Mes: junio 2010

NUEVOS ENFOQUES Y ESTRATEGIAS PARA LA GERENCIA PÚBLICA LOCAL
Autores : Mag. Roberto Claros
MBA. Braulio Vargas
Docentes de la Universidad ESAN

Hacia finales del siglo XX nuevos contextos de índole global han emergido, al amparo de fuerzas sociales, culturales, económicas e institucionales, así como de tendencias tecnológicas, ambientales y de patrones de consumo de bienes, servicios y recursos energéticos, entre otros. Estas fuerzas y tendencias están transformando de modo dramático el modo como se vinculan las sociedades y, particularmente, sus estratos sociales, empresariales y gubernamentales.
Por su carácter promotor del desarrollo de la sociedad y, al mismo tiempo, del crecimiento económico el ámbito de la gerencia pública local acusa de modo significativo el impacto de estas fuerzas y tendencias que no están bajo su control, dado que tienen un carácter regional y global.
En este contexto, tanto la gestión como las organizaciones municipales enfrentan desafíos y demandas por resultados que van más allá de las convencionales necesidades de los vecinos, y que ahora incorporan gobernar y hacer gerencia en un contexto de descentralización en el que los vínculos con el sector empresarial, con la sociedad civil organizada y con otras entidades gubernamentales son imprescindibles para aprovechar oportunidades de desarrollo integral y para enfrentar la problemática socioeconómica, cultural y ambiental de índole local.
La posibilidad de que los gobiernos descentralizados mantengan vigencia en el contexto Mercado Sociedad dependerá de su habilidad para adaptarse al cambio y para contribuir a mejorar los vínculos entre los distintos acto res sociales a favor del desarrollo común. Algunos de los más serios desafíos que los gobiernos descentralizados deben vencer no se encuentran en la falta de recursos económicos o en la rigidez de la normativa vigente, sine más bien en la fuerzas internas que restringen la buena marcha de la organización.
En este contexto, los gobiernos descentralizados no deberían continuar con los modelos tradicionales de administración basada en procedimientos y normas, y tampoco pueden dejar de responder a su entorno a pesar de sus carencias de recursos económico-financieros y capacidades técnicas. Tampoco pueden postergar los procesos de cambio y/o fortalecimiento institucional, ni los esquemas de hacer gestión por resultados.
Se requiere, por tanto, de nuevos modelos de gerencia que se apoyen en tres pilares fundamentales: (1) la administración estratégica, (2) el fortalecimiento institucional y (3) Esquemas de gobierno participativos y en red.

LA ADOPCIÓN DE UN ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA GESTIÓN POR RESULTADOS:
Bajo un esquema simplificado, las organizaciones equivalen a la suma de recursos, capacidades, talentos, tecnología y personas cuyo impacto en el logro de un determinado tipo de objetivos (misión) es mayor al empleo individualizado de estos mismos factores, como se puede apreciar en la figura 1.

Para efectos ilustrativos, en la figura 1 se aprecian tres entidades ó individuos (A, B y C), cada uno de los cuales posee objetivos e intereses particulares, así como capacidades y recursos individuales que podrían no ser suficientes para alcanzar sus objetivos. No obstante, la suma de capacidades y de recursos de A, B Y C podría complementarse, de modo que la capacidad colectiva sea superior al desempeño individual y, asimismo, permita superar las restricciones de cada integrante.
La formalización de los acuerdos de complementariedad, al amparo de aspectos formales y de niveles significativos de compatibilidad de ideas, estilos, capacidades y búsqueda de resultados permitirá dar nacimiento a la organización. Consecuentemente, el requisito de parida para la conformación de organizaciones consiste en obtener una capacidad colectiva superior a la suma de capacidades individuales de sus miembros. No obstante, el requisito fundamental para que la organización permanezca vigente es, precisamente, que sus capacidades combinadas le permitan obtener los resultados demostrativos de la misión de la organización.
En el tiempo, las organizaciones pueden madurar y decaer ó pueden revitalizarse y crecer. En todo caso, sufren transformaciones internas que necesitan ser conducidas con efectividad. Esta efectividad no pueden obtenerse si no existe claridad acerca de hacia dónde se dirige la organización (visión), cual es su propósito ó razón de ser (misión), cuales son las contribuciones ó aportes de las pareas y de las personas a la misión y visión (integridad estructural y cultura organizacional) y cuáles son las medidas que reflejan los progresos y los logros, así como las debilidades y fuerzas internas que detienen el cambio (diagnostico organizacional, evaluación del desempeño y comportamiento organizacional).
En el campo de las organizaciones de gobierno local las situaciones planteadas son particularmente complejas. La predominancia del modelo burocrático en la gestión, el denominado “temor a tomar decisiones’ asociado a los mecanismos de control y los procedimientos implicado en el manejo de los sistemas administrativos asociados a las adquisiciones y contrataciones, al SIAF ó al SNIP, son algunos de los factores que pueden restar flexibilidad y capacidad de respuesta a los gobiernos locales.
En este marco, las organizaciones gubernamentales necesitan, entre otros, emprender un conjunto de acciones para adaptarse a las condiciones de un entorno cambiante, para mejorar su capacidad de vincularse a las necesidades y oportunidades presentes y futuras de la sociedad en su conjunto, para vencer los facto res que producen resistencia al cambio y la revitalización de la organización, y para perfilar un sistema de toma de decisiones que beneficie a la organización en términos de flexibilidad, capacidad de respuesta, anticipación a las demandas sociales y eventos futuros que impactan el desarrollo local, entre muchos otros desafíos y riesgos en el interno municipal.
Si la posición de los gestores locales no contempla el diseño de estrategias para gestionar las acciones referidas en el párrafo anterior, si el empleo de recursos es disperso y si el diseño de las intervenciones no es planificado, entonces las probabilidades de ganar efectividad en el empleo de los recursos y capacidades de la organización serán nulas ó incipientes.
Adicionalmente, es esencial considerar el “horizonte temporal” como factor crítico de éxito, o como factor Limitante. Una gestión que aspire a resultados relevantes debe ser consciente que las intervenciones de mayor impacto no se dan en el corto plazo (1 a 2 años). Más aun, existen tipos de intervención de periodo de maduración largo (como la educación, el trabajo, el desarrollo económico, un medio ambiente saludable, etc.) donde el impacto de una buena gestión se empezara a percibir solo en el mediano plazo (más de 2 años).
Tomemos el ejemplo de un programa municipal de cuatro años de duración, focalizado en el segmento de niños entre 12 y 14 anos. Para el final del programa, los niños beneficiarios tendrán entre 16 y 18 años, es decir serán jóvenes. Si el programa no comprende acciones y estrategias para que los beneficios de la intervención sean de máximo provecho en un contexto de adolescentes y jóvenes, la intervención podría fracasar, y los buenos resultados podrían ser efímeros e insostenibles.
Este ejemplo hipotético refleja los riesgos de una falta de planificación y estrategia, una carencia de políticas de gestión para diseñar de modo integral las intervenciones y proyectar, monitorear y evaluar la evolución de los resultados en el tiempo, así como una posición reactiva, que esta mas asociada a cumplir una función rutinaria, y no a procurar resultados sostenibles.
Una gestión de alto desempeño no puede asociarse al trabajo rutinario dentro de las áreas funcionales y de aquellas oficinas que operan los sistemas administrativos. Este supuesto es válido para una gestión de corto plazo u operativa, pero, aunque sigue siendo una realidad en el contexto municipal Peruano, resulta insuficiente para facilitar que los gobiernos locales cumplan su rol promotor del desarrollo integral, armónico y sostenible, tal coma 10 manda la Ley Orgánica de Municipalidades.
Por el contrario, una gestión donde se planifican las intervenciones, se proponen y evalúan metas de logro, se monitorea y evalúa el efecto del empleo de los recursos y el fortalecimiento de capacidades, y se presta atención a los cambios en el entorno y en el interno municipal, entre otros, tiene mejores posibilidades de madurar, de adaptarse a los cambios en el entorno y en el interno, y de institucionalizar buenas prácticas de gobierno y gestión que garanticen la sostenibilidad de las intervenciones de mayor impacto para la sociedad.
El contexto de la gestión estratégica
Si fuera posible visualizar el equilibrio entre la gestión operativa y la gestión estratégica, articuladas al entorno y al sector en que se desenvuelve la organización, apreciaríamos una ruta de madurez que aumenta las probabilidades de que la organización mantenga vigencia tanto en su campo de actividad o sector (por ejemplo el ámbito municipal, el sector minero, etc.) como en un ámbito más amplio que comprende a la sociedad y la economía.
En la figura 2 se aprecia los tres ámbitos de potencial influencia directa de las organizaciones: El ámbito interno que ocupa a la administración, el ámbito de participación directa de la organización en su sector correspondiente, y el ámbito de influencia extendida (ámbito del desarrollo), que ocupa a las diversas disciplinas que abordan los temas sociales, tecnológicos, empresariales, y ambientales.
Figura 2.- Ámbitos esperados vs. Verificables de intervención e incidencia de las organizaciones:

En la figura 2 se analiza dos tipos de organizaciones (municipal y empresarial) bajo dos supuestos:
Supuesto 1: Las medidas de desempeño (indicadores) reflejan una medida de eficacia y eficiencia en la gestión.
Supuesto 2: Las fuentes de información externas (rankings elaborados por centros de investigación, encuestas a los acto res sociales y económicos, indicadores de buen gobierno corporativo, etc.) reflejan el grado en el que ambas organizaciones tienen incidencia en uno, dos 0 los tres ámbitos de actuación posibles de la economía, la sociedad y el desarrollo (que incluye a ambas).
El análisis separado de los tres escenarios posibles de intervención, y tomando los supuestos 1 y 2 como criterios de análisis, nos conduce a reflexionar sobre los siguientes aspectos:

a) Análisis de la organización gubernamental (Municipalidades)
Estado 1: La organización se concentra en conducir sus procesos y procedimientos de modo eficiente, y sujeto a las normas y procedimientos administrativos aplicables en el marco de la Ley Orgánica de Municipalidades, los documentos de gestión convencionales y las normas técnicas de control.
En este estado la municipalidad puede administrar sus funciones internas con un alto grado de eficiencia, pero no puede garantizar que sus intervenciones tienen algún impacto favorable en el desarrollo local y/o las condiciones del entorno. Vale decir, la organización es eficiente, pero no cumple el propósito que le faculta la Ley de Municipalidades y el proceso de descentralización.
El estado 1 es el más frecuente en el contexto municipal latinoamericano, principalmente en el marco de procesos de descentralización nacientes, de incipiente evolución yo truncos. En el caso Peruano, un 75% de municipalidades permanecería en un modelo de gestión con las características del Estado 1.
Estado 2: La organización diseña y conduce intervenciones concretas (programas y proyectos de corto y, en menor medida, mediano plazo) que tienen impacto en la provisión de servicios públicos, de servicios comerciales (a través de la simplificación municipal), de permisos y verificaciones (parte de los procesos de expansión urbana), y, en menor medida, en intervenciones en el campo social, de la salud, de la promoción a la MyPE, entre otros.
En este estado la municipalidad reacciona de modo anticipado ante un conjunto de necesidades sociales y económicas presentes dentro del ámbito territorial de su influencia. AI amparo de sus prerrogativas de gestión (que incluyen la provisión de servicios públicos como función tradicional de las municipalidades) y del rol promotor de desarrollo que le confiere la descentralización (que incluyen programas sociales, fundamentalmente). Introduce, asimismo, cambios en su estructura orgánica (creación y fusión de gerencias y departamentos) y mejoras en sus procedimientos y procesos generadores de servicios (simplificación administrativa) para dotar a la organización de mayor f1exibilidad y mejorar su capacidad de respuesta.
No obstante, estas buenas prácticas son muy dependientes de la voluntad política, así como de la motivación de los funcionarios de la gestión de tumo. Por tanto no son sostenibles a menos que se logren institucionalizar. Esto significa que una buena gestión no garantiza resultados duraderos, y que la siguiente gestión podría decidir priorizar otro tipo de problemáticas o iniciativas.
El estado 2 es frecuente en el contexto municipal latinoamericano, y en el marco de procesos de descentralización que han obtenido cierto nivel de arraigo en las gestiones subnacionales y en el c1ima de participación ciudadana. En el caso peruano, un 20% de municipalidades habría escalado a un modelo de gestión con las características del Estado 2.
Estado 3: La organización planifica sus intervenciones para el mediano y largo plazo, y procura implementar sistemas de monitoreo y evaluación de resultados que observan la incidencia y sostenibilidad de sus intervenciones en el entorno y en las condiciones de la actividad económica y social en el territorio. Asimismo, fortalece sus capacidades y rediseña sus procesos, procedimientos y estructura orgánica para ganar flexibilidad. Crea condiciones y un c1ima favorable para establecer vinculaciones y alianzas con los actores locales (actores sociales, no gubernamentales y empresariales) y con agentes del externo (sistemas locales y regionales vecinos, en mayor proporción, y sistemas alejados, en menor proporción). Esta capacidad de concertar acuerdos cooperativos compensa las restricciones presupuestales y el déficit de capacidades institucionales, e importa nuevo conocimiento y buenas prácticas de gestión que han madurado y producido resultados en otros ámbitos territoriales.
En este estado la municipalidad reacciona de modo anticipado ante las necesidades y las oportunidades, presentes y futuras. Explota al máxima permisible sus capacidades y recursos, emplea la tecnología de modo estratégico (muchas veces en alianza con gobiernos de nivel provincial ó regional) para recolectar, procesar y analizar datos de la realidad local. Esto último permite proyectar tendencias que permiten identificar escenarios futuros, en dos casos: (1) si no se hace nada, y (2) si se conducen intervenciones tendientes a revertir las tendencias negativas y favorecer las tendencias positivas.
En algunas municipalidades, se constituye la oficina de estadística, procesos o de investigación y desarrollo, cuyo producto es “información relevante, consistente, pertinente y oportuna” que sirve de soporte a la toma de decisiones en materia de desarrollo.
La gestión se caracteriza por un clima interno abierto a nuevas ideas, propuestas concretas para poner en marcha a los motores del desarrollo sostenible, y a la creación de oportunidades sociales y económicas de amplio acceso para las nuevas generaciones. En cuanto al corto plazo, la municipalidad institucionaliza buena prácticas de evaluación del desempeño interno en función a criterios como el buen desempeño, la innovación, la calidad y los resultados que van más allá de lo planificado. Los reconocimientos se realizan a nivel de personas y también de unidades orgánicas y equipos de trabajo conformados por funcionarios de distintas gerencias y departamentos.
Algunas municipalidades logran niveles de coordinación con agentes empresariales que les permiten contar con una cartera de potenciales aliados para cooperar en la tercerización de servicios determinados y en la automatización de procesos internos estructurados (procesos repetitivos) sin que ello se contraponga con las normas de adquisiciones y contrataciones ni las normas de control. Las ganancias en eficiencia y eficacia se traducen en mayor calidad de servicios y en un progresivo incremento en la conciencia tributaria de los ciudadanos y acto res económicos locales.
El modelo de gestión tiene un énfasis en el diseño de políticas, planes y estrategias articuladas a los propósitos de la institución municipal. La transparencia y los buenos resultados son facto res que inciden en la institucionalización de las nuevas capacidades y destrezas de la organización, de modo que las subsiguientes gestiones ediles también puedan “colgarse” a las buenas prácticas heredadas de las gestiones anteriores.
El Estado 3 es el menos frecuente en el contexto municipal latinoamericano, pero se pueden observar en gestiones ediles en países donde la gobernabilidad democrática tiene una trayectoria importante, y donde el estado de los vínculos entre el Estado, la sociedad y las empresas es de mutuo beneficia y corresponsabilidad. En este estado, el gobierno local tiene máxima incidencia en la mejora de las condiciones del entorno local en las dimensiones social, cultural, ambiental, técnico-productiva, de estabilidad jurídica y de institucionalidad. En el caso peruano, se estima que un 5% de municipalidades habría empezado a exhibir algunas de las características del Estado 3.

b) Análisis de la organización empresarial (empresa privada)
Estado 1: La organización se concentra en optimizar sus procesos y el empleo de sus recursos (incluido su personal) y materias primas, en acceder a tecnologías que les brinden mayor posibilidad de introducir nuevos productos a sus mercados, y en ordenar el manejo administrativo de sus áreas en función a gestionar la información critica para la toma de decisiones y los datos referidos a su situación económico-financiera-tributaria. Se adoptan sistemas de gestión flexibles que premian la iniciativa y revelan las deficiencias existentes o potenciales.
En este estado la organización no tiene incidencia en el entorno, más que la referida a la creación de empleo y el pago de impuestos. Aunque no existen datos que permitan opinar acerca del grado de adopción de este Estado en los distintos segmentos de empresas (grandes, medianas, pequeñas y micro empresas) es razonable suponer que un 80% de empresas formales cumple suficientemente con las características del Estado 1.
Estado 2: La organización planifica y diseña estrategias que le permiten tener cierto grado de influencia en su sector de actividad (por ejemplo una mayor cuota de mercado, un fuerte posicionamiento en la mente del consumidor, una reputación de buen pagador entre sus proveedores, el rotulo de ser el pionero en introducir nuevos productos, etc.). Presta atención a los cambios orgánicos que permitan aprovechar al máximo las capacidades y recursos con los que cuenta. Da importancia a la adopción de tecnologías que le permitan mantener costos competitivos y niveles de producción suficientes para atender la demanda del mercado.
No obstante, la presión de la competencia, la volatilidad en las preferencias de los consumidores y la demanda de recursos económico-financieros para adoptar nuevos procesos de desarrollo de productos y tecnologías impide a estas organizaciones superar la gerencia enfocada en el corto plazo y mediano plazo. En consecuencia, este tipo de organizaciones no tiene capacidades suficientes para implementar estrategias que les otorgue el liderazgo en su sector de actividad. Estas organizaciones son también conocidas como “seguidores”.
En este estado la organización tampoco tiene mayor incidencia en el entorno que la referida a la creación de empleo, el pago de impuestos y la atención a las demandas del mercado. Independientemente de su tamaño, en este estado se encuentran las empresas que no han desarrollado un posicionamiento distintivo en el mercado, y que combaten duramente para capturar a los c1ientes que no son leales a las empresas líderes 0 tienen bajo poder de compra.
Estas organizaciones no influyen en la evolución de su sector económico ni tienen acceso a las bondades de que disfrutan los Líderes (mejores condiciones de financiamiento, alianzas con otras empresas, una cartera Premium de clientes y proveedores, mejor ubicación de sus productos en los canales de distribución, entre otras). En el contexto peruano, al menos el 80% de empresas se encontraría en el Estado 2.
Estado 3: La organización planifica a corto, mediano y largo plazo con el propósito de alcanzar liderazgo en su sector de actividad y de obtener la preferencia de la mayor parte de clientes en distintos nichos o segmentos de mercado. Invierte en tecnología que le permita elevar su productividad, optimizar sus costos de producción y mercadeo, y ganar la f1exibilidad suficiente para ampliar y profundizar sus Líneas de productos. Se caracteriza, asimismo, por combinar un ordenamiento orgánico riguroso, con políticas laborales envidiables, con el objetivo de garantizar un alto control de calidad y gestión en sus actividades y al mismo tiempo mantener la moral y el compromiso de su recurso humano con la organización y el espíritu de mejora continua e innovación. Desarrolla planes estratégicos y los revisa periódicamente. Construye visiones de mediano y largo plazo y las difunde al interior de la organización para que todos sus miembros se identifiquen con ella y con los códigos de conducta de la organización.
Producto de su liderazgo, accede a oportunidades de financiamiento, mercadeo, difusión, innovación tecnológica, expansión a otros mercados, y mejores condiciones para la inversión que los demás tipos de empresas de su sector. Estas organizaciones son también conocidas como “pioneros, innovadores y Líderes de su sector”.
En este estado la organización tiene incidencia importante en el entorno, más allá de la creación de empleo de calidad, el pago de impuestos y la atención a las demandas del mercado. Su incidencia se percibe en tres frentes: (1) la introducción de productos y tecnologías novedosos para el mercado, (2) el aumento de los niveles de competencia en el sector, que provocan una mejora en los precios de los productos y en la calidad, y (3) la modernización de la infraestructura, asociada no solamente a sus propias instalaciones de producción y venta, si no también a las inversiones en el ornato que rodea a sus puntos de contacto con los c1ientes (esto es característico en el sector de supermercados, por ejemplo).
En el contexto latinoamericano el número de empresas que se encuentran en el Estado 3 aun es reducido, pero va en aumento en la medida que la economía se consolida y las inversiones fluyen, creando oportunidades de negocio para los inversores y empresarios nacionales. En el contexto peruano, entre 5% y 10% de empresas formales estarían en este estado.
Estado 4: Las organizaciones empresariales en este estado son aun pocas, incluso en el contexto internacional. Ello se debe a que los compromisos que organizaciones van más allá de sus campos de actividad; hacia procurar contribuir al desarrollo integral de una localidad o región, a la mejora de la calidad de vida de sus trabajadores, clientes y vecinos (aun si no fuesen clientes), ya la preservación del medio ambiente (a través de fundaciones de apoyo a programas de reforestación, captura de carbono, comercio justo e iniciativas de apoyo a poblaciones indígenas y a la protección de especies en peligro de extinción, entre otras).
Estas características son muchas veces asociadas a niveles importantes de responsabilidad social empresarial, pero en realidad las implicancias también benefician a la organización en el largo plazo y les garantiza el liderazgo por largo tiempo. En el contexto latinoamericano son muy pocas las empresas que exhiben características del Estado 4, y en el caso peruano se pueden observar algunas iniciativas en sectores que tradicionalmente han sido asociados con impactos al medio ambiente, como la minería y la generación eléctrica. Un dato que puede reflejar una cifra aproximada sobre el número de empresas, peruanas o de capitales extranjeros que operan en el país, con características del Estado 4 se ubica en alrededor del 0,5% de empresas dentro del segmento de la median a y gran empresa.
El análisis de actividad-incidencia mostrado en la figura 2 conlleva a múltiples reflexiones. Para efectos del presente tema (gestión estratégica) nos concentraremos en resaltar cuatro aspectos:
1. Los tres ámbitos de actuación son secuenciales. En el extremo izquierdo (gestión enfocada en el manejo interno) la organización tiene poca o ninguna incidencia en las condiciones del entorno. Mientras este diagnostico es válido (pero no deseable) para la gestión empresarial, resulta absolutamente insuficiente para la gestión en los gobiernos locales, cuya misión consiste, precisamente, en incidir en el entorno.
2. En el segmento intermedio (gestión de cara al sector de actividad) la incidencia es significativa, pero altamente restringida a la naturaleza de los productos 0 servicios que brinda la organización. La concentración en este segmento intermedio determina en el caso de las empresas si serán seguidoras (aporte a la creación de empleo) 0 si serán Líderes (modernización del mercado local y dinamización de las condiciones de competencia y calidad). Pero en el caso gubernamental la concentración 0 estancamiento en este segmento intermedio determina que las organizaciones no puedan dar el salto cualitativo hacia el Estado 3, que es donde mayor incidencia tienen en el desarrollo.
3. En el extremo derecho (gestión enfocada a construir un entorno más favorable que beneficie a la sociedad V la economía de modo sustentable), el aporte de las organizaciones es máximo. Mientras que tradicionalmente no se espera que las empresas migren al Estado 4 en el corto y mediano plazo, existe evidencia para afirmar que determinadas empresas procuran obtener y ampliar su liderazgo en el mercado al mismo tiempo que contribuyen al desarrollo integral y sustentable de la sociedad y la economía local y/o nacional. Por el contrario, aun cuando los procesos de descentralización están pensados para potenciar el rol promotor de desarrollo de los gobiernos locales, estos no consiguen adoptar un modelo de gestión estratégica orientada a resultados, que les permita desarrollar las características del Estado 3 (en el que las entidades gubernamentales tienen máxima incidencia).
4. El movimiento de las empresas hacia el extremo derecho (principalmente en el ámbito internacional), viene demostrando que las expectativas de crecimiento, rentabilidad y mejora de la imagen corporativa son mayores a que si las empresas solamente se concentren en obtener ganancias de corto plazo. En el caso de los gobiernos locales, la evidencia latinoamericana y nacional sugiere que a pesar que la gestión orientada hacia mejorar las condiciones del entorno e impulsar el desarrollo integral, los modelos administrativos de corto plazo, los excesos burocráticos (red tape) y una cultura organizacional reacia al cambio, continúan restando capacidad de anticipación y respuesta a las entidades gubernamentales, principalmente en materia de promoción del desarrollo. En consecuencia, son necesarios urgentes esfuerzos para impulsar el fortalecimiento institucional, la gerencia estratégica y la adopción de una cultura organizacional abierta al cambio y orientada a los resultados, a efectos de romper la inercia que mantiene al 95% de municipalidades entre los Estados 1 y 2, donde su impacto en las condiciones de desarrollo local y regional es mínimo.
Articulación de políticas y estrategias:
Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones. Las estrategias y políticas tienen entre sí vínculos muy estrechos. Las estrategias son programas generales de acción encaminados al cumplimiento de objetivos generales. Las estrategias implican objetivos: el compromiso de los “recursos” necesarios para el logro de dichos objetivos y las principales políticas que deberán acatarse al utilizar esos recursos.
Las “políticas” son guías que proporcionan orientación en la acción administrativa y, sobre todo, en la toma de decisiones. Por lo general, no requieren acción alguna, ya que su intención es servir de guía a los administradores en los compromisos que adquieren cuando toman sus decisiones.
La esencia de las políticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte, se refieren al destino que debe darse a los recursos (humanos, financieros, etc.) para que aumenten las probabilidades de que se logren los objetivos fijados.
Una organización es un ente complejo que interactúa y reacciona frente a un turbulento media ambiente externo. Cuando nos referimos al análisis y diseño del sistema de plantación, es esencial enfrentarse a este problema de manera 1ogica y sistemática. En ese contexto, la planeación es una de las actividades características en la media organizacional contemporánea. La plantación es valiosa tanto para entender “donde está la organización”, coma para definir “hacia dónde va la organización”.
Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia especifica, consistente y representada por acciones concretas, no es un plan formal, solo un enunciado de buenas intenciones.
Traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la organización es pasar de la planeación a la administración o gerencia estratégica; es otorgarle, de hecho, un sentido trascendente a la acción cotidiana de todos sus integrantes, quienes sabrán que, al margen de las tareas rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto más importante, duradero y necesario para garantizar el éxito de la gestión y el l futuro de la corporación edilicia en un escenario de cambios y cada vez más de alta complejidad..

Principales referencias bibliográficas:
ANDREWS, K. Y ANSOFF, I. 1995. Corporate Strategy. McGraw-HiII. N.Y.
ANDREWS, K. 1980. The Concept of Corporate Strategy. 2nd Edition. Dow-Jones Irwin. CHANDLER, A. Strategy and Structure.
HILL, CH. JONES, G. Administration Estratégica. Un enfoque integrado. Mc Graw Hill.
HITT, M. IRELAND, D. HOSKISSON, R. 1998. Strategic Management, South- Westem College Publishing. EE.UU.
HERMIDA, J. 1992. Administración y Estrategia. Macchi, BA
HOFER, Ch. SCHENDEL, D. 1978. Strategy Formulation: Analytical Concepts. West Publishing. Los Angeles.
MINTZBERG, H. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning. Basic Books. PORTER, M. 199o. What is Strategy? Harvard Business Review. Nov-Dec. PORTER, M. 198o. Competitive Strategy. Harvard Business School Press. ROBERT, M. 1993. Strategy: Pure and Simple. McGraw-HiII.
RODRiGUEZ, J. 1997. Como aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa. Ecasa. Mexico.
STEINER, G. 1979. Strategic Planning. Free Press.
TREACY, M. WIERSEMA, F. 1993. Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review.
TREACY, M. WIERSEMA, F. 1994. The Discipline of Market Leaders. Addison-Wesley. TREGOE, B. ZIMMERMAN, J. 1980. Top Management Strategy.Simon and Schuster. URWICK, L. 195o. The Span of Control.” Harvard Business Review.May-Jun.
Leer más