MODELO DE INTERVENCIÓN PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD EN LAS MyPE Carlos Del Castillo Braulio Vargas Becerra
MODELO DE INTERVENCIÓN PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD EN LAS MyPE
Carlos Del Castillo
Braulio Vargas Becerra
1. COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD: EJES DE DESARROLLO ECONÓMICO
En un artículo previo se abordó la gran importancia que encierran las políticas públicas locales de fomento al desarrollo de la pequeña empresa y al surgimiento de emprendimientos locales, como motores del desarrollo económico local y la creación de oportunidades para las personas. Se planteó un marco integral para delinear acciones estratégicas a partir de políticas públicas que distinguen, por un lado, el potencial emprendedor local, y, por otro lado, la fase de maduración de las empresas locales (pequeñas y microempresas), como criterios para decidir qué políticas resultan convenientes en determinados momentos y circunstancias.
En el contexto específico de la pequeña empresa que se piensa posee gran potencial para crecer, innovar y movilizar la economía local, sin embargo, el sólo hecho de contar con políticas no resulta suficiente. Para este grupo prioritario de pequeñas empresas se requiere diseñar tipos de intervenciones que ayuden a “desatar” ese potencial. Esto significa priorizar la competitividad de la pequeña empresa; es decir, su capacidad para desarrollar un modelo de hacer negocios que le permita vincularse a los mercados y traducir dicho “acceso” en beneficios para la empresa y para los actores del espacio local desde el que opera.
Esta definición para la competitividad de una pequeña dentro de un contexto territorial local que está siendo objeto de esfuerzos de promoción económica, es eminentemente operativa. Está influenciada por el criterio de que el fomento a la pequeña empresa es un medio o instrumento para un propósito mayor que consiste en promover el desarrollo humano, la competitividad territorial y las oportunidades de superación para las ciudadanas y ciudadanos. Por ende se debe menos a las definiciones usuales a que apela la literatura especializada en competitividad (que enfatiza más la dimensión empresarial o la dimensión territorial nacional).
Partiendo del hecho que la competitividad es “la llave” que desencadena el potencial encerrado en la actividad económica de la pequeña empresa, la pregunta razonable es: ¿cómo se consigue “la llave”? La respuesta resulta algo engañosa. A nivel de resultados luego de un periodo de tiempo, los resultados dicen cuál es la rentabilidad obtenida, cuántos nuevos clientes se han ganado, cuánto aumentó la participación de mercado, cómo creció el nivel de ventas, entre otras métricas de desempeño empresarial que son válidas para empresas de todo tipo y todo tamaño. Esta lectura es engañosa, sin embargo, porque desde la perspectiva del desarrollo económico local, no se espera invertir recursos públicos para favorecer el éxito empresarial de unos pocos empresarios. Por el contrario, se busca que dichos recursos ayuden a que el éxito de los empresarios vaya acompañado de nuevas oportunidades económicas para muchas otras personas, de nuevas y mayores fuentes de recaudación tributaria y del aumento del dinamismo económico y de las inversiones dentro del territorio.
Dicho lo anterior, queda buscar “la llave” bajo una lógica de resultados no sólo buenos, sino también sostenidos, ya sea que se trate a nivel de una economía nacional, una industria, una actividad económica compartida por varias unidades económicas o, incluso, una sola unidad económica (una pequeña empresa, por ejemplo). El mecanismo por el que ello es posible no es misterioso, como se pudiera pensar, pero sí quizás poco comprendido o explorado: La productividad.
Sin embargo, la productividad es un desafío bastante complejo. Suele ser influenciada mediante la inversión en innovación, ciencia y tecnología (Investigación y Desarrollo o I&D); mediante estrategia complejas (pero potentes) como los Sistemas de Innovación (nacionales o regionales). La inversión de este tipo por parte del Estado no es sostenible en el tiempo, no solamente porque los volúmenes de inversión son masivos, sino también porque el Estado necesita de instituciones que desarrollen ciencia, tecnología e innovaciones. Por ello, es fundamental alentar o tomar en cuenta la inversión que puedan realizar los actores privados. En los países desarrollados, el Estado asume al menos el 20% de gasto nacional en I&D, mientras que el sector privado asume hasta un 80%. En países en vías de desarrollo, por el contrario, el Estado no llega a cubrir el 10% del gasto en I&D. Con estos niveles, por tanto, es difícil contar con un clima propicio para desplegar acciones de mejora de la productividad (mediante la transferencia tecnológica y/o la transformación productiva, por ejemplo).
Bajo la perspectiva de la gestión pública, y en el marco de un rol promotor del gobierno local, las posibilidades de influir decisivamente sobre la productividad son mucho menores –a nivel de gobiernos regionales es algo más factible– bajo el mecanismo descrito en el párrafo anterior, puesto que las condiciones no están dadas y/o porque generarlas es un trabajo de muy largo plazo, porque escapa a toda posibilidad realista de financiación con recursos públicos, o porque no existe ningún grado de voluntad política o de capacidades institucionales para trabajar en función de la productividad.
El trabajo externo sobre la competitividad y la productividad (a través de programas de asistencia técnica o de servicios de desarrollo empresarial, por ejemplo), requiere se complementado por un tipo de trabajo interno, que se apoye en las capacidades, recursos y financiación de las propias empresas (ya habituadas a no contar con un respaldo del Estado que les resulte relevante). Esta perspectiva es manejable a nivel de pequeñas empresas en el contexto de espacios locales, como ya lo han demostrado (aunque a muy pequeña escala) los programas de cooperación técnica del BID (el programa FOMIN, por ejemplo), en la últimas dos décadas. Con ese punto de apoyo, es más probable que medidas de fomento a la productividad y a la competitividad –como las promulgadas por la CEPAL desde los años 80s– resulten efectivas; especialmente las referidas a infraestructura física y de telecomunicaciones, servicios financieros y de información comercial, programas de simplificación de los procesos de otorgamiento de licencias comerciales, regímenes laborales, entre otros.
Reconociendo las restricciones de recursos en economías en vías de desarrollo, en años recientes ha surgido un interés creciente por entender qué factores son críticos para fomentar la competitividad de las pequeñas y las microempresas (MyPE). En un estadio inicial se ubican las estrategias de los gobiernos por invertir recursos públicos en la provisión de servicios de desarrollo empresarial y en infraestructura, que puedan ser aprovechadas por los agentes económicos locales y los nuevos emprendimientos. En un estadio intermedio se ubican las estrategias y programas que buscan exponer a las MyPE a nuevas oportunidades de mercado; alentando la convergencia de la oferta de bienes y servicios de las MyPE, con la demanda local y nacional (por ejemplo, a través de compras estatales). A un paso más allá se hallan los servicios de desarrollo empresarial, asistencia técnica y microcrédito, entre otros tipos de intervención que se describen en la sección 2 y que se muestran en la figura 2.
En el contexto peruano, pese a que tipos de intervenciones han sido ensayadas desde la década de los años 90s, los resultados no han sido los esperados, sólo han funcionado para un número reducido de conglomerados de empresas (pero a un alto costo, como llegó a ser el parque industrial de Villa El Salvador), o no aportan mayor empuje a las empresas del que ellas pueden generar por su propio esfuerzo. En consecuencia, incluso sí la inversión en medidas externas de apoyo al desarrollo de las MyPE aumenta, ello no necesariamente va a tener un impacto real y sostenido en los niveles de productividad y, por tanto, no va a influir sobre la competitividad.
Siendo así, una fórmula menos susceptible de fallos debe incluir iniciativas que movilicen cambios al interior de las propias empresas, ya sea a nivel de las capacidades de gestión empresarial, de la optimización de los procesos productivos, de las prácticas organizacionales en cuanto al talento humano y el valor de los clientes, entre otros aspectos que han servido para proponer un marco de intervención en materia de complementar los esfuerzos de las empresas para aumentar la productividad y la competitividad (sección 3 del presente artículo).
2. MODELO DE INTERVENCIÓN 1: COMPETITIVIDAD EXTERNA
Para efectos operativos definiremos la competitividad externa de la pequeña empresa como la capacidad creciente de aprovechar las oportunidades de mercado y obtener un buen desempeño empresarial, en términos de ganar aceptación y participación de mercado, sobre la base de: buena información, buen proceso, buen producto, buen precio, buen servicio, buena estrategia de mercadeo y buen servicio posventa.
La competitividad externa alude a los tipos de apoyo brindados por un agente externo, y que se ponen a disposición de una masa crítica de MyPE para efectos de mejorar sus procesos, el acceso a infraestructura de soporte a las operaciones productivas, los sistemas administrativos, productivos y de mercadeo. Los tipos más frecuentes de intervenciones externas para influir sobre la competitividad de las MyPE se han considerado dentro del modelo mostrado en la figura 1; donde:
• Eje Productividad: Recursos (incluye recursos humanos y financieros) y procesos.
• Eje Competitividad: [Desarrollo de buen] producto y [acceso a] mercados.
Figura 1.- Modelo de intervención en función de la competitividad externa
En término general, de la figura 1 se observa que la mayoría de intervenciones (desde el gobierno central, los gobiernos locales, las ONG y las entidades de capacitación) se han centrado en la competitividad; específicamente en el acceso a información de mercado, asociatividad y capacitación (en mercadeo, por ejemplo). Menor énfasis ha sido puesto en factores que apuntalan el eje de productividad, donde (además de la legislación), se debería poder visibilizar esfuerzos por introducir nueva tecnología, innovaciones, métodos gestión, mecanismos de desarrollo de nuevos productos, mejora en las condiciones laborales y códigos de responsabilidad social, entre otros.
En términos específicos, sin embargo, es necesario distinguir entre intervenciones netamente externas (exógenas) que se remiten a provocar un entorno favorable para el acceso a servicios de desarrollo empresarial, a infraestructura o información, e intervenciones que se dirigen a algún aspecto de la realidad interna de las empresas (endógenos). Las primeras suelen ser aplicadas de forma genérica desde los niveles centrales de gobierno; es decir, son convencionales. Las segundas suelen ser sujeto de atención de los programas de cooperación y asistencia técnica, pero su impacto no es muy claro, pues no se ha medido la ganancia real de productividad en el tiempo y tampoco se ha estudiado si tienen efecto alguno sobre la visión de los emprendedores.
2.1. Intervenciones exógenas
Bajo el razonamiento previo, las medidas convencionales de fomento, particularmente desde el sector gubernamental, decantan en un nivel externo de incidencia. Y pese a que no llegan a fundirse con los factores endógenos que caracterizan la evolución del emprendedor y el crecimiento de las MyPE, sí han mostrado ser necesarias, más no suficientes, para impulsar la competitividad. Estas intervenciones, en la práctica, se han traducido en iniciativas tales como:
Servicios de desarrollo empresarial: Orientados a la capacitación de empresarios, acceso a fuentes de información de mercado, calificación de la mano de obra en procesos industriales de corta escala, constitución y formalización de empresas, etc.
Inversión en infraestructura básica: Para facilitar un mejor acceso al mercado y añadir eficiencia a los procesos productivos. Destacan en este rubro los maquicentros, que brindan servicios de manufactura en una especialidad dada (como el torneado de piezas metálicas); los Centros de Innovación Tecnológica (CITE) para desarrollar innovaciones que luego son puestas al servicio y uso de los gremios de empresarios en rubros como calzado, metalmecánica, artesanía, confecciones, etc.; infraestructura vial (acceso al mercado), de energía y saneamiento; etc.
Microcrédito: Esta iniciativa ha resultado ser un pilar importante para la supervivencia y crecimiento de las MyPE. Los préstamos son costosos (tasas de interés mayores al promedio de la banca formal), pero son menores a las tasas de las fuentes informales (hasta un 100% mensual, por ejemplo). El microcrédito ha servido como incentivo para que los pequeños empresarios se vean alentados a invertir en innovaciones menores, en infraestructura productiva, en merchandising (para atraer clientes más atractivos) y para capital de trabajo. Es decir, se da una influencia en cuanto a mejorar condiciones internas para luego enfrentar el desafío de la productividad y la competitividad.
2.2. Intervenciones endógenas
Este grupo de intervenciones compete directamente a los emprendedores y, en menor medida, a los organismos competentes en materia de desarrollo económico local y fomento a las MyPE. Las intervenciones apuntan a mejorar la gestión empresarial, la estandarización y normalización de procesos, la adopción de nuevas tecnologías y, aún de modo incipiente, la integración de las MyPE en los sistemas de innovación locales. Es decir, hay énfasis en innovación y capacidad gerencial y de organización.
Un aspecto que destaca en este tipo de intervenciones es la gestión empresarial. Es el más frecuentemente impulsado y el que, en cierta forma, ha tenido resultados más visibles y perdurables. Esto último se debe a que la gestión empresarial es un proceso de aprendizaje y de adopción de una cultura de negocios orientada al cliente y a la obtención de resultados. Y dentro de la gestión empresarial, el marketing y el control de la calidad han sido los rubros temáticos de mayor demanda, a los que han accedido empresarios que han participado de programas gubernamentales y de cooperación tales como los referidos a los bonos de capacitación y Pro Joven, entre otros casos.
La figura 2 muestra intervenciones a favor de la competitividad y, parcialmente, de la productividad, desde un perspectiva endógena. Se aprecia que las medidas de fomento se concentran en las categorías de “mercado” y “producto”. La poca diversidad de intervenciones en el interno MyPE coincide con la también escasa diversidad de instituciones que las ofrecen.
Figura 2.- Demanda y oferta de servicios para las MyPE
En suma, las intervenciones endógenas desde una fuente externa también son necesarias, pero no suficientes para impulsar los dos ejes centrales del éxito empresarial en las MyPE. Algunas de las claras ausencias son tópicos como la mejora en las condiciones de trabajo (higiene y seguridad industrial), métodos de costeo aplicados a los procesos productivos, innovación y/o desarrollo de productos, servicio al cliente, inteligencia comercial, etc.
3. MODELO DE INTERVENCIÓN 2: COMPETITIVIDAD INTERNA
Una intervención que al mismo tiempo sea integral, sostenible y capitalice las fuerzas endógenas de emprendimiento requiere de un conjunto de intervenciones de carácter interno, donde el foco de atención sean las buenas prácticas empresariales (que aporten a la competitividad), así como la eficiencia interna y la innovación (que aporten a la productividad). Para efectos operativos, este esquema complementario ha sido denominado como modelo de competitividad interna.
La dimensión interna contribuye a aumentar sostenidamente la competitividad de la firma porque no solo se apoya en los aspectos estándar de la gestión empresarial y en las condiciones externas que favorecen el desarrollo empresaria, sino también en estilos innovadores de hacer gestión y liderar procesos de cambio a nivel de empresa, de industria y de comunidad. Esta dimensión complementaria incluye, según se ha observado, los ejes o pilares del empuje de los propios emprendedores, que clasificamos en tres grupos: la innovación, la responsabilidad social y la distribución de los resultados del negocio.
Estos aspectos internos (que se muestran en la figura 3) constituyen el complemento eficiente a los factores de competitividad externa, porque ejercen un efecto multiplicador, ayudan a mitigar los riesgos de mercado que son potencialmente dañinos para el estrato de la pequeña y microempresa, y contribuyen a acelerar el ciclo de vida de la empresa en virtud del desarrollo de innovaciones y un mayor aprendizaje a nivel de la empresa y de quienes la integran. Pero el aspecto más interesante de estos tres aspectos, es que tienen un efecto directo sobre el eje de la productividad, particularmente en el uso de recursos y en la gestión de procesos.
Figura 3.- Modelo de intervención en función de la competitividad interna
Se aprecia en la figura que la determinación de elementos o factores de competitividad interna tiene un efecto estabilizador dentro de la firma. Estos elementos inciden directamente tanto en el grado de competitividad de la firma, como en la productividad y uso de recursos, capacidades y procesos. El modelo de competitividad interna absorbe bien las intervenciones externas e internas (elementos de competitividad externa), así como los emprendimientos internos.
3.1. Innovación
La innovación es esencial para desarrollar los mercados de oferta y demanda de bienes y servicios. Por el lado de la demanda, los consumidores o agentes que demandan bienes y servicios (finales o intermedios) son más propensos a utilizar y/o consumir nuevos productos en la medida que atribuyen a éstos valores agregados y/o ventajas que los productos de uso convencional no consiguen equiparar. Por el lado de la oferta, los agentes económicos identifican ventanas de oportunidad en ella, porque conduce al escenario schumpeteriano de destrucción creativa, competencia imperfecta, ganancias extraordinarias y creación de nichos de mercado.
Los beneficios de la innovación han sido más asociados a la dinámica de la mediana y la gran empresa, particularmente en las economías más desarrolladas. Ello ha hecho suponer que las MyPE en economías en desarrollo como el Perú tienen mejores oportunidades de aprovechar la innovación sí solo se limitan a copiar o adoptar innovaciones (de productos y procesos) desarrolladas en otras partes, pero que resultan novedosas en el contexto territorial inmediato (la localidad o el país). Sin embargo, ´todos los casos de éxito de pequeñas empresas (en El Porvenir, por ejemplo) o de empresas familiares (como Ajegroup o Gloria) que han crecido hasta convertirse en grandes corporaciones demuestran que la innovación es posible.
Una MyPE innovadora podría diseñar distintas versiones de un producto, proponer distintos precios y combinar ambas estrategias dependiendo del tamaño y el posicionamiento de sus clientes en el mercado. Será frecuente encontrar productos estándar o “económicos” que por ser más accesibles en precios tendrán alta demanda (lo que compensa el bajo margen por unidad de producto). Los ingresos que produzcan servirán para generar amplia información sobre la actividad regular de la empresa, y para diluir los costos fijos y de operación.
Existirán también productos diferenciados o de valor agregado que tendrán precios más altos y, aunque se vendan en menor cantidad, ofrecerán altos márgenes de utilidad. Los ingresos producidos servirán para mejorar la imagen y/o posicionamiento de la empresa, y para financiar nuevas innovaciones, mejor infraestructura, mayor capacidad instalada y acumulación de activos (capitalización). Eventualmente, la liquidez y la solvencia financiera (derivadas de las utilidades por productos estándar y diferenciados) darán la pauta para el desarrollo de productos mixtos. Esta mixtura consiste en la oferta de bienes o servicios de costo bajo, costo medio y costo alto (al mismo tiempo), lo que significa que se trata de un portafolio de productos orientados a distintos mercados o nichos. El aprendizaje implicado en la dinámica descrita conduce eventualmente a mejorar la perspectiva de invertir en mejores procesos, para el desarrollo de mejores productos y para la captura de clientes más atractivos; lo que es equivalente a aumentar la productividad.
3.2. Responsabilidad social empresarial
Las empresas exitosas han sido las que se mantienen en buenas posiciones en el mercado con el tiempo. La calidad, diversidad, cantidad y destino de su oferta cambia y se renueva permanentemente en sintonía con el mercado y los avances en la tecnología; pero también (y cada vez más) en función del cambio en la conciencia de los consumidores y los trabajadores en torno a asuntos sociales, ambientales, culturales, de salud, etc.; es decir, en asuntos que caen dentro de la responsabilidad social de las empresas.
En economías emergentes y países en vías de desarrollo, existe cierto escepticismo con relación a abordar la responsabilidad social empresarial desde la perspectiva de las pequeñas y microempresas; sobretodo porque se trata de un tópico que se asocia más con la gran empresa. Sin embargo, las pequeñas empresas innovadoras y exitosas están aplicando fórmulas a medida de responsabilidad social que tienen gran impacto no sólo en la sociedad, sino también en la identificación de trabajadores, clientes y proveedores con la empresa, sus valores y (por supuesto) sus productos. Esta fórmula es algo inestable a la fecha, porque aún se halla en construcción. Sin embargo, una fórmula final debería, al menos, comprender los ejes siguientes:
Gestión del conocimiento: Las empresas más exitosas en el mundo (por ingresos y valor de mercado) operan en industrias muy dinámicas y altamente tecnificadas, como aquellas que alojan a Microsoft, Oracle, Apple y cientos de corporaciones globales. Lo que estas empresas tienen en común es que lideran el avance tecnológico y lo traducen en bienes o servicios que han cambiado la forma en que vivimos. Pero su secreto no se halla en la tecnología, sino en el aprovechamiento del talento humano; es decir de las personas en la organización. Todas las organizaciones cuentan con personas, pero una minoría consigue desarrollar y aprovechar el talento de las personas en bien de la organización. Esta posibilidad también parece ajena al contexto de las pequeña empresa –particularmente en las economías en vías de desarrollo–, pero la evidencia sugiere que la pequeña empresa puede sacar buen partido del talento humano sí lo emplea en la mejora de procesos, en el desarrollo de productos, en el entendimiento del consumidor y en la mejora de la calidad. De ser así, la gestión del conocimiento asociado al capital humano puede aportar decisivamente a la productividad y, por tanto, a la competitividad.
Formación de redes de cooperación: Independientemente del tamaño, las empresas exitosas siguen el principio de competir y cooperar al mismo tiempo. Las alianzas, redes, asociaciones y joint-ventures les ayudan a emprender nuevos rumbos y a disminuir los riesgos de aventurarse solos o confiar excesivamente en su capacidad individual. Esas compañías muestran que es posible despojarse del celo sobre sus procesos, tecnologías y estrategias, a efecto de ponerlas al servicio de potenciales aliados (quienes harán lo mismo, eventualmente). Es decir, las empresas que compiten en algunos mercados, al mismo tiempo cooperan en otros; y este tipo de comportamiento también es posible de desarrollar en el ámbito de las MyPE.
Por ejemplo, el caso de la empresa Acrimetal (parque industrial de Villa El Salvador) es ilustrativo. Trabaja en el sector de productos de metal y fibra de vidrio de costo medio, donde debe competir con un gran número de microempresas que ofrecen productos similares a precios menores. Algunas de esas empresas son conducidas por antiguos trabajadores que decidieron emprender su propio negocio luego de haber aprendido el arte de trabajar con fibra de vidrio y metal. Pero Acrimetal, a pesar de enfrentar la nueva competencia por precios, ha decidido trabajar con algunos de estos competidores, algunos de los cuales hacen trabajos con la misma calidad. El acuerdo comprende transferirles métodos de manufactura a cambio de producir productos con el mismo nivel de calidad que los que produce Acrimetal directamente. Este acuerdo de subcontratación y alianza ha demostrado ser una estrategia de tipo simbiótico que ha incrementado las utilidades de Acrimetal y de las empresas “satélite”, y al mismo tiempo ha beneficiado a los clientes, que ahora tienen una provisión confiable y en gran volumen de productos de buena calidad.
Buen ciudadano: Las pequeñas empresas exitosas se reconocen también porque se hallan despertando una mayor conciencia con relación al impacto de sus actividades en materia social y ambiental, a través de indicadores asociados a la salud, los residuos y humos, las condiciones de trabajo y la reacción ante las necesidades sociales en la localidad, entre otros. Esto puede que implique la búsqueda de una mejor imagen, pero dado su pequeño tamaño, es probable que la conducta solidaria y reflexiva en algunas MyPE esté movilizada por una visión más empática de lo que significa ser “buen ciudadano” a nivel de la empresa y de los emprendedores. Por ejemplo, el buen ciudadano es el emprendedor que entiende que los impuestos no son más que una renta justa por el uso de los recursos que se explotan; pero que un verdadero compromiso con la sociedad implica su participación en iniciativas que tengan real impacto en la realidad local y en las condiciones de vida.
3.3. Distribución de los resultados del negocio
El tercer elemento de competitividad interna articula la evolución de la empresa con el nivel de bienestar y el acceso a oportunidades de desarrollo personal para los miembros de la empresa; en particular aquellos que crean valor. Sobre este particular, cabe esperar críticas en torno a la dificultad de aplicar este criterio a la pequeña empresa, bajo el argumento que solamente las medianas y grandes empresas pueden generar excedentes suficientes como para asignar bonos de productividad, aumentar sueldos y salarios, o proveer beneficios sociales a los empleados u operarios.
La evidencia indica lo contrario, pues las empresas que alto potencial competitivo pueden aplicar mecanismos alternativos para hacer de los operarios y/o trabajadores partícipes y artífices de los resultados del negocio. Para entender esto, se debe primero diferenciar la noción de “resultados del negocio de “éxito” del negocio. El “éxito” empresarial se obtiene sí la empresa logra posicionarse convenientemente en el mercado y obtiene buenos contratos y/o buenos clientes; de modo que al final de un periodo el balance de ingresos y egresos, así como el flujo de caja, son positivos y mantienen ese comportamiento de modo regular en el tiempo.
Pero al hablar de los “resultados” del negocio, se advierte que incluso en los periodos (en algunos meses de baja demanda, por ejemplo) en los que el flujo de caja es negativo, es necesario hallar un mecanismo por que el todos los miembros de la empresa respalden y participen de planes de contingencia, con medidas que pueden ser de austeridad, complementadas con medidas inteligentes para aprovechar la mano de obra y la capacidad instalada ociosas, ya sea en labores de mantenimiento, desarrollo de prototipos de productos, capacitación, entre otras. Esta alternativa es mucho mejor que los despidos o el “enfriamiento” de la actividad económica, porque se mantiene el personal clave y se emplean los recursos existentes en el hallazgo de fórmulas para mejorar la productividad, mejorar la oferta de productos, estudiar los mercados, elevar las capacidades productivas y de gestión, y elevar la moral de las personas. De modo inverso, en los buenos tiempos, se necesitarán otros mecanismos para distribuir los buenos resultados, tales como coberturas de seguros de salud o de servicio dental, refrigerios a cargo de una nutricionista a un menor costo que lo que los trabajadores podrían hallar en el mercado, entre otros.
Un ejemplo de distribuir los resultados del negocio fue identificado también en el Parque Industrial de Villa El Salvador. En las empresas de mejor desempeño existe un acuerdo tácito entre trabajadores y empleadores para respaldar a la empresa incluso en los momentos apremiantes. Los empleadores, por ejemplo, buscan comunicar a los trabajadores lo importante que son para el éxito y crecimiento de la empresa, y que el éxito de la misma tiene un impacto directo en la calidad de vida de sus respectivas familias. Un caso concreto ocurre en empresas del gremio metalmecánico. Cuando las ventas bajan, la producción decrece y existe la tentación de reducir persona. En ese caso, el empleador implementa medidas de contingencia que todos en la empresa conocen y respaldan. Una primera medida es reducir la producción y concentrarse en pedidos específicos; el personal remanente es luego reasignado hacia la producción de moldes, el desarrollo de nuevos diseños y tipos de acabado, y la producción para alimentar un stock de los modelos de mayor venta (que permitirá a la empresa atender pedidos no previstos o urgentes). Una segunda medida es elevar la producción de productos de menor precio (productos estándar), pero mayor rotación (salida); de modo que la empresa, por un lado, aprovecha su capacidad instalada y, por otro lado, mantiene el ritmo de trabajo de un número constante de operarios. Una tercera medida identificada consiste en reasignar equipos de operarios a tareas de mantenimiento o a realizar mejoras en las condiciones de seguridad e higiene industrial.
Así por ejemplo, los operarios que realizan actividades de pintura (acabados) pueden emplear su destreza en labores de mantenimiento, tanto de las instalaciones de la fábrica, como de los equipos y maquinarias. Con esta medida no solamente se retiene a los trabajadores más valiosos, sino que además se logra mantener la buena imagen de la empresa ante los ojos de los clientes y visitantes. Quiere decir que la pequeña empresa que aprovecha los elementos de competitividad interna adoptan fórmulas para compartir con sus trabajadores aquellas acciones que favorecen a la empresa, pero también aquellos desafíos y los esfuerzos para crear un mejor ambiente de trabajo, motivador y seguro (lo que estimula la mejora en la productividad).
4. CONCLUSIÓN
La competitividad de la pequeña empresa ha cobrado mayor relevancia dentro de las estrategias de desarrollo, en virtud que los emprendimientos asociados a este estrato empresarial son pieza clave de los modelos económicos vigentes. En particular, los países vías de desarrollo también buscan articular su modelo económico nacional con iniciativas de desarrollo económico local; muchas de las cuales buscan añadir impulso al crecimiento y la competitividad de la pequeña empresa, a través de políticas y acciones canalizadas a través de los gobiernos sub-nacionales. Estas intervenciones han sido de dos tipos. Por un lado, intervenciones externas (el control lo tiene el ente promotor) que comprenden la inversión en infraestructura y micro-financiamiento. Por otro lado, programas de capacitación y asistencia técnica.
No obstante, las iniciativas externas de fomento al emprendimiento y el desarrollo de la pequeña empresa no han tenido los resultados esperados. Los indicadores que pueden asociarse con la competitividad y la productividad han tenido rendimientos menores a lo que han logrado con su propio esfuerzo. , por ejemplo, las medianas empresas en sectores como agroindustria, químicos, confecciones y textiles, entre otros. Se sugiere que la brecha en cuanto a los resultados esperados obedece a dos aspectos. El primero alude al hecho que los programas de fomento emprendedor logran resultados sostenibles en la medida que se cuenta con el compromiso de los propios emprendedores; pero ello sólo se identifica en las empresas más dinámicas (una minoría). EL segundo aspecto responde a la falta de intervenciones que tengan un efecto real sobre los ejes de la productividad. Estos ejes no son generales, sino que más bien dependen de acciones que sean compatibles con el tipo de sector productivo y con las características de la empresa (algo que los emprendedores de éxito sí han podido identificar y explotar). Pero, por el contrario, las intervenciones desde el gobierno (nacional y locales) han sido muy generales.
En tal sentido, se requerirá de intervenciones internas que han sido organizadas bajo un segundo modelo de intervención que busca, primero, incidir sobre la productividad, y luego sobre la competitividad. Las características de este modelo de competitividad interna y externa son robustas y no sólo han sido aplicadas por los emprendedores más exitosos en el ámbito de la pequeña empresa; pero no por las instancias gubernamentales competentes en materia de promoción de la pequeña empresa, ni por las organizaciones que brindan asistencia técnica, cooperación y financiación.
MODELO DE INTERVENCIÓN PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD EN LAS MyPE
Carlos Del Castillo
Braulio Vargas Becerra