El asumir un ensayo sobre la base de la experiencia de gestión de “Fe y Alegría” tomando como referencia a la autora Aliana Anglas en “Liderazgo que promueve liderazgos” ha resultado una experiencia gratificante porque se utiliza el enfoque de las escuelas efectivas. El asumir dicho enfoque nos compromete a identificar experiencias beneficiosas para otros profesionales de la educación a fin de recuperar dicho conocimiento organizacional en otras organizaciones empresariales.

Para ello se ha dividido el trabajo en cuatro instancias siendo la primera de ellas el tema de la directora desde múltiples enfoques. En segundo lugar, el equipo directivo con su manejo en la tarea de “Fe y Alegría”. La tercera instancia, los docentes quienes se responsabilizan del trabajo operativo en las aulas a través de la promoción del auto liderazgo de sus estudiantes. Finalmente, el liderazgo de los estudiantes para transformar su realidad inmediata basada en el asumir compromisos desde su realidad socioeconómica.

Introducción a la Gestión Educativa en “Fe y Alegría”
Nuestro ensayo toma como referente la investigación denominada “Liderazgo que promueve liderazgos“por parte de Aliana Anglas el cual es un análisis cualitativo que interpreta el modelo de gestión y organización de uno de los dieciséis colegios de “Fe y Alegría” de la ciudad de Lima cuyas principales ideas se basan en la generación de diversos tipos de liderazgo.

El modelo de organización de “El liderazgo de “Fe y Alegría”: Caso de una escuela”, según Ansión y Villacorta (2004) presenta seis estructuras las cuales fueron consideradas dentro de un esquema general de organización como: el sentido pedagógico compartido, proyecto educativo institucional, la cultura organizacional de servicio, el equipo de trabajo cohesionado, la estructura organizacional flexible en función de los objetivos y el liderazgo que promueve liderazgos las cuales fueron concebidas sobre las bases de entrevistas y observaciones realizadas por la autora. Para el ensayo solo consideraremos el último punto.

Planteamos una primera interrogante ¿Cuál es el modelo de gestión de “Fe y Alegría” en el Perú? Para responder a la interrogante lo describiremos como una combinación de la escuela pública con la escuela privada; es decir, una gestión privada de fondos públicos. Esta forma peculiar de gestión es una aproximación al cuasi-mercado, que se puede definir como “una gestión más eficiente, a una profesionalización potenciada y a unas escuelas más eficaces” ¿Por qué sostenemos esta postura? Se debe a que a la participación comprometida de los actores, tanto privados como públicos, favorece a un uso adecuado de los escasos recursos económicos provenientes del Estado el cual supervisa el cumplimiento de lo planificado.

Luego, los docentes reciben beneficios de la capacidad de la directora en el manejo de dichos recursos como: cursos de capacitación a través de pactos o alianzas estratégicas con Centros de Educación Superior ya sean institutos o universidades. Finalmente son eficaces debido a los cambios en las actividades de enseñanza lo cual favorece a establecer el nivel de rendimiento de cada niño.

El modelo de gestión del cuasi mercado nos lleva a fijar en una posibilidad para la educación peruana, entonces ¿es posible llevar esta experiencia al monopolio estatal de la educación? La realidad del cuasi-mercado no ha sido estudiada más allá de una municipalización de la educación que es propuesta en la década de los noventa. Un organizador grafico nos ayudara a entender el concepto de cuasi mercado:

El planteamiento establecido por el Estado Peruano se basa en un proceso de descentralización de la Educación. Ahora, el Estado está implementado una descentralización política y económica para así asegurar los procesos administrativos sean llevados de una manera transparente para el beneficio de cada gobierno regional.

Surge otra interrogante, ¿Qué asumimos como liderazgo? Para responder tomaremos como referencia una definición que se encuentra en el campo de la administración, según cita Alejo José G. Sison a Joseph Rost “el liderazgo es una relación de influencia entre los líderes y los seguidores quienes pretenden cambios reales que reflejen sus objetivos comunes”.

Dicha definición presenta tres características de la persona del líder; la primera que el líder posee una relación reciproca con sus seguidores, la segunda que los objetivos deben ser establecidos de mutuo acuerdo entre los involucrados; y tercero, el seguimiento voluntario de las personas hacia el líder motivados por la influencia del líder. La definición que muchos asumimos a priori, es reduccionista debido que su enfoque es individualista siendo lineal, mecánico y no funcional para la escuela y la sociedad actual.

Por otro lado, surge una visión más ecléctica como la siguiente afirmación: “Es el arte de crear y mantener una sinergia y un clima social positivo entre los integrantes de un grupo humano, optimizando sus logros a través del trabajo en grupo, para la realización de una meta común conocida por todos y generando compromiso.» La definición anterior parte de la filosofía de Kant para buscar la universalidad a través de los imperativos categóricos los cuales se basan en el debe ser; y Nietzche para partir de los individuos en la búsqueda del eterno retorno pero a partir de la felicidad en lo que se hace en el momento en que se hace y no caer en la idea del aristotelismo de ser virtuoso.

Nuestra atención se concentra en los actores (directora, equipo directivo, maestros, alumnos y ex alumnos) para describir cómo se configuran sus roles de liderazgo y cuáles son sus acciones específicas. Los roles son importantes para configurar la estructura funcional y promover el liderazgo en cada instancia a desarrollar.

La visión de “Fe y Alegría” se encuentra en su ideario el cual es el marco político como institución confesional. Recordemos los elementos esenciales en la construcción de la visión en una escuela eficaz:

FIGURA N 2: Características de la Visión

FUENTE: Adaptado de D ALESSIO IPINZA: 2008 p. 61
Su misión como institución es formar “hombres nuevos” quienes sean capaces de construir un mudo fraterno y justo. En el campo de la educación partimos de la necesidad de un cambio o perfeccionamiento del educando y más allá del estilo doméstico de organización, aquello que nos une a las diferentes visiones del hombre es la posibilidad de revertirlo de sus errores por su capacidad de perfectibilidad, a pesar de encontrarse en medio de un ambiente desfavorable, en un entorno desolador y a veces dantesco de nuestra realidad peruana.

Recordemos los elementos esenciales en la construcción de la misión en una escuela eficaz:

FIGURA N 3: Características de la Misión

FUENTE: Adaptado de D ALESSIO IPINZA: 2008 p. 63

Tanto la visión como la misión son elementos primordiales en la cultura organizacional de “Fe y Alegría” los cuales son reforzadores directos de la política institucional dentro del colegio confesional.

LA DIRECTORA: EJE DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Así, una primera instancia es la figura de la directora, quien es una religiosa y ha mantenido desde su fundación continua siendo el eje para la iniciativa de actos del liderazgo. Ella constituye la persona líder que aprovecha todas las facultades y potencialidades del equipo directivo, maestro, alumnos y ex alumnos en la visión misionera que presenta dicha institución.

Para lograr dicho cometido ella ha dejado actuar bajo el trabajo en grupo a cada uno de los estamentos dependientes de su administración. Así se asegura darle espacios de autonomía y consolidación a cada integrante en el desarrollo de sus propias propuestas dentro de las características del modelo de gestión. Es necesario recordar el compromiso generado porque ella convence a los actores de la pertinencia y relevancia de estas acciones para un beneficio mutuo, sobre la base del ideario de los colegios “Fe y Alegría”.

La directora, bajo el enfoque de las escuelas efectivas, posee dos cualidades:
• Tener una visión clara de lo que puede ser sus escuelas de esta forma, animar a todo personal a trabajar en la materialización de esa visión.
• Tener una elevada expectativa tantos sobre el rendimiento de sus profesores y alumnos.

Los supuestos se reafirman por el testimonio del AUX.prf20 quien asume que la “perspectiva distinta educativa” de la directora es gravitante porque se irradia a las personas de su entorno. Por consecuencia, su entorno está constituido por el profesorado de quienes espera quienes compartan una “perspectiva distinta educativa” en beneficio de ellos mismos para iniciar un rendimiento alto y cristiano lo cual repercutirá en el rendimiento de los estudiantes para que su “rendimiento” le permita transformar sus vidas individuales y las de sus respectivas comunidades.

La directora constituye su trabajo a diario se encuentra evidenciado en el prf143 como una actividad incesante lo cual se considera bajo la perspectiva de trabajo de las directoras eficaces:
• Asegurar que las cosas funciones lo más pacíficamente posible.
• Intervenir en los conflictos o evitarlos.
• Curar heridas.
• Supervisar el trabajo de otros.
• Desarrollar la organización.
• Poner en práctica ideas educativas.

Las acciones son importantes para el trabajo de la directora eficaz, porque que se compenetra con todos quienes la rodean de tal manera que al crear vínculos tiene influencia para intervenir y consolidar su visión compartida del trabajo en el campo educativo.

Nuestros supuestos están sobre la base del testimonio de parte de la misma directora. Así, ella afirma: “Mi tiempo está muy, muy dirigido a la atención de profesores y todas las tardes a reuniones de CVXs de jóvenes y el resto con prioridad a los profesores el resto a padres de familia”.

Así, la atención a los docentes es un indicador del rol como directora eficaz para supervisar el trabajo de sus profesores dentro de lo planificado en la institución. Su accionar sobre los profesores demuestra liderazgo el cual suscita en ellos reforzamiento en el proceso permanente de identificación con la institución mediante mecanismos que los comprometa en forma directa. Luego, el trabajar documentos estandarizados de la administración le permite supervisar el desarrollo de la organización. Entonces su labor minuciosa permite el cumplimiento efectivo de los procedimientos establecidos por los órganos reguladores del Estado para el adecuado funcionamiento de lo cual crea una simbiosis beneficiaria para el Estado con la entidad de “Fe y Alegría”.

Las reuniones con la departamental (en la actualidad DREL) son estrategias de plasmar en la realidad la propuesta educativa en forma contextualizada de tal manera que el Estado asegure su presencia real a través de su legitimización en el proceso de la educación. De esta forma, el colegio “Fe y Alegría” desarrolla su propuesta dentro del marco legal de la descentralización educativa sin perjuicio de la vigencia de su ideario y transformando l realidad de su perspectiva de la localidad.

Liderazgo de la directora
Nos surge otra interrogante ¿Cómo el liderazgo de la directora transforma a los actores de la institución en personas seguras y capaces de tener un empoderamiento que les comprometa con su realidad inmediata? Luego el empoderamiento que es una un barbarismo para el idioma español pero que, según Thomas Mark , significa que “los individuos gozan de la confianza necesaria como para salirse adelante en su trabajo sin necesidad de recurrir a los directivos”. Solo así podremos asumir como ellos se liberan de sus propios prejuicios.

Para responder a la interrogante utilizaremos el concepto de liderazgo transformacional el cual se puede entender como que “esta formado por (..) carisma, consideración individual, estimulación intelectual, inspiración y tolerancia psicológica” . Así la religiosa tendría un carisma personalizador por la atención individual a cada docente, porque enfoca los conflictos morales desde una perspectiva distinta y les presenta una visión desde la cosmovisión cristiana.

En la literatura sobre liderazgo se estima que el carisma es un poder misterioso, raro y extraordinario poseído por ciertas personas que influyen con éxito en otras. Al ser una característica no racional, el carisma es extremadamente difícil definir y sobre todo se presta en una serie de vagas descripciones. El encanto, la inteligencia y un mínimo de apariencia de sinceridad contribuyen a la percepción global del carisma. Un líder carismático es quien establece y mantiene un marco de confianza mutua, en primer lugar entre el o ella y sus seguidores y por efecto entre sus propios seguidores.

Sin la confianza es imposible ningún diálogo, comprensión, cooperación, comercio o comunidad. Por esta razón, a pesar de todo el cinismo y las sospechas que se han acumulado por experiencias desafortunadas, los seres humanos tienden en general a tener una actitud abierta y confiada hacia los demás. Esta apertura es el punto de partida necesaria para acuerdos futuros. Cuanto más éxito tiene, más transacciones se obtienen, se implican las partes para conocerse mutuamente y profundizar la relación de confianza. La cohesión social que nace del crecimiento de la confianza mitiga los costos en las transacciones interpersonales, facililla las iniciativas laborales e impulsa el liderazgo por seguir el ejemplo del líder que posee carisma.

El inconveniente de poseer un carisma que irradia a los demás es anular su conciencia del yo personal para mimetizarse con la directora. Por tal razón el liderazgo debe suscitar lo mejor de cada individuo sin anularlo lo cual requiere que la directora tenga un adecuado manejo de las circunstancias en las que comparte con cada persona para aconsejarlo y no manipularlo.

Su liderazgo transformacional posee tolerancia psicológica porque busca la solución de situaciones difíciles y posibilitaría los trabajos en equipo (Consejos directivos y CVXs). El manejo de situaciones difíciles requiere de capacidad para ofrecer posibles respuestas y /o alternativas de solución que pudiesen darse ante un conflicto. El liderazgo se refuerza a través del uso de la asertividad lo cual significa responder en forma adecuada frente a la situación planteada de tal forma que quien responde no sienta su posición ha sido vulnerada y quien inicia el conflicto perciba que en la solución existe parte de su planteamiento.
Además, el comportamiento asertivo es un importante acercamiento a mejorar nuestras habilidades de influencia. La persona asertiva intenta ser autentica en su trato demás y siempre intenta ser racional. Pretende ser “propietaria” del problema que tiene entre sus manos y no pasarlo a otro. No teme expresar sus propios sentimientos y emociones para convencer o influir en los demás. Por tanto, el comportamiento asertivo permite a la persona expresar su emocionalidad en términos sencillos, aunque directos; mientras que el énfasis se sitúa en el respeto a los demás y la justicia hacia uno mismo.

Sus consecuencias en el medio de la escuela son las siguientes: una mayor sensación de respeto y de identidad personal, aumento de la confianza en uno mismo, mayor bienestar mental y físico como disminución del estrés y de la ansiedad en el trabajo, optimización del potencial de rendimiento, este estilo nos exige que digamos a los demás lo que queremos, protejamos nuestras necesidades y evitemos ser manipulados por los demás buscando la clarificación de lo que nos piden otras personas y afrontar los problemas lo antes posible.

Una vez conseguido una estabilidad emocional a nivel grupal podemos establecer los principios, de mutuo acuerdo, para plasmar el trabajo en equipo. El grupo tiene ahora un sin número de posibilidades en realizar su trabajo en miras de consolidar sus liderazgos.

Si la directora tiene en claro cual es la visión de futuro de la institución realiza trabajos para que su grupo lo identifique de tal manera que sepa sus campos de acción, relacione con su vida personal, profesional y fe religiosa; y lo practique en su trabajo diario en las aulas lo cual reforzara el compromiso con hechos pequeños, pero significativos que en el largo plazo consolidan a la institución y en el corto plazo sirve para mantener un estilo de vida consecuente con lo que se piensa.

Trabajo en equipo
Otro aspecto relacionado con la Directora es su equipo de trabajo, pero cómo conseguir que este sea de alto rendimiento. Primero definamos a un equipo de alto rendimiento como “un grupo de personas que han sabido orientar correctamente hacia metas comunes las energías y talentos de cada quien y de todos . Es decir, es redescubrir la dimensión del espacio potencial de Whinicoot para aprovechar en sentido positivo las habilidades de cada persona optimiza el bien común. El equipo manifiesta en su desempeño ciertas características como objetivos realistas claros, sentido compartido del propósito y aprovechamiento de la experiencia los cuales permitirá un mayor enriquecimiento de la labor compartida.

También es importante considerar la capacidad del liderazgo de la directora para el manejo de calidad de vida laboral, según Wether y Davis (2002) para evitar que el personal se retire psicológicamente de sus labores; es decir, que predomine la actitud de cumplir nada más con el mínimo requerido; y que el cumplimiento con su trabajo sea insuficiente. Además, es necesario hacer hincapié en la motivación que genera este estilo de liderazgo para el desempeño, la motivación interna, las expectativas personales, necesidades y deseos, autoestima y satisfacción las cuales son necesarios considerar para un mejor desempeño laboral.

Las cualidades que se suscitan, es la disciplina en el trabajo el cual debe ser compartido por todos lo integrantes de los equipos. Así la disciplina constituye en la organización que todos poseen para garantizar el cumplimiento de las normas internas vigentes. Es un tipo de actividad permite corregir y moldear las actividades y las conductas de todos los integrantes, para unir los esfuerzos individuales, en beneficio de la cooperación y el desempeño colectivo.

EQUIPO DIRECTIVO
El equipo directivo está conformado por dos subdirectoras, el responsable de pastoral y el responsable de técnica. Desde la perspectiva de Delgado (1999) , dicho equipo directivo posee una concepción de la organización, percepción de la tarea y el manejo de los problemas.

Estos aspectos nos pueden servir para intervenir en forma adecuada para la formación de otros liderazgos. Así, el primer lugar sobre la concepción de la organización enfoca la subjetividad de estos personajes en la política de la institución porque ellos deben dialogar para mantener el equilibrio interno y sus negociaciones a nivel interpersonal favorecen a un crecimiento armónico de la institución. Esto además requiere que desarrollen las cualidades de gestión por un proceso de ensayo – error y de reforzamiento constante en los logros para responder a las expectativas de la comunidad en la satisfacción de las necesidades educativas en el corto, mediano y largo plazo.

El equipo directivo debe manejar un paradigma critico basado en autores como Habermas (1984); Freire (1972); Carr y Kemmis (1983); Apple (1982); Giroux (1983) a fin que “analicé las transformaciones sociales y dar respuestas a problemas generados por ésta” en su contexto institucional lo cual facilita lograr los objetivos programados desde el inicio en las reuniones que poseen entre sí y con la directora. Se refuerza el compromiso de desarrollar las propias capacidades de empatía y asertividad (anteriormente explicadas) de manejar los conflictos surgidos entre ellos en la acciones de coordinación.

El equipo directivo, en lo referido al manejo de problemas debe considerar el individualismo y las actitudes. Cada sujeto del equipo docente posee una individualidad que le favorece o perjudica al momento de trabajar con sus pares jerárquicos porque su accionar es formado a partir de una visión de los problemas. Compartir esta postura otros miembros del equipo directivo solo es posible si todos están convencidos para obtener la meta común sobre la práctica de actitudes para que el equipo de alto rendimiento se forje si nuestras individualidades convergen en forma profesional y con una ética que promueva lo correcto en sus acciones diarias.

Disciplina del equipo directivo
Debemos diferenciar dos tipos de disciplina necesaria para que todos se comprometan adecuadamente. Estas son la disciplina preventiva y la correctiva.

La primera de ellas, es una acción que se realiza para alentar a los profesores y demás del entorno a que cumplan las normas y los procedimientos con objeto de prevenir las desviaciones de lo correcto en el trabajo. Aquí el objetivo básico es alentar la autodisciplina. En cambio la segunda, es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que las normas se cumplan en el futuro. Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo con la estructura jerárquica de la organización. El objetivo es garantizar la mayor equidad y justicia posibles, para que todos sepan aplicar las normas en toda la organización.

Capacidades de gestión del equipo directivo
Luego el proceso de compartir sus capacidades de gestión a través de un aprendizaje vicario nos lleva a escudriñar cuales serían estas en su trabajo diario. Así considero:
• Organización de recursos.
• Desarrollo organizacional.
• Coordinación.
• Supervisión

En primer lugar, el equipo directivo tiene que reguardar los escasos recursos financieros, de infraestructura, de personal, que pueden obtener de un Estado que aplica el principio de subsidiaridad, en forma muy limitada, para poder llevar a cabo todas las decisiones que ha planificado para el año electivo de tal forma de poder decidir sobre la base de la seguridad que tiene con las personas que trabaja a diario.
Además de acuerdo a los resultados entre 1998 -2004 las instituciones peruanas “saben como convertir los recursos en matricula” lo cual refleja su eficiencia.

En segundo lugar, su preocupación en la administración, es decir, realizar las acciones correctivas para el adecuado funcionamiento de la institución educativa. Así los actores aportan al desarrollo organizacional dentro de los mecanismos internos que les permitan dar sus sugerencias sin ser obviados o percibir cierto menos precio por parte de sus pares; o cual permitiría asegurar el escuchar todo tipo de propuestas, incluso las más descabelladas, que puedan servir para el benéfico del trabajo en equipos. Es necesario recordar que debemos considerar en la cultura organizacional tiene tres perspectivas como son: perspectiva del cliente, perspectiva interna y aprendizaje de la organización

En tercer lugar, la comunicación es la base de la coordinación para que los procesos que se ejecutan cuenten con las personas adecuadas de acuerdo a sus capacidades y potencialidades. Esta coordinación significa que todos los implicados sean capaces de crear procesos asertivos en el trabajo para consolidar los grupos ya sea por afinidad, por eficiencia, por área común; pero que sean capaces de manejar su estrés negativo y vincularse en forma pertinente en la acción para la realización de la meta común.

Finalmente, cómo crear mecanismo adecuados para supervisar las acciones de tal manera de prever los problemas y darles solución en el menor tiempo posible. La directora debe inspirar a sus comunidades de aprendizaje una visión compartida en donde los involucrados se comprometan a una eficacia en su desempeño y consolidando a los individuos en espacios de confianza en la meta común.

LOS DOCENTES: PROFESIONALES EFICACES
Una instancia necesaria la conforma el liderazgo de los docentes. Dicho grupo profesional tiene resistencia a aceptar la posibilidad de ser líderes de sus propios destinos y el de sus clientes internos (estudiantes) debido al Síndrome de Ganímedes que les refuerza vivir en su seguridad y comodidad de hacer lo mismo sin preocuparse por innovar o tener nuevas experiencias.
Sin embargo, en “Fe y Alegría” a partir de habilidad de liderazgo y trabajo en equipo posee una comunidad donde las conductas típicas serían el establecimiento de una dirección e iniciación de acciones en conjunto; es decir,
1. Se delega responsabilidades sin necesidad de desconfiar de las capacidades de los involucrados;
2. Se coordina y controla antes, durante y después de cada proceso;
3. Se establecen estándares de conducta permitida en el interior del grupo;
4. Se realza la disciplina cuando se estima conveniente para mantener la eficacia en el interior del grupo;
5. Se busca ayuda y consejo cuando aparecen las dudas en la realización de determinado procedimiento.

El modelo de liderazgo de los docentes implica retribución de poder y un religarse con la autoridad de la organización. Significa crear las condiciones en las cuales los directivos trabajen en forma conjunta y aprenda en forma horizontal de los maestros quienes son los operadores logísticos de liderar los propósitos y la visión institucional. En la práctica, implica dar autoridad a los docentes y asistir (la directora o el equipo directivo) a los profesores para que ejerzan la autoridad con sabiduría. También se apertura la idea de dejar la estructura de control jerárquico para tener una estructura donde sean ellos los sujetos del liderazgo.

El liderazgo de los maestros es conceptualizado como un conjunto de conductas y prácticas cotidianas cuales las se legitiman en las relaciones y conexiones individuales dentro de la escuela. Un elemento clave en la propuesta del modelo de liderazgo es su naturaleza y propósito de quienes trabajan juntos en y dentro de la escuela (maestros y estudiantes) construyan en forma significativa y sobre la base del conocimiento la colectividad y la colaboración. Así el liderazgo es fluido y emergente, más que un fenómeno asfixiante.

La distribución del poder ocurre en diferentes instancias:
• Implica diferentes relaciones de poder en la escuela donde las distinciones entre los seguidores y los líderes tienden a desaparecer.
• Implica dividir el trabajo en el interior de la escuela, particularmente en las acciones de la organización que se comparten con mayor compenetración.
• Los maestros se conviertan en líderes en varias formas durante el contacto con sus estudiantes dentro o fuera del aula.

El último ítem favorece a la organización educativa porque refuerza la colaboración entre docentes. Una relación consolidada en el ámbito de la educación básica regular a fianza a las organizaciones y los cambios en los estudiantes ya que el liderazgo de los maestros se engancha con el aprendizaje en procesos recíprocos dados en el interior de la organización que conlleva a los estudiantes a acciones colectivas de un cambio significativo.

“El liderazgo que promueve liderazgo” tiene entre sus retos el proporcionar oportunidades en el staff de docentes de “Fe y Alegría” quienes participan en la toma de decisiones y lideran a la escuela a su desarrollo. Su trabajo tiene las siguientes estructuras de conducta:
1. Distribuyen la responsabilidad y el poder de liderazgo profundamente a través de toda la escuela;
2. Comparten la elaboración de las decisiones de poder con su pares maestros;
3. Permiten a sus pares manejar sus propias decisiones en los comités internos que posean;
4. Toman la opinión de cada miembro en cuenta;
5. Tienen autonomía profesional;
6. Crean para el desarrollo personal.

El docente es un profesional competente caracterizado por una serie de habilidades sociales que favorecen a la conformación de equipos de trabajo. La organización seleccionada presenta las conductas anteriormente descritas como parte de su cultura organizacional.

¿Fomentar el liderazgo?
Nos viene una nueva interrogante ¿será posible enseñar el liderar dentro de las aulas efectivas? Nuestra respuesta es sí, pero siempre que el maestro asuma en forma consiente que posee esta capacidad. Para ello, se sugieren las siguientes estrategias:
• El desarrollo de un rango de destrezas cognitivas como las de analizar, la lógica y la interpretación de datos,
• El aprendizaje de actividades que estén sobre la base de la resolución de trabajos en situaciones reales de la vida,
• Las reflexiones sobre experiencias actuales basadas en una apropiada retroalimentación;
• Los retos derivados de nuevas ideas que vayan con la performance de cada estudiante,
• La creación de comunidades de práctica que sirvan de soporte emocional y afectivo.

La fuerza y la urgencia de dicha perspectiva son claras. Los docentes asumen los retos tomando un rol de líder y enseñando en los términos del liderazgo. Así, los líderes de los estudiantes convergen en sus propios retos con sus maestros no solamente por el cuidado del desarrollo de su grupo por el brindado en el currículo, sino por la promoción del desarrollo personal de liderazgo. Cuando los dos roles, el de aprendizaje y liderazgo, se reúnen en un punto común de motivación, la confluencia sostiene el poder del liderazgo transformacional en su forma total.

Así, el liderazgo caracterizado en el ethos como producto de las interacciones y las relaciones de cada uno con quien trabaja y aprende. Es determinado ethos dirige los estándares y crea la independencia de los aprendices.
Entonces el binomio maestro líder se aproxima en el aprendizaje y liderazgo. En primer lugar, el aprendizaje cuyo cuerpo se evidencia en el impacto de motivación por la vía del convencimiento. Además, reflexionamos sobre la propia experiencia como aprendices observamos una necesidad emocional para sustentar nuestro aprendizaje en nuestra vida diaria sin temor a cometer errores que vayan en contra de lo aprendido en las aulas.

Es también necesario reconocer el rol de los docnetes en el aprendizaje para construir la actividad con una visión del por qué de cada aspecto del proceso en el aula es importante, con una visión desde fuera del individualismo emergente del sujeto que aprende, de su propia debilidad y necesidad.

Así, el aprendizaje influye en varios aspectos de la motivación de los estudiantes:
 Claridad, es decir, la transparencia y explicitas relevante en lo que realiza durante y después de las clases.
 Justicia, es decir, actúa con equidad dentro del salón de clases.
 Interés, es decir, presenta simulación y estimulación en clases.
 Orden, es decir, posee autodisciplina y compostura en el salón de clases y otros ambientes del colegio.
 Participación, es decir, el estudiante se involucra e influye en la actividad de la clase.
 Seguridad, es decir, presenta ausencia de temor al participar y responde en forma asertiva a las críticas de sus compañeros.

Así, las implicancias del desarrollo profesional de los profesores son cruciales. El desarrollo de características de efectividad del aprendizaje propicia impactos en los estudiantes.

También cabe destacar que el docente líder es la persona quien tiene la capacidad sobresaliente para hacer de lo complejo una idea sencilla y comprensible a todo sujeto que tenga a su frente. El objetivo del maestro líder es el desarrollo y el soporte de sus características evitando una actividad monótona. Ahora surge la interrogante ¿Cómo dirijo el reto?

Los líderes de la organización educativa, obviamente, continúan en el manejo de la performance a través de la motivación. En el proceso de aprender el liderazgo se descubre la relevancia de la clase en la percepción de los estudiantes: como la flexibilidad, es decir, no hay necesidad de reglas. Reconocimiento si lo hago bien tengo notoriedad y reconocimiento. Claridad, conocer nuestros objetivos y como contribuir a su logro. Responsabilidad, cada uno puede con su propio trabajo y toma decisiones; y el trabajo en equipo, la gente está orgullosa de trabajar aquí.

Para plasmar lo anteriormente planteado el colaborador debe desarrollar estrategias para el manejo de su labor cotidiana como son las siguientes :
a) Hacer preguntas o presentar tareas que requieran diferentes niveles de razonamiento.
b) Facilitar respuestas de apoyo para los alumnos con menos capacidades.
c) Ampliar continuamente el repertorio particular de métodos de enseñanza.
d) Alentar a los alumnos para que intenten tareas difíciles, utilizando un sistema de bonificaciones.

El manejo de estrategias por parte del maestro facilitara que los estudiantes construyan un liderazgo desde la experiencia entre coetarios y coetáneos. Así el maestro se esforzara en la elaboración de su propia gestión, retroalimentación y en el refuerzo, su auto desarrollo y la mejora de su practica docente para contribuir en el liderazgo de sus estudiantes.

Para ello realizar dichas estrategias el docente desarrolla algunas características personales como son las siguientes:
a) Vida y experiencia en la carrera, las personas, en contraste con los individuos, están influenciadas por el entorno inmediato de lo acontecido en su vida, la necesidad de cubrir lo necesario y su tiempo libre. En los maestros eficientes sus prioridades están en su propia vida; y compañeros de trabajo para liderar y mejorar en todas sus actividades en el seno de las aulas para influenciar en forma favorables a sus estudiantes.
b) Creencias, la percepción individual y acciones acerca de los cambios y desarrollo de la enseñanza están influenciados por el debe ser. En cambio en “Fe y Alegría” el liderazgo enfatiza el esfuerzo en el aprendizaje para transformar la realidad sobre un trabajo dedicado desde su propio interior de la comunidad.

c) Emotividad, los maestros están llenos de emociones. La inteligencia interpersonal y los procesos psicológicos llevan a los individuos a conductas autodefensa ante las innovaciones pedagógicas que evidencias las limitaciones técnico pedagógicas. En cambio los colaboradores de “Fe y Alegría” han encontrado desde su emotividad un impulso motivador que les permite edificar sobre la base estrategias innovadoras variedad de liderazgos participativos.

d) Habilidades, las capacidades individuales están influenciadas por lo extenso de su repertorio de repertorio de habilidades pedagógicas y la habilidad para utilizar su experiencia para que sus estudiantes puedan desarrollarse a partir de sus propias experiencias cotidianas.

e) Sentido de interdependencia, la colectividad de docentes es consciente que el aprendizaje organizacional emerge del contexto en el cual se desenvuelven a diario motivo por lo cual están ligados por un compromiso social en el trabajo; y en la conceptualización de las actividades bajo la perspectiva de un trabajo mancomunado.

f) Motivación por aprender, mantener el trabajo individual profesional sobre la base de nuevos autoaprendizajes con sus estudiantes. En “Fe y Alegría”, los docentes repiensan cada año si su labor está dirigida para el mejoramiento de la institución considerando a sus estudiantes como la principal motivación para dirigir la dirección en sus procesos de aprendizaje.
Una idea de soporte la obtenemos de Bliss, Firestione y Richards (1991, p.50) es el afirmar las diferencias entre el liderazgo instruccional y la autonomía del docente. Es el docente quien pone una cuota importante para plasmar el liderazgo dentro de la asignatura dictada en el colegio. Además, es el responsable directo de calidad del trabajo llevado con eficacia en las aulas a partir de los criterios estandarizados como adecuados para la evaluación de los productos parciales o totales que elaboren sus estudiantes en las sesiones.

LOS ESTUDIANTES: ¿LIDERES EN SUS APRENDIZAJES?
La cuarta instancia de los actores, pero no los menos importantes son los estudiantes quienes asumen un liderazgo en la pastoral. Esto nos lleva a la interrogante de cómo ellos han conformado un equipo de trabajo efectivo. Para la respuesta nos basamos en las siguientes ideas:
• Committed to the team.
• Prepared to listen and build on the ideas of others in the team.
• Prepared to take responsibility for him success of the team.
• Prepared to take risks and try out ideas.
• Aware of her/his own skills and those of others in the group.

Asignemos a los grupos de estudiantes labores que favorezcan su propia auto percepción de manera positiva de lo realizado en sus tareas. Así darles labores como la catequesis o apoyo en la nivelación de cursos les permite afianzarse en su liderazgo personal, es decir, toman un sentido a su propia vida para luego tomar otros retos en beneficio propio y de la comunidad en la cual se desenvuelven.

El trabajo arduo es suscitar a los estudiantes la autorregulación a fin de escuchar a sus compañeros y sobre dicho aprendizaje cooperativo a través de “ser un agente activo y que sea capaz de acceder y recopilar información, con la ayuda del profesorado, para acabar transformándola en conocimiento significativo” y formar nuevos conceptos que faciliten el trabajo como equipo cohesionado.

Formar en el éxito es otra labor permanente porque generalmente los adolescentes piensan que pueden transformar su entorno en forma radical. Cuando alcanzan el éxito, restan importancia a la constancia de sus acciones para mantener sus logros hasta obtener el objetivo final. Un gráfico nos permite identificar que elementos son necesarios mantener:
FIGURA N 4: El perfil del líder

FUENTE: GENTO 1998

Por lo contrario si fracasan, rápidamente su voluntad disminuye y se sienten profundamente decepcionados. Las relaciones suscitadas se observan en la siguiente tabla:
TABLA N 1: Casusas del fracaso del líder
CAUSA DEL FRACASO EFECTO
Antecedentes del pasado Desacomodación histórica.
Desconfianza en si mismo Egoísmo.
Búsqueda de resultados inmediatos Incumplimiento de misión personal
Trato interpersonal desatinado Incorrecto manejo de contingencias personales.
Inseguridad en decisiones Autoritarismo al comunicarse.
FUENTE: Ysrael Martínez Contreras 2010

Por ello, la responsabilidad de cada estudiante en la elaboración del éxito depende del buen uso de sus bienes inmateriales y materiales terrenales (Gaudium et spes, número 69).

También evaluemos el riesgo de las coyunturas sociales propias de la adolescencia, es decir, cuanto de lo invertido como colectivo puede afectar a cada participante. Recordemos que estos estudiantes tiene una realidad de pobreza o extrema pobreza entonces construir sus ideas los lleva a ser ciertos sacrificios como mantenerse en los estudios con notas adecuadas, apoyar a sus hogares sin descuidar su relación en la morada familiar con una comunicación de calidad y una coordinación de las actividades particulares de cada hogar.

Reconocer las propias habilidades es una tarea difícil para el estudiante adolescente quien tiende a sobrevalorarse o subestimarse. La primera incomoda a aquellos quienes no se han consolidado como persona emocionalmente madura y puede causar conflictos de poder en el equipo de trabajo. La segunda no consolida los liderazgos personales y más bien se dispersan a tal punto que se pudiera dar una nulidad del ser de cada miembro lo cual dificultaría el proceso de la toma de decisiones.

Además, “Fe y Alegría” busca la participación de sus estudiantes en actividades de pastoral fortaleciendo la acción educativa al desarrollar el pensamiento crítico y compromete en forma efectiva a la comunidad. La labor de los docentes para estas actividades motiva a tolerar el fracaso en el trabajo porque ellos son conscientes de que no todos sus estudiantes tienen el liderazgo en su propia vida.

Se tiene la confianza de cada estudiante haga evidente su perfil escolar en lo concerniente a sus habilidades sociales para auto motivarse ante situaciones adversas y no caer en un estado de resignación frente a las dificultades que lo puedan envolver en el sentido para que nunca se conformen con menos de lo que merecen “por ser hijos de un mismo Padre”.

Finalmente, el liderazgo que se da en esta etapa de la vida de los estudiantes repercutirá en todo su desarrollo personal. Recordemos que solo tenemos una vida para aprender y que estos jóvenes son nuestro reflejo profesional.

CONCLUSIONES

a) Las organizaciones educativas de tipo confesional tiene en su director, sea religioso o laico, una persona que cumple fielmente con la visión y misión institucional.
b) Los equipos directivos realizan labores de tipo administrativo y organizacional a fin de consolidar el trabajo institucional y de los docentes.
c) Los maestros al manejar estrategias de aprendizaje son facilitadores en el proceso de moldeamiento del liderazgo en las aulas de educación básica.
d) Los estudiantes, de acuerdo a su evolución socio.-afectiva, son capaces de auto liderar sus procesos de desarrollo educativo y personal en la pastoral.
BIBLIOGRAFÍA

BANCO MUNDIAL (2006) Por una educación de calidad para el Perú. Estándares, rendición de cuentas y fortalecimiento de capacidades pp 165

BLISS, J. FIRESTONE, W. y RICHARDS, C. (1991) Rethinking effective schools research and practice. New Jersey: Pretince Hall. pp 208

CEPAL Economía Revista de la CEPAL 78 Descentralización y participación en América Latina: Una Mirada desde la economía de Ivan Fainot p. 142 de diciembre del 2002, actualizada el 30 de junio del 2006 de http://www.e-local.gob.mx/work/resources/LocalContent/1485/1/CEPAL_economia.pdf

CONCILIO VATICANO II Documentos completos (1988) En Gaudium et spes Capitulo III: Vida económica-social Sección segunda: Algunos principios que rigen el conjunto de la vida económico-social numero 69 Ediciones Paulinas pp 459

D ALESSIO IPINZA, Fernando.(2008) El proceso estratégico Un enfoque de gerencia Editorial Pearson Prentice Hall & CENTRUM CATOLICA pp 444

DAVIS, G. y. THOMAS M. A (1992) Escuelas Eficaces y Profesores Eficientes, Madrid, España Editorial La Muralla pp 258

DE LA TORRE, Saturnino; JIMÉNEZ, Bonifacio; TEJADA, José; CARNICERO, Paulino; BORRELL, Nuria y MEDINA, José Luís (1998) “Como innovar en los centros educativos Estudios de casos”, Madrid, España, Editorial Escuela Española pp307

DELGADO Manuel Lorenzo (1999) El liderazgo educativos en los centros docentes segunda edición Madrid, España Editorial la Muralla pp 127

ENGLISH, Tessa and Jhon (1997) “Creative managment in Schools” Gran Bretaña Publicado por Arena

GENTO Instituciones Educativas para la Calidad Total

KOTH DE PAREDES, Marcia. (1996) Estrategias para la gestión educativa. Lima, Perú. Universidad de Lima Fondo de Desarrollo Editorial. pp 150

MARK, Thomas (2004) Master de Recursos Humanos Barcelona, España Ediciones Deusto pp 178

NARODOWSKI, M. & NORES, M. (2002) Socioeconomic segregation with (without) competitive education policies. A comparative analysis of Argentina and Chile, Comparative Education, 38(4), 429-451

QUINTANA ALBALAT, Jordi & HIGUERAS ALBERT, Elisabet (2009) Las Webquests, una metodología de aprendizaje cooperativo, basada en el acceso, el manejo y el uso de información de la red. Editorial Octaedro pp 51

REVILLA FIGUEROA, Diana (2007) Seminario de Tesis 1 2007-1. Apuntes de curso introductorio. Pontificia Universidad Católica del Perú

SISON ,Alejo José G. (2004) Liderazgo y Capital Moral. Traducción al español Aurora Pimentel Igea España Ediciones Mc Graw and Hill pp 212

WERTHER, W:y DAVIS, K. Jr. (2002) Administración de Personal y recursos Humanos 5a edición México D.F. Editorial Mac Graw Hill

WHITTY, G., POWER, S. y HALPIN, D. (1998) La Escuela, el Estado y el Mercado. Madrid, España ediciones Morata)%>

Sigue leyendo →