nacional, los objetivos y agrupación de las Políticas de Estado y en particular  hacer breves comentarios sobre las políticas: 32. Gestión del Riesgo de Desastres;  33. Política de Estado sobre los recursos hídricos: y 34. Ordenamiento y gestión territorial.

2.  ACTA DE SUSCRIPCIÓN DEL ACUERDO NACIONAL

 

El  22 de julio del 2002 se procedió a la suscripción del acta que se transcribe a continuación:

 

“Conscientes de nuestra responsabilidad de alcanzar el bienestar de la persona, así como el desarrollo humano y solidario en el país, los representantes de las organizaciones políticas, religiosas, de la sociedad civil y del Gobierno, sin perjuicio de nuestras legítimas diferencias, hemos aprobado un conjunto de políticas de Estado que constituyen un Acuerdo Nacional, a cuya ejecución nos comprometemos a partir de hoy.

 

Las políticas que hemos acordado están dirigidas a alcanzar cuatro grandes objetivos:

 

  • Democracia y Estado de Derecho
  • Equidad y Justicia Social
  • Competitividad del País
  • Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado

 

1.- Democracia y Estado de Derecho

 

Convenimos en que el Estado de Derecho y la democracia representativa son garantía del imperio de la justicia y de la vigencia de los derechos fundamentales, así como un aspecto esencial conducente a lograr la paz y el desarrollo del país. Para ello nos comprometemos a:

 

  • Garantizar el pleno y cabal ejercicio de los derechos constitucionales, la celebración de elecciones libres y transparentes, el pluralismo político, la alternancia en el poder y el imperio de la Constitución bajo el principio del equilibrio de poderes.
  • Promover la vigencia del sistema de partidos políticos en todo el territorio nacional, así como el pleno respeto a las minorías democráticamente elegidas. Consolidar una nación peruana integrada, vinculada al mundo y proyectada hacia el futuro, respetuosa de sus valores, de su patrimonio milenario y de su diversidad étnica y cultural.
  • Preservar el orden público y la seguridad ciudadana, garantizando que la expresión de nuestras diferencias no afecte la tranquilidad, justicia, integridad, libertad de las personas y el respeto a la propiedad pública y privada.
  • Institucionalizar el diálogo y la concertación, en base a la afirmación de las coincidencias y el respeto a las diferencias, estableciendo mecanismos institucionalizados de concertación y control que garanticen la participación ciudadana en el proceso de toma de decisiones públicas.
  • Adoptar medidas orientadas a lograr el respeto y la defensa de los derechos humanos, así como la firme adhesión del Perú a los Tratados, normas y principios del Derecho Internacional, con especial énfasis en los Derechos Humanos, la Carta de las Naciones Unidas y la del Sistema Interamericano.
  • Mantener una política de seguridad nacional que garantice la independencia, soberanía, integridad territorial y salvaguarda de los intereses nacionales.

 

2.- Equidad y Justicia Social

 

Afirmamos que el desarrollo humano integral, la superación de la pobreza y la igualdad de acceso a las oportunidades para todos los peruanos y peruanas, sin ningún tipo de discriminación, constituyen el eje principal de la acción del Estado. Consecuentes con ello, nos comprometemos a:

 

  • Adoptar medidas orientadas a lograr la generación de oportunidades económicas, sociales, culturales y políticas, erradicando toda forma de inequidad y de discriminación, en un contexto de pleno respeto a los Derechos Humanos.
  • Promover la generación y el acceso al empleo pleno, digno y productivo, mediante el incremento de la inversión, la producción y el desarrollo empresarial.
  • Garantizar el acceso universal a una educación integral de calidad orientada al trabajo y a la cultura, enfatizando los valores éticos, con gratuidad en la educación pública, y reducir las brechas de calidad existentes entre la educación pública y privada, rural y urbana, incorporando la certificación periódica de las instituciones educativas, el fortalecimiento y la revaloración de la carrera magisterial e incrementando el presupuesto del Sector Educación hasta alcanzar un monto equivalente al 6% del PBI.
  • Garantizar el acceso universal a una salud integral de calidad, en forma gratuita, continua y oportuna, ampliando y fortaleciendo los servicios de salud, promoviendo el acceso universal a la jubilación y la seguridad social, y fomentando el desarrollo de un sistema nacional de salud integrado y descentralizado.
  • Consolidar una política cultural que incentive los valores promotores del desarrollo, la responsabilidad ciudadana y la convivencia armónica entre los peruanos.
  • Propiciar el acceso de cada familia a una vivienda digna y a condiciones básicas para un desarrollo saludable en un ambiente de calidad y seguridad.
  • Promover el desarrollo físico de la persona para mejorar y mantener el rendimiento humano como fuerza productiva y de defensa, mediante la actividad deportiva, sea formativa, competitiva o recreativa.

 

3.- Competitividad del País

 

Concordamos que para lograr el desarrollo humano y solidario en el país, el Estado adoptará una política económica sustentada en los principios de la economía social de mercado, reafirmando su rol promotor, regulador, solidario y subsidiario en la actividad empresarial. Dentro de ese marco nos comprometemos a:

 

  • Fomentar la competitividad y formalización de la actividad empresarial, especialmente de la pequeña y microempresa, y promover la inversión privada nacional y extranjera, así como la identificación y el desarrollo creciente de cadenas productivas que compitan exitosamente tanto a escala nacional como internacional.
  • Promover el planeamiento estratégico concertado, políticas de desarrollo sectorial y regional que fomenten el empleo, la formación de capital humano, la inversión, la producción y consumo de bienes nacionales y las exportaciones, en el marco de una política económica de equilibrio fiscal y monetario, y de una política tributaria que permita financiar adecuadamente el presupuesto para lo cual la base tributaria deberá ampliarse hasta alcanzar una recaudación no menor al 18% del PBI.
  • Promover la participación del sector privado en la construcción, mantenimiento y operación de infraestructura al sector privado, Desarrollar la infraestructura que, junto a la inversión pública del Estado, dinamicen a todos los sectores de la actividad económica. Fortalecer la capacidad de gestión y competencia del Estado y del sector privado, mediante el fomento a la innovación, la investigación, la creación, la adaptación y la transferencia tecnológica y científica.
  • Desarrollar agresivamente el comercio exterior en base al esfuerzo conjunto del Estado y el sector privado para incrementar y diversificar nuestra oferta exportable y lograr una inserción competitiva en los mercados internacionales.

 

4.- Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado

 

Afirmamos nuestra decisión de consolidar un Estado eficiente, transparente y descentralizado al servicio de las personas, como sujetos de derechos y obligaciones. Para cumplir con este objetivo, nos comprometemos a:

 

  • Construir un Estado eficiente, eficaz, moderno y transparente, que a nivel nacional, regional y local, atienda las demandas de la población, fomente la participación ciudadana y respete la autonomía de las organizaciones sociales.
  • Implementar mecanismos de transparencia y rendición de cuentas, que faciliten el control ciudadano, erradicando toda forma de corrupción o de utilización proselitista del Estado.
  • Mejorar la capacidad de gestión del Estado mediante la modernización de la administración pública, la capacitación de los servidores estatales y la revaloración de la carrera pública.
  • Garantizar una estructura de autonomías políticas, económicas y administrativas, basada en la descentralización del poder y de la economía, la transferencia gradual de las competencias y recursos del gobierno nacional a los gobiernos regionales y locales, una clara delimitación de funciones y competencias, así como del funcionamiento democrático e integrado del Estado a nivel nacional, regional y local.
  • Impulsar el desarrollo armónico y sostenido de todo el territorio nacional, promoviendo la descentralización de la inversión pública y privada, en un marco de estabilidad macroeconómica, monetaria y de equilibrio fiscal.

 

Finalmente, nos comprometemos a establecer los mecanismos de seguimiento necesarios para institucionalizar el cumplimiento de las veintinueve políticas de estado del Acuerdo Nacional, mediante la convocatoria a reuniones periódicas nacionales y regionales del Acuerdo Nacional, el establecimiento de una secretaría técnica autónoma, la creación de una oficina estatal de apoyo y enlace, y su difusión permanente a la sociedad en su conjunto.

En testimonio de lo cual este Acuerdo Nacional que ahora suscribimos tiene carácter vinculante y quedará abierto a la adhesión de otras fuerzas políticas y organizaciones sociales, comprometiéndonos a observarlo y cumplirlo durante los próximos veinte años”.

La suscripción del Acuerdo Nacional se llevó a cabo en un acto solemne en Palacio de Gobierno, el 22 de julio de 2002, con la participación del entonces Presidente de la República, Alejandro Toledo, el Presidente del Consejo de Ministros, Roberto Dañino, y los principales representantes de las organizaciones políticas y de la sociedad civil integrantes del AN

3. NECESIDAD DE MAYOR DIFUSIÓN Y TRABAJO COORDINADO CON LOS GESTORES MUNICIPALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS POLÍTICAS 32, 33 Y 34

Las tres políticas señaladas están comprendidas dentro del Objetivo IV, que es  logro de un  Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado.  Estas son:

32. Gestión del Riesgo de Desastres

33. Política de Estado sobre los recursos hídricos

34. Ordenamiento y gestión territorial

 

En el TÍTULO V de la Ley Orgánica de Municipalidades, con relación a las competencias y funciones específicas generales,  tenemos (artículo 73)  que las  municipalidades, tomando en cuenta su condición de municipalidad provincial o distrital, asumen las competencias y ejercen las funciones específicas señaladas en el Capítulo II del presente Título, con carácter exclusivo o compartido, en las materias siguientes:

  • Organización del espacio físico – Uso del suelo
  • Servicios públicos locales
  • Protección y conservación del ambiente
  • En materia de desarrollo y economía local
  • En materia de participación vecinal
  • En materia de servicios sociales locales
  • Prevención, rehabilitación y lucha contra el consumo de drogas

 

Consecuentemente, se observa que las tres políticas señaladas tienen relación con las materias y competencias que corresponde atender a los gobiernos locales, por lo que a continuación se transcriben, de manera parcial, dichas Políticas Públicas:

 

32. Gestión del Riesgo de Desastres

En la Sesión Nro. 90, de diciembre del año 2010,  del Foro del Acuerdo Nacional fue aprobada la política 32 sobre Gestión del Riesgo de Desastres

 

Transcribiendo el enunciado de la política 32 tenemos:

 

Nos comprometemos a promover una política de gestión del riesgo de desastres, con la finalidad de proteger la vida, la salud y la integridad de las personas; así como el patrimonio público y privado, promoviendo y velando por la ubicación de la población y sus equipamientos en las zonas de mayor seguridad, reduciendo las vulnerabilidades con equidad e inclusión, bajo un enfoque de procesos que comprenda: la estimación y reducción del riesgo, la respuesta ante emergencias y desastres y la reconstrucción.

 

Esta política será implementada por los organismos públicos de todos los niveles de gobierno, con la participación activa de la sociedad civil y la cooperación internacional, promoviendo una cultura de la prevención y contribuyendo directamente en el proceso de desarrollo sostenible a nivel nacional,  regional y local.

 

Con este objetivo, el Estado:

(a) Fortalecerá la institucionalidad de la Gestión del Riesgo de Desastres a través de un Sistema Nacional integrado y descentralizado, conformado por los tres niveles de gobierno, con la participación de la sociedad civil y conducido por un Ente Rector;

(b) Asignará los recursos destinados a la implementación de los procesos de la gestión del riesgo de desastres, a través de la gestión por resultados y los programas presupuestales estratégicos; 

(c) Priorizará y orientará las políticas de estimación y reducción del riesgo de desastres en concordancia con los objetivos del desarrollo nacional contemplados en los planes, políticas y proyectos de desarrollo de todos los niveles de gobierno;

(d) Fomentará la reducción del riesgo de desastres tomando en consideración que la expansión de ciudades y la densificación de la población se debe adaptar al cambio climático, ubicando los proyectos de desarrollo en zonas en las de menor  peligro según los estudios de microzonificación  multiamenaza;

(e) Estará preparado para la atención de emergencias de manera oportuna y eficaz, priorizando a las poblaciones en situación de vulnerabilidad y estandarizando los protocolos y procedimientos de primera respuesta a emergencias y desastres;

(f) Implementará planes de rehabilitación y reconstrucción de manera eficaz y oportuna;

(g) Promoverá la participación de las organizaciones de la sociedad civil y la cooperación internacional;

(h) Fomentará el desarrollo y uso de la ciencia y la tecnología para la investigación de la fenomenología y el monitoreo de los eventos naturales e inducidos por la actividad humana que afectan al país;

(i) Desarrollará en todos los niveles y modalidades del Sistema Educativo Nacional  programas y proyectos de educación preventiva frente a los riesgos, dentro del marco de un enfoque de sostenibilidad ambiental;

(j) Promoverá el uso de tecnologías adecuadas para la prevención de desastres, con énfasis en la reducción de vulnerabilidades, facilitando el apoyo de la cooperación internacional para viabilizar los proyectos generados por estas tecnologías;

(k) Difundirá la normatividad y acciones de la gestión del riesgo de desastres, promoviendo la participación de los medios de comunicación masiva;

(l) Velará por el cumplimiento de los acuerdos internacionales aprobados por el Estado Peruano en materia de Gestión del Riesgo de Desastres;

(m) Considerará la Estrategia Internacional para la Reducción de Desastres (EIRD) y el Marco de Acción de Hyogo, acordadas en el seno de las Naciones Unidas (ONU) y las Estrategias Andinas para la Prevención y Atención de Desastres que acuerde el Comité Andino de Prevención y Atención de Desastres (CAPRADE) de la Comunidad Andina de Naciones (CAN).

 

33. Política de Estado sobre los recursos hídricos

 

El Acuerdo Nacional, en su sesión 101 de agosto del 2012,  realizada   en Palacio de Gobierno, aprueba la política N° 33.

 

Transcribiendo el enunciado de la política 33 tenemos:

 

Nos comprometemos a cuidar el agua como patrimonio de la Nación y como derecho fundamental de la persona humana el acceso al agua potable, imprescindible para la vida y el desarrollo humano de las actuales y futuras generaciones. Se debe usar el agua en armonía con el bien común, como un recurso natural renovable y vulnerable, e integrando valores sociales, culturales, económicos, políticos y ambientales. Ninguna persona o entidad pública ni privada puede atribuirse la propiedad del agua; el Estado establece los derechos y condiciones de su uso y promueve la inversión pública y privada para su gestión eficiente. De igual manera, velaremos por la articulación de las políticas en materia de agua con las políticas territoriales, de conservación y de aprovechamiento eficiente de los recursos naturales a escala nacional, regional, local y de cuencas. Asimismo, promoveremos la construcción de una cultura del agua basada en los principios y objetivos aquí contenidos, que eleve la conciencia ciudadana en torno a la problemática del cambio climático y haga más eficaz y eficiente la gestión del Estado. Contribuiremos también a establecer sistemas de gobernabilidad del agua que permitan la participación informada, efectiva y articulada de los actores que intervienen sobre los recursos hídricos.

 

Con este objetivo el Estado:

(a) dará prioridad al abastecimiento de agua en cantidad, calidad y oportunidad idóneas, a nivel nacional, para consumo humano y para la seguridad alimentaria en el marco de la décimo quinta política de Estado del Acuerdo Nacional;

(b) asegurará el acceso universal al agua potable y saneamiento a las poblaciones urbanas y rurales de manera adecuada y diferenciada, con un marco institucional que garantice la viabilidad y sostenibilidad del acceso, promoviendo la inversión pública, privada y asociada, con visión territorial y de cuenca, que garantice la eficiencia en la prestación de los servicios, con transparencia, regulación, fiscalización y rendición de cuentas;

(c) garantizará la gestión integrada de los recursos hídricos, con soporte técnico, participación institucional y a nivel multisectorial, para lograr su uso racional, apropiado, equitativo, sostenible, que respete los ecosistemas, tome en cuenta el cambio climático y promueva el desarrollo económico, social, y ambiental del país y la convivencia social;

(d) protegerá el equilibrio del ciclo hidrológico y la calidad de los cuerpos de agua, teniendo en cuenta: la interdependencia de los distintos estados del agua y de los componentes del ciclo hidrológico, que la cuenca es la unidad de manejo del agua, y que el uso de la tierra y las actividades humanas impactan dicho ciclo, por lo que deben manejarse en conjunto considerando sus peculiaridades según las regiones fisiográficas y eco climáticas del país;

(e) aplicará medidas para que los actores que intervienen en las cuencas las protejan, rehabiliten y compensen ambientalmente los impactos negativos que genere su intervención en el agua, considerando, entre otros, el efecto combinado de las intervenciones, los pasivos ambientales, la evacuación de aguas residuales y las particularidades de cada cuenca;

(f) creará las condiciones para la sostenibilidad del reuso y reciclaje del agua residual previamente tratada, resguardando los ecosistemas y sus servicios ambientales así como la salud pública;

(g) fortalecerá el Sistema Nacional de Gestión de Recursos Hídricos, su representación interinstitucional y la autonomía administrativa, económica y funcional de la Autoridad Nacional del Agua como ente rector, para que actúe como órgano autónomo especializado, con independencia y en forma desconcentrada, con participación de los gobiernos regionales y locales, las organizaciones de usuarios y demás actores de la gestión del agua, de diferente escala territorial;

(h) impulsará el proceso de institucionalización de la gestión integrada a nivel de cuencas orientado hacia la conformación de Consejos de Recursos Hídricos de Cuenca, sustentado en instrumentos e instancias técnicas refrendados por la Autoridad Nacional del Agua, con una visión compartida y articulada a los planes de desarrollo concertado nacional, regional y local y al ordenamiento territorial, en el marco de la normatividad vigente;

(i) priorizará la prevención y gestión de controversias sobre el agua y temas afines, a través de las instancias desconcentradas y con participación activa de los usuarios. Un órgano autónomo especializado de la Autoridad Nacional del Agua resolverá las controversias, en última instancia administrativa. De ser el caso, aplicará las sanciones requeridas en el ejercicio de su soberanía sobre el recurso natural agua aplicando la normativa para un debido procedimiento;

(j) fortalecerá la gestión integrada de recursos hídricos en cuencas transfronterizas, estableciendo acuerdos con los países limítrofes y apoyando a las organizaciones creadas para tal fin;

k) planificará y fomentará la inversión pública y privada en la captación y disponibilidad de agua, para: optimizar la eficiencia en el uso y reuso del agua, prevenir riesgos, mitigar los efectos de los eventos extremos, tratar los efluentes, así como para obtener futuras fuentes alternativas de agua, incluyendo la desalinización, para equilibrar y regular la oferta y demanda del agua para sus distintos usos;

(l) garantizará la formalización de los derechos de uso del agua, y fortalecerá los mecanismos de planificación, gestión y financiamiento a fin de cubrir los costos de la gestión del agua, la recuperación de calidad de agua, la protección y ordenamiento de las cuencas, el control de riesgos de desastres, la fiscalización de usos y vertimientos, así como la construcción de infraestructura hidráulica, su operación y mantenimiento;

(m) garantizará la investigación, recuperación, conservación y difusión de los conocimientos, tecnologías y organización tradicionales y ancestrales acumulados por los pueblos y comunidades amazónicas y andinas sobre la gestión de los recursos hídricos, promoviendo su compatibilización con el desarrollo tecnológico y de gestión;

(n) impulsará la investigación, desarrollo e innovación y su difusión a través de la sinergia entre academia, empresa, Estado y otros en la gestión y aprovechamiento de los recursos hídricos, y mejorará las capacidades de los actores involucrados en las diferentes escalas de intervención; y

(o) garantizará la transparencia y el acceso a la información integral para los usuarios sobre la disponibilidad, calidad y gestión del agua, a través de la Autoridad Nacional del Agua.

 

 

34. Ordenamiento y gestión territorial

 

El Acuerdo Nacional, en su sesión 106 realizada, en enero del  2014,  en Palacio Torre Tagle, se aprobó la Política 34.

 

Transcribiendo el enunciado de la política 34 tenemos:

Nos comprometemos a impulsar un proceso estratégico, integrado, eficaz y eficiente de ordenamiento y gestión territorial que asegure el desarrollo humano en todo el territorio nacional, en un ambiente de paz. Este proceso se basará en el conocimiento y la investigación de la excepcional diversidad del territorio y la sostenibilidad de sus ecosistemas; en la articulación intergubernamental e intersectorial; en el fomento de la libre iniciativa pública y privada; y en la promoción del diálogo, la participación ciudadana y la consulta previa a los pueblos originarios. Para estos efectos entendemos el territorio como el espacio que comprende el suelo, el subsuelo, el dominio marítimo, y el espacio aéreo que los cubre y en el que se desarrollan relaciones sociales, económicas, políticas y culturales entre las personas y el entorno natural, en un marco legal e institucional; y en el que convergen los intereses, identidades y culturas de las poblaciones. Con este objetivo el Estado:

 

a. Garantizará su accionar en todos los ámbitos geográficos, bajo los principios de subsidiariedad y solidaridad, con la finalidad de lograr un desarrollo humano integral, equitativo y sostenible, la vigencia de los derechos y la igualdad de oportunidades en todo el territorio nacional.

b. Conciliará el crecimiento económico y la competitividad con la equidad social y la sostenibilidad ambiental, articulando los usos diversos del territorio según sus capacidades, en un clima de convivencia armónica, valorando la identidad y diversidad cultural, impulsando la formalización de las actividades económicas y respetando la institucionalidad democrática y el Estado de derecho.

c. Impulsará y consolidará ciudades sostenibles como centros dinamizadores del desarrollo urbano y rural, articuladas en razón de su jerarquía y de su complementariedad funcional y que promuevan corredores económicos abastecidos con redes de agua, energía, transportes y comunicaciones, a fin de facilitar procesos de innovación, cadenas de valor y oportunidades de inversión en actividades primarias, industriales y de servicios.

 d. Generará un sistema de información territorial integral articulado desde las entidades públicas y accesible a la ciudadanía, para converger a una visión global del territorio, sus relaciones, conectividad, funcionalidad y dinámicas que permita la adecuada toma de decisiones públicas y privadas.

e. Impulsará la investigación aplicada a la realidad territorial y la innovación tecnológica orientada a resolver problemas estratégicos y al aprovechamiento de potencialidades para el desarrollo territorial.

f. Adecuará la aplicación de las políticas de educación, salud y otras pertinentes así como la capacitación de la población local, para favorecer la gestión y el aprovechamiento racional, diverso y productivo de los recursos del territorio, fortaleciendo el desarrollo descentralizado.

g. Reducirá la vulnerabilidad de la población a los riesgos de desastres a través de la identificación de zonas de riesgo urbanas y rurales, la fiscalización y la ejecución de planes de prevención.

h. Fortalecerá las capacidades de gestión territorial en los diferentes niveles de gobierno, así como las instancias de la gestión integrada del territorio que permitan establecer controles, incentivos y demás mecanismos que contribuyan a prevenir, reducir, adaptar o revertir los efectos negativos del cambio climático y a remediar o compensar cuando sea el caso, los efectos negativos sobre los ecosistemas derivados de la ocupación y usos del territorio.

 i. Regulará e impulsará un proceso planificado de ordenamiento territorial multiescala, intersectorial, intergubernamental, participativo, como una herramienta para la gestión integrada del territorio.

j. Establecerá un sistema nacional de gestión territorial que permita armonizar los instrumentos técnicos y normativos para coordinar las políticas nacionales, sectoriales y los planes regionales y locales de desarrollo concertado y de ordenamiento territorial, que contribuya a implementar las prioridades nacionales, a fin de lograr la articulación entre los tres niveles de gobierno y con la participación de las instituciones representativas de la sociedad civil.

k. Consolidará una división político-administrativa a partir de la conformación de regiones, y concluirá la demarcación de los distritos y provincias del país.

l. Desarrollará las zonas de frontera integrándolas a las dinámicas socio-económicas del país así como a las de los países vecinos.

m. Promoverá la creación e implementación de instrumentos fiscales y financieros para estimular buenas prácticas en la gestión del territorio y para garantizar una adecuada formulación e implementación de los planes de ordenamiento territorial que orienten la inversión pública y privada y las políticas sociales.

 

3. REFLEXIONES FINALES A MANERA DE CONCLUSIONES

  • Del trabajo cercano con autoridades y funcionarios municipales, se observa que falta mayor difusión y trabajo conjunto  para explicitar las estrategias, indicadores y roles que  corresponde a dichos gestores públicos, asumir para la implementación de las Políticas de Estado del Acuerdo Nacional.
  • Buen porcentaje de Planes de Desarrollo Concertado y los Planes de Desarrollo Institucional, no refieren de manera explícita programas y proyectos relacionados con la las Políticas 32, 33 y 34 del Acuerdo Nacional, ni su articulación con los ejes del Plan Perú al 2021: Plan Bicentenario.

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