DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES Y FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES Y FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL
Autor: Mg. Roberto Claros Cohaila
SUMARIO:
1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
2. MARCO CONCEPTUAL
3. REFLEXIONES DESDE LA PRÁTICA
4. COMENTARIOS FINALES A MANERA DE CONCLUSIONES
1. INTRODUCCIÓN
Siendo el primer pilar de la gestión para resultados el fortalecimiento del Sistema de Planeamiento, y el desarrollo de competencias gerenciales, condición indispensable para el fortalecimiento institucional, consideramos oportuno ensayar y compartir algunas reflexiones desde la práctica, cuando observamos muchos intentos fallidos de reforma organizacional. Entonces para iniciar y justificar el presente artículo podemos plantearnos las siguientes preguntas:
• ¿Porqué fracasan las organizaciones? ó
• ¿qué deben hacer estas para provocar y desarrollar cambios sostenidos?
En cualquier organización pública o privada, religiosa, política o militar, así como en cualquier nivel de gobierno, podemos observar que se han intentado, en la mayoría de casos sin éxito, reformas radicales o graduales, cortas o prolongadas, desde el interno, con el concurso de los propios actores, o con el apoyo de agentes del externo; propuestas de cambios a nivel de la organización relacionado con la estructura –reestructuraciones- o a nivel de procesos y procedimientos – reingeniería; de otro lado, se han intentado instaurar procesos de planeamiento estratégico y prospectiva, cirulos de calidad, sistemas de comunicación y el uso de tecnología de punta en una propuesta de aplicación integral de las TICs – Tecnologías de la Información y el Conocimiento, etc. sin embargo, transcurrido unos meses o el tiempo para observar cambios sostenidos, estos no se producido o institucionalizado. En síntesis, se generan varios picos de expectativa y en muy pocos casos se pueden registrar éxitos. Entonces, cabe plantearse otras preguntas para identificar hipótesis preliminares:
• ¿Qué recurso o factor es el más relevante en una organización?
• ¿En la planificación del cambio que es lo que se está privilegiando y cuál es el que más se está dejando de lado?
El título del artículo es “Planeamiento, desarrollo de capacidades gerenciales y fortalecimiento institucional” en razón que la hipóstasis que ensayamos es: “El potencial humano es el principal factor clave de éxito o | perturbador en un proceso de cambio planificado de reforma institucional”
2. MARCO CONCEPTUAL
Consideramos oportuno repasar el marco conceptual básico relacionado al tema, para lo cual entre muchas opciones hemos considerado las siguientes definiciones, enfoques o alcances sobre los términos claves que demanda repasar para desarrollar el presente artículo:
Un plan de desarrollo de capacidades, comprende un proceso de materialización de los objetivos y la concreción sistemática de las metas orientadas al desarrollo de capacidades y competencias, las que deben estar diseñadas para garantizar niveles adecuados de desempeño profesional e institucional. Esto compromete a todas las unidades e instancias orgánicas de gobierno y de administración, pero fundamentalmente a los propios actores y a un equipo conductor del proceso.
De otro lado, en cuanto a “Desarrollo de Competencias Gerenciales” es mucho lo avanzado y si revisamos brevemente en la línea del tiempo tenemos:
Durante el siglo XX se han desarrollado diversos modelos de gestión los cuales permiten ampliar la comprensión sobre la gestión de los RRHH. Entre 1900 y 1925 la economía se caracteriza por riqueza de recursos, mano de obra barata y el Laissez-faire.
Durante 1926 y 1950, el modelo del Objetivo Racional y el del Proceso Interno evolucionaron pero no eran del todo claros. Aparece el modelo de Relaciones Humanas. En este modelo se valora la participación, el compromiso, la resolución de conflictos, el consenso y la unión. En ese sentido, es la organización la que crea un clima de fraternidad, orientado al equipo y se fomenta la participación en la toma de decisiones. El rol del directivo es el de un ser mentor y facilitador. El directivo analiza los factores de motivación de los empleados, así como las variables psicológicas para su desarrollo.
Durante 1951 a 1975, se empieza a diseñar un nuevo modelo, el de Sistemas Abiertos. Este modelo demuestra que los directivos viven en un entorno más impredecible, competitivo, y tienen menor tiempo para realizar actividades de planificación y organización. De tal modo que se ven en la necesidad de tomar decisiones cada vez más rápidas. La eficacia se va a medir por la capacidad de adaptación y el apoyo externo. Con respecto al directivo, debe ser innovador, adaptable y con poder de influencia en la organización.
En las últimas décadas se han estudiado diversas teorías del aprendizaje, desde las teorías conductistas, cognitivas, del pensamiento de la información hasta las neurosicológicas y las humanistas. Uno de los que resalta y que en la actualidad sigue brindando interesantes aportes es Kolb (1984) quien describe la teoría del aprendizaje experiencial basado en cuatro dimensiones de desarrollo: estructura afectiva, estructura percepcional, estructura simbólica y estructura comportamental.
Otro concepto relacionado con el propósito del tema es el FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL, el mismo que no debe asociarse solo a organización y estructura – documentos de gestión – sino que comprende un conjunto de actividades orientadas a producir cambios significativos y sostenidos en una organización, consecuentemente nuestro enfoque está orientado a atender la articulación de los procesos claves de planeamiento, organización, dirección y control, así como a la articulación de los niveles directrices, políticos y de gestión, al trabajo articulado entre los responsables de los sistemas administrativos y sustantivos o misionales; pero fundamentalmente a concebir que siendo la organización un órgano vivo, con propósitos y fines donde hay gestores que deben orientar todo el esfuerzo en desarrollar la misión institucional hacia su entorno, y estar alineados con el propósito o fin de ser de la organización.
2. REFLEXIONES DESDE LA PRÁTICA,
Del rápido repaso de los conceptos se puede observar el vínculo directo entre las capacidades individuales y colectivas, así como la relación entre el clima y cultura organizacional y lo que comprende hablar de desarrollo de competencias gerenciales; en tal razón consideramos oportuno tomar como referencia el “Modelo alternativo de Desarrollo de Competencias Gerenciales” que nos presenta la especialista Lydia Arbaiza ; en el referido modelo propone cinco grandes componentes; cada uno de estos contiene cuatro competencias. Como se puede observar en el gráfico que presenta en dicha publicación; en primer lugar, están las competencias de manejo personal, que son competencias asociadas con el conocimiento de sí mismo. Seguidamente se ubican las competencias asociadas con el manejo de la acción, las cuales permiten intervenir y transformar el mundo externo. Luego están las competencias de manejo del entorno, las que se refieren al como el ambiente influye sobre nosotros y a como nosotros influimos sobre el ambiente. En seguida se ubican las competencias vinculadas a la relación que establecemos con los demás o competencias de manejo interpersonal y, finalmente las de manejo de la influencia, en las que se ubican las competencias asociadas a lograr un impacto sobre los demás.
Para encontrar soluciones o ensayar recomendaciones que permitan a los gestores mejorar su desempeño individual y colegiado, existen muchas disciplinas, modelos , estrategias, herramientas, técnicas y prácticas, tales como la PNL – Programación Neurolingüística, estrategias de la sicología organizacional, el Couching & Mentaríg
También es oportuno señalar que existen vínculos entre el desempeño individual, grupal y organizacional; así tenemos que en lo individual la toma de decisiones y nuestro desempeño tiene relación directa con las percepciones, motivación y la estrategia de aprendizaje, a su vez estos elementos con las características biográficas, personalidad, habilidades, valores y actitudes.
De otro lado a nivel grupal, los equipos de trabajo tienen que ver con dos elementos, el liderazgo y la estructura de grupo (poder y conflicto), a su vez, estas variables tienen relación con la toma de decisiones colegiadas, comunicación y la existencia de otros grupos de interés.
A niel organizacional, el desempeño, productividad y satisfacción, están relacionados con la estructura y diseño de la organización y esta a su vez esta con la cultura organizacional y las políticas y prácticas en los recursos humanos, lo que su vez influye en el éxito o limitaciones que se obtengan en los cambios institucionales
Un cuadro resumen de lo descrito anteriormente y que muestra el vinculo entre las tres etapas o niveles lo tenemos en el siguiente gráfico:
Otro comentario relacionado con el desarrollo de competencias gerenciales es en cuando a los conocimientos habilidades-destrezas- que desarrollar así como los valores principios que deben fortalecer los gestores, tiene relación con el nivel de jerarquía o rol que desempeña en una organización, así tenemos que un gerente mientras su rol es estratégico, debe desarrollar un mínimo de conocimientos y habilidades TECNICAS, en tanto que a un operario está claro, como se puede observar en el grafico siguiente, que le corresponde desarrollar más sus habilidades TÉCNICAS, sin embargo en el primer caso, un Gerente debe desarrollar más sus habilidades CONCEPUALES y de DISEÑO, mientras que un operario, al menos un poco de las mismas, para captar o comprender las políticas, estrategias o modelos a desarrollar en la práctica. Sin embargo, se puede observar en el gráfico que la franja “H” que corresponde a habilidades humanas, les corresponde desarrollar por igual tanto a los gerentes como a los operarios:
Para ahondar más en el tema y ratificar la importancia del potencial humano en la organización y la importancia de los cambios individuales en desarrollo de las personas, citaremos lo que Scott Ventrela señala en su libro “El pensamiento positivo en la Empresa” cuando reta a ensayar respuestas a la siguiente pregunta: ¿PORQUÉ UNA PERSONA NO LOGRA DESARROLLAR SU POTENCIAL HUMANO EN UNA ORGANIZACIÓN?
El autor refiere, que viajó y entrevistó durante cuatro años a cuatrocientos gestores de diferente tipo de organización, y comparte el resultado de su estudio en un ranking de respuestas más recurrentes:
Luego nos pide que analicemos que analicemos cada respuesta e identifiquemos si esas características responden a causas internas o externas a las personas que habrían sido entrevistadas. Finalmente, Ventrela revela, lo que cada uno puede comprobar, si practicamos este ejercicio con un grupo de amigos o estudiantes en una aula o trabajadores en la organización; y comprobaremos de manera sorprendente dos cosas:
1. Que las respuestas priorizadas se asemejarán mucho a las que Ventrela comparte en su publicación; y
2. Que las causas o características que revelan las respuestas, obedecen en más de 70% a factores internos y solo un 30% a factores externos.
Pudiendo observarse que en algunos casos las respuestas apuntan a ser consideradas como causas internas y externas. Anota Ventrela que aún así en algunos es solo la percepción de que obedecen a factores externos, cuando el esquema mental o los paradigmas impiden ubicar que realmente es más un factor interno. Pero aún así, veremos que va a predominar en opinión de los mismos entrevistados, que: UNA PERSONA NO LOGRA DESARROLLAR TODO SU POTENCIA EN UNA ORGANIZACIÓN POR FACTORES DE ORDEN INTERNO, siendo así formula la pregunta; ¿Dónde se tiene que poner el foco de interés para lograr el desarrollo de una persona dentro de una organización? Constituyendo la respuesta su segunda conclusión: Debemos atender el interno de las personas – el desarrollo de sus competencias – para lograr cambios sostenidos a nivel individual, grupal y organizacional
Asimismo, cabe señalar que en todo proceso de cambio, también es clave identificar los factores limitantes o perturbadores, que no son otra cosa que los denominados paradigmas, creencias aprendidas generalmente de manera inconsciente, a través de lo que observamos “como normal” en nuestro entorno directo, y si revisamos bien esto, es los que debemos APRENDER A DESAPRENDER, por cuanto estos factores se constituyen en ANCLAS que nos impiden tomar buenas decisiones o desarrollarnos de una mejor manera en el día a día, en nuestra vida personal e institucional.
Consecuentemente, debemos tomar en consideración, lo que Scott Ventrela señala en la gráfica siguiente:
Donde se observa, la lógica y los efectos del pensamiento negativo, de cómo nuestras ACCIONES están influenciadas por nuestros SENTIMIENTOS y estos por nuestros PENSAMIENTOS, los que finalmente provienen o tiene relación directa con nuestras CREENCIAS, las que provienen del entorno, del clima y cultura organizacional, en el trabajo, y de la influencia de la familia o del colegio, en síntesis, esto nos invita a analizar nuestras creencias y paradigmas para mejorar nuestro desempeño y desarrollar nuestras competencias gerenciales.
Frente a la cantidad de publicaciones sobre el tema central y afines al desarrollo de competencias gerenciales, se estima oportuno recomendar su lectura enfocando el propósito para el cual la tenemos, analizamos, si es con fines del desarrollo personal, grupal e institucional, sin embargo por considerar una relación directa y relevante sobre el tema, sugerimos la revisión, análisis y aplicación de la propuesta del Modelo Alternativo planteado por la especialista Lydia Arbaiza en su última publicación: “Desarrollo de Competencias Gerenciales” citado en el articulo y la bibliografía.
4. COMENTARIOS FINALES A MANERA DE CONCLUSIONES
1. Cualquiera sea las respuestas que podamos ensayar o encontrar en opinión de los gestores, resulta oportuno considerar las preguntas iniciales:
• ¿Porqué fracasan las organizaciones? ó
• ¿qué deben hacer estas para provocar y desarrollar cambios sostenidos?
2. De igual modo resulta interesante observar, indagar o comprobar por uno mismo, respuestas a las otras preguntas consideradas en la introducción o justificación del artículo:
• ¿Qué recurso o factor es el más relevante en una organización?
• ¿En la planificación del cambio que es lo que se está privilegiando y cuál es el que más se está dejando de lado?
3. Existen vínculos entre el desempeño individual, grupal y organizacional; así tenemos que en lo individual la toma de decisiones y nuestro desempeño tiene relación directa con las percepciones, motivación y la estrategia de aprendizaje, a su vez estos elementos con las características biográficas, personalidad, habilidades, valores y actitudes.
4. Ell “Modelo alternativo de Desarrollo de Competencias Gerenciales” que nos presenta la especialista Lydia Arbaiza; nos propone cinco grandes componentes; cada uno de estos contiene cuatro competencias. En primer lugar, están las competencias de manejo personal, que son competencias asociadas con el conocimiento de sí mismo. Seguidamente se ubican las competencias asociadas con el manejo de la acción, las cuales permiten intervenir y transformar el mundo externo. Luego están las competencias de manejo del entorno, las que se refieren al como el ambiente influye sobre nosotros y a como nosotros influimos sobre el ambiente. En seguida se ubican las competencias vinculadas a la relación que establecemos con los demás o competencias de manejo interpersonal y, finalmente las de manejo de la influencia, en las que se ubican las competencias asociadas a lograr un impacto sobre los demás.
Bibliografía:
• Arbaiza, Lydia; “Desarrollo de Competencias Gerenciales: Un modelo alternativo” Gengage Learnig – Abril 2012
• Blanchard, Ken; “Administración por Valores: Cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y unos valores compartidos” Editorial Norma – 1997 – 150 páginas.
• Borrel, Fransesc; “Como trabajar en equipo: Relaciones de calidad con jefes y compañeros” Deustuo, 2003, 258 paginas.
• Claros, R. y Vargas, B. “La administración del capital humano en la organización”. 2007.
• Claros, R. y Vargas, B. “La cultura organizacional y la toma de decisiones”. 2007.
• De Bono, Edward; “Pautas y herramientas para aprender a pensar” Editorial Norma, 1997; 279 páginas.
• Duck, D. J. “Gestionar el cambio: El arte del equilibrio.” En Gestión del cambio. Harvard Busin
• Dilts; Robert; “Liderazgo creativo: Programación Neurolingüística” – URBANO – 1998 – 286 páginas.
• Furnham, A. “Toma de decisiones”. En Psicología Organizacional, Cap. 11. pp. 499-534. Oxford University Press, México, 2001.ess Review, pp. 73-104. Ediciones Deusto, Bilbao, 2001.