POR UN “DERECHO ADMINISTRATIVO SANCIONADOR PERUANO”.

Acabo de leer el libro “Los procedimientos administrativos sancionadores en las entidades de la administración pública” de mi estimado amigo Christian Guzmán, donde también trata del procedimiento disciplinario, y como todos los buenos libros, éste me ha generado más dudas, inquietudes y reflexiones que respuestas. Por ello, hoy me animo a compartir con todos, algunas reflexiones surgidas de la experiencia como Presidente de la Primera Sala Permanente del Tribunal de Disciplina Policial del Ministerio del Interior, y abogado preocupado en el tema procesal, administrativo y constitucional.

Hace muchos años, cuando mis inquietudes académicas las encausaba en la Asociación Civil “Derecho & Sociedad” un muy buen amigo, y ahora excelente abogado penalista, Fernando Iberíco me explicaba que el Derecho administrativo sancionador debía llamarse derecho penal administrativo, porque el marco conceptual y la nomenclatura usada, procedía en mucho de la dogmática penal, y el me citaba, reforzando sus afirmaciones, a autores alemanes e italianos de los libros que él compraba y leía. 

También reforzando las enseñanzas de mi amigo Fernando Iberíco, en esas fechas, se hablaba mucho del Caso Ozturk del 21 de febrero de 1984[1], donde el Tribunal Europeo de Derechos Humanos había desarrollado las diferencias de finalidades entre sanciones administrativas y penales, pero se pronunció en el entendido que el procedimiento administrativo sancionador era un subsistema penal o parapenal[2].

Siempre me quedé con esa idea, y la corroboré en los años siguientes que trabajé en el Poder Judicial o en la Academia de la Magistratura, y ahora en el Tribunal de Disciplina Policial, pues encontré que muchos de los abogados que defienden los temas administrativos sancionadores, son penalistas.

Al estudiar Derecho, como hijo de magistrado, recurrí a los libros de la biblioteca paterna y encontré que nuestros “administrativistas” eran escasos, pero sobre todo se limitaban a comentar o hacer exégesis de las leyes y reglamentos, demostrando mayor o menor cultura jurídica, inopia de sentido común, voluntad subjetiva en búsqueda de un resultado ya declarado, y citando algunas jurisprudencias para hacer interpretaciones casuística según la conveniencia u oportunidad, pero nunca desarrollando un marco conceptual o dogmático solido, como si lo hacían los penalistas, o incluso los civilistas (que hacían demostraciones de erudición citando a autores de la escuela italiana o a la francesa, que sí permiten una aplicación normativa más igualitaria y, por ende, justa).

Algún autor colombiano que leí, decía: “Cuando el jurista descansa, el derecho retrocede y se anquilosa“, porque si el Derecho es ciencia construida -con gran esfuerzo del intelecto y del lenguaje, como lo demuestran sus principios, reglas, lógica, etc.- lo peor que se le puede hacer, es que los operadores jurídicos -carentes de conceptos coherentes, trabajen por intuición; que no puedan haber una confrontación alturada, de ideas; que no puedan argumentar.

Por lo anterior, en estas fechas considero muy positivo que abogados de distintas vertientes (penalistas, administrativistas, constitucionalistas, laboralistas, etc.) se estén interesando en el procedimiento administrativo sancionador, pues necesitamos una visión interdisciplinar para construir un marco conceptual, con una sólida base dogmática para los diversos procedimientos que tenemos legislados (donde cada uno tiene su propia regulación de causas de justificación, culpabilidad, autoría, participación, etc.), y.. ¿por qué no? ¡Para propugnar la construcción de un único procedimiento administrativo sancionador[3], donde se garantice la igualdad de todos los ciudadanos y administrados ante la Ley!

Actualmente, hay mucho espacio para que las entidades del Estado establezcan procedimientos administrativos sancionadores, y eso lo vemos positivo, como una reacción racional ante la inoperatividad del Poder Judicial. Pero lo preocupante es la creatividad que pueden mostrar los abogados y los funcionarios encargados de llevar a cabo dichos procedimientos en las regiones, donde no siempre se cuentan con las facilidades de formación y capacitación que hay en Lima.   Felizmente, la actual conformación del Tribunal Constitucional, y la calidad de sus resoluciones, dan esperanza.

Justamente por lo señalado en el párrafo anterior, los funcionarios y servidores públicos que trabajamos con administrados (muchos de ellos ciudadanos que no tienen mayor formación o interés en temas jurídicos, sino simplemente  necesidad de “Justicia”) tenemos una mayor responsabilidad: demostrar con nuestras decisiones (racional en lo interno y razonable en lo externo) que hacemos una justicia de Cadí.(4) Y para ello requerimos construir… una dogmática (5)

 

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[1] Un comentario muy acertado del caso, lo encontramos en la Revista de Administración Pública, No 104, mayo/agosto 1984 http://www.cepc.gob.es/gl/publicacións/revistas/revistas-electronicas?IDR=1&IDN=102&IDA=23397

[2] En ella se analiza la potestad sancionatoria de la administración y las garantías del administrado. Este caso consiste en que el 27 de enero de 1987, el Señor Abdulbaki Ozturk chocó su auto contra un auto estacionado. La policía llegó y trasladó el tema a una autoridad administrativa que le impuso una multa de 60 DM por conducción imprudente. El señor Ozturk interpuso un recurso al estar en desacuerdo y se fueron a un proceso judicial, donde él retiró la demanda, con lo que la decisión administrativa que le imponía la multa se hizo firme.

La autoridad administrativa aplicó el artículo 24 de la Ley 1968/1975 ley sobre circulación, que señalaba que esta infracción determinaba una “contravención administrativa o Ordnungswidrigkeit”. Esta ley tenía como finalidad la despenalización de infracciones consideradas leves, transformándolas en contravenciones administrativas, es decir en actos ilegales y reprensibles que pueden ser multados con montos entre 5 y 1,000 DM. La persecución de las Ordnungswidrigkeit correspondía a las autoridades administrativas y se regía por el Código de Enjuiciamiento Criminal, la ley del Poder Judicial, entre otras. En ella se establecía que, si uno se desiste en el procedimiento judicial, debía pagar las costas procesales, que incluían los gastos del interprete.

El señor Ozturk demandó al Estado Alemán porque consideró que pagar 63 marcos por costas procesales, incluido el costo del interprete del que había hecho uso, violaba el art. 6.3 3) del Convenio Europeo de Derechos Humanos, porque allí se usaba el término “acusado”, lo que él rechazaba, pues era darle un sentido y una naturaleza penal, a lo que debía ser una sanción administrativa.

Esta sentencia me parece relevante pues da una base para establecer la vexata quaestio (cuestión controvertida) de la identidad o diferenciación de cuando estamos ante un delito o ante una infracción administrativa.

[3] Más que un sueño, encuentro la necesidad de exigir a nuestros legisladores la versión autóctona de una Ley General de Infracciones y Sanciones administrativas, como hace muchos años ya la tienen Alemania e Italia.

(4) Justicia de Cadí.  Recordando mis clases de la maestría en Derecho Procesal que seguí en tierras andaluzas, debo precisar que el Cadí era el juez o magistrado que, según la ley religiosa islámica de los territorios musulmanes, debía impartir justicia. De él se esperaba el máximo  conocimiento del Derecho, del Corán, y ser un ejemplo en temas de moral y buenas costumbres, por lo que su prestigio de sencillez , modestia e incorruptibilidad les brindaba gran respeto entre la población, por lo que los monarcas árabes, pocas veces quebraban sus sentencias.

(5) Gregorio Robles Morchon, en su libro “El derecho como texto (cuatro estudios de teoría comunicacional del derecho)”, Madrid, Civitas, 1998, p. 22-24 señalaba  que, la dogmática jurídica tiene como tarea:

.- presentar en forma sistematicamente construida, y conceptualmente rigurosa, el material o texto jurídico bruto, para construir el sistema (este viene en un texto elaborado, paralelo, que refleja y perfecciona de un modo mas completo y certero,  el texto bruto).

.- no describir los hechos, ni constatar la existencia de la norma, sino producir una reelaboración del ordenamiento, aportando un gramo de arena para que la norma sea realmente aplicable (aporta en la construcción  del sistema)

Democracia y Desarrollo Económico en Latinoamérica y el Perú (a mis ojos según el Latino barómetro 2016)

Hace unos días, un destacado economista 1 escribió que hay tres recetas que vienen transformando radicalmente el mundo: el crecimiento económico y la democratización. Agrega que una tercera se está imponiendo: los derechos humanos. Pero, ¿podemos hablar válidamente de la existencia de está receta?, ¿Existe directa, automática, real vinculación entre la democracia y el progreso económico? ¿Qué opina el ciudadano latinoamericano este año?

El artículo de opinión que da origen a esta reflexión señalaba que, según el profesor Bruno Seminario, la producción económica peruana creció a una tasa de 4% anual, desde fines del siglo XIX, lo que mejoró las condiciones, como por ejemplo que, la esperanza de vida del peruano pasó de 43 años en 1950, a 74 años en el 2012. Y por ello el autor comentado nos indicaba que el Perú ha sido beneficiario de ésta afirmación: “En términos históricos, en poco más de un siglo el mundo se ha liberado de su condición histórica de esclavitud, efecto de la pobreza económica y la dominación política. Hoy el crecimiento productivo y la democracia son las bases de casi todo discurso político”.

El destacado economista también afirma que “…erraron los presagios de un conflicto entre democratización y crecimiento productivo. (…) No obstante, el tiempo ha venido reforzando el argumento contrario: que existiría más bien un refuerzo mutuo entre la democracia y el crecimiento. Así, se observa que los casos de éxito económico sin democracia se han venido prolongando y consolidando a través de tendencias democratizantes, como la educación y la participación ciudadana”.

Nosotros discrepamos con esta segunda afirmación, así de contundente, pues significaría que en los países o naciones con altos niveles de pobreza, desigualdad, exclusión social, sería difícil que impere y se mantenga un régimen o ideal democrático.

Nosotros entendemos que países como nuestro Perú, donde hay altos niveles de pobreza, desigualdad, exclusión social, es más propenso a generar una crisis del régimen democrático, que se manifiesta en: fragilidad de los partidos políticos, volatilidad electoral, candidaturas personalistas y de uotsiders (Tanaka 1998, Roberts y Arce 1998, Cotler 2000, Morón y Sanborn 2007) 2.

Desde 1959 diversos autores3 sostenían que, atender las demandas ciudadanas, las necesidades instrumentales de justicia, seguridad, servicios básicos, mediante un desempeño eficaz de las instituciones estatales, de las instituciones y reglas políticas, es lo que ayudaba a consolidar las instituciones y reglas de juego del sistema político, a legitimar la democracia, a desalentar las pretensiones antidemocráticas y autoritarias, y es lo que favorece la continuidad del sistema democrático, aun imperfecto.

Sen4 y otros autores señalan que, la democracia, como forma de gobierno:

.- Tiene normas y procesos deliberativos que inducen, incentivan a una mayor voluntad de cooperación entre los actores que están en la esfera política.

.- En las sociedades heterogéneas, ofrece los mejores canales para definir y priorizar intereses, distribuir recursos, resolver conflictos.

.- En el largo plazo, permite una mayor predictibilidad de crecimiento económico.

.- En el corto plazo, permite una menor volatilidad en el desempeño económico.

.- Permite, ante shocks externos, un mejor manejo de la economía.

Todo lo anterior nos puede servir para entender algo que resulta paradójico: que, en los tiempos en que la calidad de vida de los peruanos estaba seriamente afectada por la crisis económica y la ineficiencia de los servicios públicos que prestaba Estado, y la calidad del régimen democrático que vivía Perú, era seriamente cuestionada, la “democracia” entre 1995-2000 gozaba de mejor aceptación en la percepción ciudadana.

Cuadro según el Latinobarometro:

Año Apoyo a

la democracia 1/

 Satisfacción con la democracia 2/
1995 Fujimori

1996

1997

1998

2000 Fujimori

2001 Toledo

2002

2003

2004

2005 García

 52%

63%

60%

63%

64%

62%

55%

52%

45%

40%

 44%

28%

21%

17%

24%

16%

18%

11%

7%

13%

Esto daría la razón a quienes sostienen que el éxito político del Presidente Fujimori estaba en que, a pesar de esas crisis generalizada, supo reinventar el Estado para satisfacer necesidades sociales básicas, proveyendo de bienes y servicios esenciales a la ciudadanía (Roberts y Arce, 1998; Wise 2003 5 ).

El Latino barometro 2016 nos enseña que6:

1.- El “apoyo a la democracia” viene en bajada por cuarto año consecutivo de medición (del 61% en el 2010, bajo al 58% el 2011, al 56% el 2013, se mantuvo en 56% el 2015 y bajó al 54% este 2016), y en Perú bajó 3% con respecto al año pasado, mostrando un 53% (1% menos que el promedio latinoamericano)

2.- En el “apoyo a la mano dura” la percepción de un “no viene mal” tuvo un 59% en 1995, 64% el 2004 y un significativo 61% este 2016, mientras que, en esos mismos periodos, el “no se necesita” tuvo 33%, 30% y ahora un 34%.

3.- El apoyo a un “no me importa si un gobierno no es democrático si resuelve los problemas” mostro un 51% el 2002, un 55% el 2005, un 53% el 2008 y ahora muestra un 47% (el Perú refleja un 39%).

En conclusión:

1.- No existe receta que diga que, a la implantación de un régimen democrático, le sigue el desarrollo económico, de modo automático o determinista.

2.- Vinculando la democracia con el desarrollo, debemos decir que la democracia tiene importancia para el ciudadano latinoamericano por dos motivos, que son los que le reconoce la doctrina jurídica y la bibliografía en general:  a) Su valor intrínseco: capacidad de promover la igualdad y la libertad política.   b) Su valor instrumental: puede contribuir al logro de diversos objetivos sociales y económicos. Y a la ciudadanía latinoamericana -y a la peruana-  parece que esto le es muy importante, aun a costa de tener que soportar gobiernos no democráticos.

3.- Al flamante gobierno de PPK, que ha sido calificado de “tecnocrático”, solo le queda cumplir sus promesas y tener éxito en su tan mentada “revolución social”. ¡Y tenerla pronto! 

1.- Transformaciones, de Richard Webb. Diario El Comercio del 4 de septiembre del 2016, Sección Opinión, pág. 29.

2.- Tanaka, Martin. 1998 Los espejismos de la democracia: el colapso del sistema de partidos en el Perú, 1980-1995, en perspectiva comparada. Lima: Instituto de Estudios Peruanos. ROBERTS, Kenneth M. y Moisés ARCE
1998 «Neoliberalism and Lower-Class Voting Behavior in Peru», en ComparativePolitical Studies, Vol. 31, No. 2, pp. 217-246. MORÓN, Eduardo y Cynthia Sanborn, Los desafíos del policymaking en el Perú: actores, instituciones y reglas de juego, Lima: CIUP, 2007.

3.- LIPSET, Seymour M.
1959 «Some Social Requisites of Democracy: Economic Development and Political Legitimacy», en American Political Science Review, Vol. 53, No. 1, pp. 65- 105. MAINWARING, Scott
2006 «The Crisis of Representation in the Andes», en Journal of Democracy, Vol. 17,No. 3, pp. 13-27.

4.- SEN, Amartya
1999 «Democracy as a Universal Value», en Journal of Democracy, Vol. 10, No. 3, pp. 3-17.

5.- WISE, Carol
2003 Reinventing the State: Economic Strategy and Institutional Change in Peru. Ann Arbor: University of Michigan Press.

6.- Se aplicaron 20,204 entrevistas en 18 países, en el periodo 15 de mayo al 15 de junio 2016. Tiene muestras representativas del 100% de la población nacional de cada país y un margen de error del 3%.

SOBRE LAS PROPUESTAS EXISTENTES DE “REFORMA ELECTORAL”

En un artículo anterior debatíamos la necesidad de priorizar entre una reforma electoral o una política. Sosteníamos, coincidiendo con el profesor Carlos Meléndez que, no solo había necesidad de una reforma sustantiva de las reglas de juego que norman las elecciones y la vida partidaria, sino la urgencia de un “shock institucional” que erija instituciones políticas acordes a los necesidades y desafíos de crecimiento económico y cohesión social. Ahora que ya se constituyó en el Congreso de la República una Subcomisión de Reforma Electoral, ¿vamos en ese camino?

Dentro de la Comisión de Constitución del Congreso de la República, se ha instaurado una Subcomisión de Reforma Electoral, y ello ha abierto la cancha para que el debate público sobre el tema se abra, y ya se tiene la base para ello, pues tenemos sobre que debatir.  En efecto, según el Jurado Nacional de Elecciones, la reforma electoral comprende cuatro leyes que buscan mejorar el sistema electoral peruano: la nueva Ley de Partidos Políticos, la nueva Ley de Derechos de Participación Ciudadana y Control Ciudadano, el Código Electoral y el Código Procesal Electoral.

En base a lo anterior, en noviembre del 2011 el JNE presentó los proyectos de Nuevo Código Electoral y Nuevo Código Procesal Electoral6 y después, en mayo del 2013, la ONPE y el RENIEC presentaron los proyectos de la Nueva Ley de Partidos Políticos y la Nueva Ley de Participación y Control Ciudadanos. Y siguiendo con las propuestas de “reforma electoral”, hace unas semanas, la Asociación Civil Transparencia, presentó al Congreso de la República, una propuesta de 32 iniciativas, para hacer cambios en la legislación electoral.

Hoy vamos a referirnos  al Proyecto de Ley de Partidos Políticos que, el Presidente del Jurado Nacional de Elecciones, mediante Oficio N 1826-2013-P/JNE del 03 de diciembre del 2013, dirigió al entonces Presidente del Congreso de la República Fredy Otárola Peñaranda, donde ponía en su conocimiento que:  “luego del trabajo conjunto entre los organismos electorales, Jurado Nacional de Elecciones, Oficina Nacional de Procesos Electorales y Registro Nacional de Identificación y Estado Civil, se ha consensuado una iniciativa que propone sustituir la Ley N 38094, Ley de Partidos Políticos. Esta propuesta tiene como objetivo central fortalecer los partidos políticos peruanos creando el marco adecuado para su desarrollo en mejores condiciones de institucionalidad, democracia interna, equidad y transparencia”.

En efecto, reiteramos: este proyecto correspondía al documento que, mediante el Acuerdo del 30 de octubre de 2013 suscrito por los cinco integrantes del Pleno del Jurado Nacional de Elecciones, aprobaba la propuesta de Proyecto de una nueva Ley de Partidos Políticos, que consta de la respectiva Exposición de Motivos y de un cuerpo legal compuesto por 41 artículos, pues el citado documento precisa: “La iniciativa legislativa derogaría la Ley N 28094 y sus modificatorias, y la reemplazaría por una nueva Ley de Partidos Políticos”.

Como dijimos lineas arriba, el referido Oficio N 1826-2013-P/JNE, también está suscrito por el Jefe de la Oficina Nacional de Procesos Electorales-ONPE, y el Jefe del Registro Nacional de Identidad y Estado Civil-RENIEC.    En conclusión, el Proyecto de Ley N 3060-2013-JNE ha sido elaborado y aprobado por el Pleno del JNE, pero ha sido hecho suyo por los Jefes de la ONPE y del RENIEC[, y en consecuencia representa el diagnostico, análisis y propuesta de cómo es y cómo debe ser y funcionar un partido político y el sistema de partidos, desde la perspectiva de todos y cada uno de los organismos integrantes del Sistema Electoral.

Por cierto, la lectura del referido Proyecto nos sirve para explicar también, cual es la visión -o cosmovisión- que tienen y manejan actualmente los que dirigen los organismos electorales, al momento de interactuar con la vigente Ley de Partidos Políticos N 28094 y eso puede explicar el mal desempeño de estas instituciones electorales en las Elecciones Generales 2016.

Ahora que las autoridades electorales hablan de “reforma electoral”, que incluso dictan conferencias sobre ese tema (como la que hizo el JNE en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos), y que varios de hábiles abogados que trabajaron como destacados profesionales en el JNE opinan favorablemente sobre este y otros proyectos de reforma electoral, me limito -modestamente- a  realizar dos cosas:

1.- Recomendar a ud. querido lector, que lea con cierto detenimiento estos proyectos de ley, con ojo crítico  y mente abierta, y verá que todo el esfuerzo se basa en tratar de normar partidos políticos como lo fueron el APRA, AP, DC u otros, en sus mejores momentos (es decir, a mediados del siglo pasado)

2.- Adherirme plenamente a la visión realista, crítica expresada en la  opinión del profesor Carlos Meléndez en su artículo Reformas bicentenario, en la página A31 de el diario El Comercio del 10 de septiembre del 2016 donde señala que:

“Nuestras instituciones políticas y el debate de los “reformologos” están anclados en el siglo pasado. Para mas inri, las “recetas” importadas para solucionar nuestra aguda crisis de representación terminan siendo inútiles y dañinas, pues corresponden a estadios de crisis menores que anteceden a nuestra situación actual”.  

El citado autor agrega que, es necesario cambiar las premisas desde donde se piensa la reforma política y abandonar los falsos dilemas que entrampan el debate: “Ninguna de las iniciativas de las autoridades electorales y de las ONG (Transparencia) incorporan estos objetivos sine qua non en sus propuestas.

El primer paso es cuestionar los axiomas sobre los partidos políticos contemporáneos y su relación con la ciudadanía. Los partidos no volverán a ser jamas estructuras piramidales cohesionadas en torno a grandes dogmas o ideologías, sino “marcas partidarias” mas ligeras en cuanto a organización y semblante programático. Los militantes partidarios, también eclipsados, han sido reemplazados -en el mejor de los casos- por simpatizantes eclécticos cuya “lealtad” ha de conquistarse permanentemente.

El segundo paso es tira bajo falsos dilemas, correspondientes a una visión anticuada y caduca de las instituciones políticas. ¿Unicameralismo o bicameralidad?, ¿Listas abiertas o listas cerradas para la elección de parlamentarios?, ¿Financiamiento público o financiamiento privado?, ¿Partidos fuertes o partidos débiles? Las propuestas e iniciativas de reforma yerran al decantarse a críticamente por alguna de las opciones anteriormente demarcadas.

(…)

El poscolapso partidario del Perú  actual es el futuro hacia donde se proyectan países latinoamericanos con baja institucionalización política. Tenemos, entonces, la posibilidad de innovar soluciones institucionales y el deber de hacerlo con tecnicismo, mesura y sin prejuicios”

En siguientes artículos, expondremos nuestra visión crítica con respecto a cada una de las propuestas realizadas por los organismos electorales, las ONG y las contrastaremos con el decir de los “reformólogos” y los “opinólogos”, con quienes discrepamos.

 

 

VAMOS DEFINIENDO POR DONDE EMPEZAMOS: ¿REFORMA POLÍTICA O ELECTORAL?

En estos momentos, a fines de agosto 2016, mucho se está hablando de la necesidad de iniciar una “reforma electoral” con miras a las Elecciones Regionales y Locales en el 2018, pero no estoy seguro si debemos privilegiar los mecanismos y procedimiento de elección de nuevas autoridades. La población exige que las autoridades (cualesquiera sean) venzan la inercia e incompetencia estructural que restringe el efectivo goce de sus derechos, y se pongan a trabajar para terminar con los problemas que aquejan a la sociedad peruana. ¿Nos dedicamos a ver las formas o el fondo de lo que necesita la sociedad peruana?

“Reforma” es entendida por la Real Academia de la Lengua Española[1] como “aquello que se propone, proyecta o ejecuta como innovación o mejora en algo”.

 

Luego del proceso electoral 2016, me queda claro que, éste término se utiliza frecuentemente para dar idea de enmienda, puesta en orden o cambio de la situación parcial, en un objeto, régimen u orden social, político o económico establecido, sin afectar o perturbar los rasgos fundamentales, utilizando los procedimientos institucionales establecidos (constitucionales o legales).

 

“Política” es una palabra con múltiples acepciones, pero para los fines de este trabajo lo entenderemos conforme la RAE como: “7. f. Arte, doctrina u opinión referente al gobierno de los Estados. 8. f. Actividad de quienes rigen o aspiran a regir los asuntos públicos.9. f. Actividad del ciudadano cuando interviene en los asuntos públicos con su opinión, con su voto, o de cualquier otro modo”.

 

Por todo lo expuesto, “Reforma política” hace alusión a un conjunto de medidas orientadas a modificar a fondo la estructura organizativa de una situación socio-económica determinada o de una institución pública, pero siempre respetando sus líneas fundamentales y sin que se produzca una ruptura de continuidad en la administración pública o la esfera gubernamental.

 

Cuando uno revisa las estadísticas, como la Novena Encuesta Anticorrupción, realizado por Ipsos Publics Affairs para Proetica, y encuentra que, año tras año, los principales problemas del Perú para la ciudadanía son: la delincuencia (62%), la corrupción (46%), el consumo de drogas (30%), la pobreza (25%) y el desempleo (21%), entre otros.  

 

A diferencia de lo anterior, cuando uno revisa la encuesta realizada por el Grupo de Análisis Político 50+1 para la Universidad ESAN, para los flamantes congresistas los principales problemas son totalmente distintos a los expresados por la ciudadanía. En orden descendente: educación, corrupción, medio ambiente, seguridad ciudadana y delincuencia, inflación, narcotráfico, etc.

 

De lo anterior parece evidenciarse que, los ciudadanos tienen otras necesidades y reclamos, a las que manejan sus representantes políticos.

 

“Reforma electoral” Según un video del Jurado Nacional de Elecciones, la reforma electoral comprende cuatro leyes que buscan mejorar el sistema electoral peruano: la nueva Ley de Partidos Políticos, la nueva Ley de Derechos de Participación Ciudadana y Control Ciudadano (sobre la revocatoria), el Código Electoral y el Código Procesal Electoral. Según la ONPE, la reforma pasa por la búsqueda de “mayores niveles de transparencia, probidad y responsabilidad de los partidos políticos, sus líderes y candidatos; y de esa manera contribuir también a la gobernabilidad del país”[2].

 

Es en base a lo anterior que, en noviembre del 2011 el JNE presentó los proyectos de Nuevo Código Electoral y Nuevo Código Procesal Electoral6 y después, en mayo del 2013, la ONPE y el RENIEC presentaron los proyectos de la Nueva Ley de Partidos Políticos y la Nueva Ley de Participación y Control Ciudadanos.7

Y siguiendo con las propuestas de “reforma electoral”,  hace unos días, la Asociación Civil Transparencia, presentó al Congreso de la República, una propuesta de 32 iniciativas, para hacer cambios en la legislación electoral[3].

 

Por todo lo expuesto con anterioridad, consideramos que la reforma política y electoral se pueden clasificar en tres tipos:

  1. a) La reforma que proponen los políticos.
  2. b) La reforma que proponen los técnicos y/o académicos.
  3. c) Las reforma que pide la ciudadanía, la población.

 

Y ya teniendo claro el sentido de los términos “reforma política” y “reforma electoral”, ¿cuál debemos privilegiar?.  

Es importante lo señalado por el Prof. Fernando Tuesta[4], quien señala que lo importante no es privilegiar una u otra, sino como y para que se hace:

“Si bien la reforma política y electoral por sí sola no cambia la realidad, para su éxito debe contar con el apoyo de la voluntad política de las élites políticas.

El tema es preguntarse qué es lo que se quiere reformar y para qué, pues atribuirle fracasos cuando no ocurren los efectos esperados en el corto plazo, es un error. De nada valen controles, por ejemplo, sobre fiscalización del dinero mal habido en la política, si la Policía, la Fiscalía, el Poder Judicial y la Contraloría no hacen bien su trabajo (…)”.

 

Coincidimos en mucho con las enseñanzas del Prof. Carlos Meléndez, quien apuesta  por un “shock institucional”, es decir,  por un paquete de reformas que erijan instituciones políticas a la altura de nuestros desafíos de crecimiento económico y cohesión social, entre las cuales podríamos contar: Reformas sustantivas para potenciar el alcance de la descentralización, de los mecanismos de participación ciudadana, y del sistema de fiscalización de las autoridades estatales (especialmente de las electas).

 

Personalmente, siendo que las encuestas reflejan que la ciudadanía expresa múltiples necesidades y afectaciones a sus derechos políticos, civiles y sociales, considero que es importante iniciar prioritariamente las reformas políticas que permitan al Estado atender y satisfacer esas exigencias sociales, y así legitimarse con la gestión. Las reformas electorales pueden esperar, pues están referidas a mecanismos de elección de nuestras autoridades políticas regionales y locales (2018) o nacionales.

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[1] www.rae.es

[2] https://www.onpe.gob.pe/elecciones/reforma-electoral/

[3] arepublica.pe/impresa/politica/797668-senalan-urgencia-de-hacer-modificaciones-la-reforma-electoral-del-2015proponen-que-el-congreso-se-elija-en-la-fecha-de-la

[4] http://peru21.pe/opinion/fernando-tuesta-soldevilla-y-reforma-politica-2255713

EN UN GOBIERNO TECNOCRÁTICO ¿las remuneraciones en el sector público, motivan o desmotivan a ser funcionario público?

Hace unos días, conversando sobre el tema remunerativo y su importancia como motivador laboral para en efectivo desempeño en el sector público, una amiga muy perspicaz me señalaba: “Para que seas feliz, vamos a decir que el dinero no es un motivador. Pero en el fondo de su ser, sabes que lo que digo es verdad.” Tal convicción me hizo dudar, por lo que revolví a repasar estos temas, y hoy quiero compartir algunas reflexiones y convicciones.

Estamos iniciando un nuevo gobierno, que durante la campaña electoral ha sido identificado como “tecnocrático” y muy vinculado al sector empresarial, percepción que ha sido reafirmada ahora, pues la mayoría de los flamantes Ministros son de universidades particulares de gran prestigio [1]  y vienen de laborar en el sector privado [2].  Sin embargo, a casi un mes de gestión, no se han visto grandes cambios en la administración pública, que sigue manteniendo a los cuadros de la gestión anterior (Vice Ministros, Secretarios Generales y Gerentes o Directores).

¿Qué hace que los gerentes de las empresas no se interesen en gestionar el bien público?, ¿Que impide que cuadros del sector privado se incorporen a la función pública?, ¿Qué explica esa falta de compromiso ciudadano con la labor por el bien común?

Diversas y apuradas explicaciones se han dado: Unos dicen que la labor irreflexiva, obstruccionista y punitiva de la Contraloría General de la República y sus Oficinas de Control Interno son las responsables de desanimar a potenciales flamantes funcionarios. Otros dicen que los sueldos del sector público, no motivan y más bien desmotivan a entrar a trabajar al Estado. Mas alternativas se han dado, pero hoy veremos el argumento remunerativo.

El 28 de julio del 2006, el entonces flamante Presidente Alan García anunciaba que las remuneraciones del sector público tendrían topes, siendo uno de ellos, el de S/ 15,600 nuevos soles. 10 años después, ese es el monto al que un funcionario público (que ocupa cargos directivos o gerenciales) puede aspirar a ganar por mas de 8 horas diarias de trabajo, por ser pasible de investigaciones subjetivas en búsqueda de responsabilidad civil, penal y administrativa los próximos 10 años de su vida, y por un poco de prestigio social. ¿Y que decir de los montos, con que se remunera a los profesionales del Estado: médicos, profesores, policías, etc.?, pues no siempre alcanzan para cubrir una canasta familiar digna y seguir capacitándote en centros formativos de prestigio.

En este contexto, ¿el sueldo del funcionario público es motivador? Entramos al tema.

Los que tenemos nuestros años, empezamos estudiando temas de gestión, de la mano de un autor ya clásico: Idalberto Chiavenato [3] , quien decía que el proceso motivacional seguía esta secuencia: Las personas se encontraban viviendo tranquilas (en equilibrio) hasta que por alguna razón, fuerza, factor o estimulo externo, surgía en ellas una nueva necesidad, lo que rompía ese equilibrio y le generaba cierta tensión o estrés, que lo motivaba a desarrollar un comportamiento u acción de determinada forma, con la finalidad de lograr la satisfacción de esa necesidad y así calmar su tensión.

En el caso del funcionario público, el proceso motivacional podría ser así: En el año 2006, los S/ 5,600 nuevos soles que ganaban, le permiten vivir con tranquilidad y dignidad, financiar un departamento, un auto, ahorrar y hasta viajar (equilibrio). Pero 10 años después, con niños pequeños en edad escolar o universitaria (estimulo externo), ese monto ya no le permite ahorrar, ni cubrir los gastos de educación privada de sus hijos, ni renovar el vehículo que ya tiene 10 años, entre otras necesidades que no puede satisfacer: viajes de vacaciones, apoyar a los padres mayores, lo que le genera cierta tensión o estrés, por lo que busca emigrar al sector privado, donde sus conocimientos sobre el accionar del Estado puedan ser mejor valorados y remunerados. Así, orienta su conducta a buscar un nuevo trabajo, sea en el Estado (donde puede aspirar a ganar hasta S/15,600) o en el sector privado (que sabe que el Estado es el primer comprador de bienes y servicios en el Perú, y está interesado en tenerlo de cliente). El ex funcionario, logra su mejora remunerativa y se va con su experiencia, pues ahora que puede satisfacer las necesidades que lo aquejaban, vuelve a estar satisfecho y en equilibrio.

Aquí hay que diferenciar entre motivación y motivador: La motivación son reflejos internos de lo que una persona desea, ambiciona o quiere. Los motivadores son cosas u temas externos a la persona, que promueven determinada conducta.

En el caso que ponemos de ejemplo, la motivación para migrar de trabajo no es ganar más por ganar más, sino la motivación es satisfacer las necesidades de sus seres queridos: darles buena educación a los hijos (privada, generalmente), brindar buena atención médica u odontológica a los padres o esposa, sentir satisfacción personal en el trabajo (saberse reconocido y recompensado profesionalmente), etc.    El motivador es entonces ¿el dinero? Veamos las teorías:

1.- Maslow y la teoría de la jerarquía de necesidades.

Según este autor, las personas tienen 5 niveles de motivación, donde satisfechas las más básicas, primarias, se van ascendiendo a las más complejas e intangibles.  

El primer nivel está referido a las que motivan las necesidades fisiológicas de alimento, abrigo, aire, agua, sueño, es decir, la que garantizan la subsistencia humana. Y aquí el dinero juega un papel importante, porque con él se adquieren y satisfacen estas necesidades.

El segundo nivel está referido a las necesidades de seguridad, de auto defensa de la vida ante las enfermedades, desempleo, violencia, temor a perder la propiedad, los alimentos o el abrigo. Aquí, el dinero también juega un papel importante, porque con él se adquieren, aseguran y satisfacen estas necesidades.

El tercer nivel está referido a las necesidades de asociación o aceptación social, llamadas así porque buscan la interacción personal, la integración grupal o pertenencia a un grupo que lo quiere, ama. Aquí, el dinero no adquiere ni satisface estas necesidades, pero es un símbolo de estatus o prestigio, que permite la aceptación en determinados círculos sociales, calificados como “exclusivos”, “de prestigio”, etc.

El cuarto nivel está referido a las necesidades de estima, porque refieren a que las personas desean ser admiradas, tener prestigio, poder, categoría, seguridad en uno mismo. Aquí, el dinero no adquiere ni satisface estas necesidades, pero tenerlo permite la aceptación y “bienvenida” en determinados círculos sociales, calificados como “exclusivos”, “de prestigio”, etc.

El quinto nivel es el de necesidades de auto realización, denominada así porque se supone que la persona ha logrado realizarse como ser humano en sus diversas facetas: profesional, personal, familiarmente. el dinero no adquiere ni satisface estas necesidades, que son internas, subjetivas, personales.

El dinero es importante en los dos primeros niveles, por cuanto asegura cubrir necesidades básicas, pero a medida que uno avanza profesionalmente en una institución, estas necesidades deben de ir disminuyendo en importancia (lo que no sucede, porque las remuneraciones de muchos funcionarios y trabajadores se mantienen “congeladas” y no alcanzan para satisfacer las referidas necesidades básicas).

¿Qué incentivo encontraría un gerente de una empresa privada, para dejar una remuneración con la cual cubre diversas necesidades y tiene un nivel de vida alto, para optar por una remuneración congelada, que no?, ¿Quién tan fuerte debe ser la  necesidades de estima o auto realización, que guíen a profesionales exitosos del sector privado hacia el sector público?

2.- Herzberg y la teoría bi-factorial (dos factores: motivacional e higiene).

El autor consideró para su estudio temas como la remuneración (el dinero), los beneficios, el ambiente y las condiciones de trabajo, la relaciones con los jefes y colegas, las políticas institucionales, etc. Y llegó a las siguientes conclusiones:

a.- Su inexistencia en el centro de labores o su presencia escasa, genera insatisfacción en el colaborador.

b.- Su existencia en grandes cantidades y calidades, favorables al trabajador, no genera satisfacción, por lo que no se considera motivador.

c.- Estos factores deben de estar presente en el centro de trabajo, pues aunque no generan motivación, su ausencia genera insatisfacción.

d.- El autor, atendiendo a que estos elementos no generan satisfacción, pero si insatisfacción, los denominó factor 1: de contexto de trabajo, de mantenimiento o higiene. 

Herzberg consideró otro grupo de temas, como son los vinculados al contenido del trabajo y a como se siente la persona en ese empleo: el logro o el reconocimiento por una labor bien hecha, un trabajo interesante y retador, el crecimiento, desarrollo y estatus profesional del colaborador. Su existencia en el trabajo produce satisfacción o no satisfacción, y por ello los denominó factor 2: motivadores.

 

Tradicionalmente los elementos –como el dinero- considerados en el factor de contexto, mantenimiento o higiene, son los que más se toman como motivadores por los empleadores, pues tienen la misma confusión que el Rey Midas (el personaje del cuento que, queriendo ser querido y admirado, no pidió ser feliz, sino ser rico: que todo lo que tocase, se convirtiese en oro, lo que afectó a su propia hija: Caléndula)

El dinero es importante por cuanto uno labora para asegurar necesidades básicas, pero no siempre es determinante: No son pocos casos en que colaboradores (funcionarios o trabajadores) dejan su centro de labores y van a otros donde les pagan menos, pero encuentran mejores condiciones laborales, mejor clima laboral, políticas institucionales mas acordes con sus creencias y convicciones, etc. También hay casos de colaboradores que, aburridos hacer una misma labor repetitiva, dejan sus puestos bien remunerados y van en búsqueda de un emprendimiento innovador o retador.

¿Qué incentivo encontraría un gerente de una empresa privada para dejar una oficina bien ubicada, con infraestructura de primer nivel, para optar laborar en una dependencia publica que no cuenta con infraestructura propia, sino adaptada (alquilada en el mejor de los casos, o facilitada por Conabi en los otros casos), sin soporte tecnológico adecuado, sin procedimientos eficientes para la labor a realizar, y otras muchas carencias funcionales?   Yo diría que solo la vocación de servicio, el altruismo… ¡o el masoquismo!

3.- Teoría de la equidad.

Recojo esta teoría porque en la reciente experiencia laboral que he desarrollado como asesor externo, vi que estaba vigente y tenía mucha aceptación en el sector público.

En efecto, los colaboradores que trabajan para el Estado son muy susceptibles a como perciben la estructura remunerativa de la institución en que se desarrollan, si la califican de justa (o no) en relación a la experiencia, a la antigüedad, al esfuerzo o al nivel de estudios que acreditan para su labor cotidiana. Y el tema es mas sensible cuando el colaborador compara su remuneración con la de otro colaborador; cuando compara su insumo (experiencia, antigüedad, nivel educativo, esfuerzo, etc.) con respecto al insumo que muestra la otra persona.

Si uno considera que la remuneración es injusta, puede tolerarlo por un tiempo, pero luego puede sentirse desmotivado y hasta abandonar el trabajo, o peor: reducir la calidad o cantidad de trabajo, hasta un nivel que considere que sí equivale a la remuneración. En ese sentido, hay mucho riesgo que un colaborador pueda sobreestimar su labor, y por ello sentirse insatisfecho con la remuneración que recibe. O compararse con respecto a la remuneración de otro colega, y uno sentirse insatisfecho.

El Instituto de Opinión Pública de la Pontifica Universidad Católica del Perú [4], realizó una encuesta donde señaló que, lo que caracteriza a los peruanos son tres valores contradictorios: entre los positivos están el optimismo chambeador, y la predisposición a la ayuda mutua. Pero el valor negativo está la competencia dañina: la envidia, el chisme y el egoísmo [5], por lo que siempre es factible que, el tema remunerativo esté de boca en boca de los colaboradores.

El dinero no es el único indicador de cómo se valora los servicios de un colaborador, pero muchas veces lo vemos como “el” indicador.   Un trabajador del sector privado, que esté acostumbrado a pago de comisiones por nivel de ventas, reparto de utilidades por logro de metas, o bonificaciones según indicadores de productividad, podría considerar injusto que, a fin de mes, se le remunere con la misma cantidad que el colega de al lado (que no demuestra la misma preocupación o esfuerzo por el logro de sus tareas). ¿Un colaborador responsable se sentiría motivado a trabajar donde no te recompensen por el esfuerzo y los logros que alcanzas?, ¿Un colaborador responsable se sentiría motivado a ganar lo mismo, mes a mes, independientemente que trabaje bien, regular o mal?

4.- Un dato especial: la economía conductual y el Payoff de Dan Ariely

Dan Ariely es un economista conductual que merece leerse, en especial su libro “Payoff. The hidden logic that shapes our motivaciones”.  En dicho texto el relata el experimento que realizó en una compañía tecnológica de Israel, donde los trabajadores desarrollaban una labor tangible y medible: implantaban chips. Allí se ofreció a los colaboradores que, escogieran entre tres recompensas que recibirían entre quienes cumplieran y superaran las metas del día:  una felicitación personalizada del jefe (en forma de mail), una pizza, y  un bono de dinero de aproximadamente $30.

Contra lo que pudiera pensarse, el dinero no fue el gran motivador.  Los trabajadores que incrementaron su productividad el primer día en 6.7% y encabezaron los premios fueron: los pizzeros!!!  La pizza fue el gran motivador, siendo seguido muy de cerca por quienes escogieron la felicitación del jefe (6.6%), y los que persiguieron el bono en efectivo, solo mejoraron el 4.9% en comparación con el grupo de control.  

Pero lo sorprendente fue lo que ocurrió después:  A partir del segundo día, los que buscaban solo dinero, empeoraron su productividad en 13.2% menos que el grupo de control, estabilizándose en los siguientes días, con una perdida promedio de 6.5% de la productividad, con respecto a los otros dos grupos, que seguían positivamente motivados. Entonces, nuevamente, !esto me recordó al cuento del Rey Midas!  

Entonces, si tuviera que retomar el dialogo con mi perspicaz amiga y ella me preguntara: “Ya, habla: ¿el dinero es un motivador para entrar al sector público, si o no?”, mi respuesta sería: “¡Depende! Depende de que teoría motivacional usarás”. Personalmente aspiro a que ella reconozca que:

1.- Para mi el dinero no es un motivador per se, aunque reconozco que el dinero es siempre importante, pues más allá del valor monetario, su posesión también brinda poder, prestigio, estatus, etc.

2.-Creo firmemente que, una buena remuneración, una remuneración atractiva y competitiva para el mercado, debe ser el gancho para reclutar a los mejores profesionales del medio e iniciarlos en el servicio civil [6], pero luego de eso, los incrementos remunerativos deben de estar en función del desempeño individual, del cumplimiento de objetivos y la productividad debidamente supervisada, y no tanto de una categoría o nivel.  

3.- Estoy convencido que el dinero NO debe ser “el motivador” para continuar en la carrera pública, pues existen otros factores motivacionales, intrínsecos, que deben de ser desarrollados desde la familia, la escuela, la universidad, SERVIR: la satisfacción personal de contribuir al bien común, el compromiso ciudadano con la patria, la realización personal, el prestigio o estatus de ser un servidor público).

4.- La mejora de la administración estatal no pasa por solo incorporar a buenos trabajadores y profesionales del sector privado, remunerándolos bien. Se requiere previa verificación que cuentan con vocación de servicio, sacrificio y resiliencia que exige nuestro servicio público para atender a nuestros conciudadanos y compoblanos.

 

 

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[1] De los 19 ministros nombrados por PPK, 07 provienen de la Universidad Católica (PUCP) y 04 de la Universidad del Pacífico (UP), según el Diario Gestión del 02 de agosto del 2016: http://gestion.pe/politica/estas-son-universidades-donde-estudiaron-ministros-gabinete-ppk-2166766.

[2] Diario Correo del 15 de julio del 2016: http://diariocorreo.pe/politica/gabinete-ppk-conoce-la-trayectoria-de-los-flamantes-ministros-685299/

[3] Chiavenato, Idalberto. Administración, proceso administrativo. Tercera edición. Colombia. McGraw Hill Interamericana, 2004.

[4] http://files.gruporpp.info/integracion/291044374-Transformar-los-valores-para-el-Peru-moderno.pdf

[5] Que el dinero no es tan relevante se acredita con el juego del ultimátum desarrollado en 1982 por los economistas Güth, Werner, Schmittberger y Schwarze, El juego tiene mucho que ver con el comportamiento social, la toma de decisiones, la sicología, la economía, la cooperación y el altruismo en la conducta humana. El juego consiste en que se da a una persona (el proponente) una cantidad significativa de dinero (100 dólares por ejemplo) y se le indica que debe ponerse de acuerdo con la otra persona (el respondedor a la propuesta) para repartirlo. Reiteramos: El que tiene el dinero propone cómo dividirlo entre los dos jugadores, y el segundo decide si acepta o no la propuesta (Si el segundo jugador acepta, el dinero se repartirá de acuerdo a lo que propuso el primer jugador. Si el segundo jugador rechaza, ninguno de los jugadores recibe nada) El resultado más frecuente es el dinero se reparte equitativamente (50% para cada uno o con una leve ventaja para el que propone el reparto: 60%). Lo interesante: El respondedor suele rechazar propuestas donde el proponente quiere quedarse con más del 70% del capital, prefiere castigar al “proponente” avaro, aunque eso le signifique sacrificar un ingreso inesperado y aun significativo.

 

[6] Recomiendo ver la conferencia de Daniel Pink en TED, donde habla de su libro “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” y argumenta mediante estudios y ejemplos afines a lo que postulamos en este artículo: que la recompensa monetaria actúa como motivación solo cuando las tareas son simples y claras (cuando uno va avanzando profesionalmente, las tareas requieren de un pensamiento más complejo y creativo, donde el dinero deja de ser motivador).

ALGUNOS ENFOQUES CONCEPTUALES Y PROCEDIMENTALES QUE DEBERIAN CONOCER LOS POLITICOS PERUANOS, PARA LOGRAR UN BUEN GOBIERNO. (II parte)

En la primera parte de este blog decíamos que, en la vida en democracia hay quienes tienen poder legitimo para tomar decisiones (las autoridades electas y las designadas), hay quienes deben de implementar dichas decisiones (los funcionarios y empleados públicos que conforman el Estado), y hay quienes deben obedecer ese mandato de la autoridad (los ciudadanos o administrados).

A veces los ciudadanos pecamos de vanidad y creemos saber lo que se debe hacer, pero no sabemos cómo llevarlo a cabo. Lo lamentable es cuando quien es autoridad y funcionario público, que ofreció todas las solcuiones, se pregunta internamente “¿Cómo implementar una decisión?”.

Para ello podemos recurrir a las Ciencias Sociales, a las Ciencias Politicas, a las Ciencias Administrativas, a nociones ahora tan de moda como son los de “Políticas Públicas” y “Gestión Pública”, y a otros marcos conceptuales no tan conocidos en nuestro territorio, como el Método PES de Carlos Matus Romo.

La Gestión Pública surgió en el contexto americano, lo que marcó su ADN y delimitó su campo de acción. La noción de Gestión Pública nacida en Norteamérica es para una economía desarrollada, y se desarrolló por la labor de expertos profesionales en el tema que ya habían reflexionado sobre el sentido de su labor hacia los ciudadanos, lo que no ha sucedido en el caso latinoamericano. Así, Cabrero Mendoza nos recordaba: “ (…) La necesidad de gobiernos eficientes la comparten ambos contextos; pero mientras en el caso estadounidense es una reflexión a la que se llega después de lograr los mínimos de cobertura de bienes y servicios, un sistema altamente profesionalizado de servidores públicos y un sistema de escuelas y centros dedicados al estudio de la acción gubernamental, en nuestros países es apenas un primer paso. No se trata de un punto de llegada, se trata de un punto de partida. (…).

La Gestión Pública en el Perú està en pañales: recién estamos constituyendo la profesión de gestor público (tecnicamente resucitando la carrera pública gracias al esfuerzo de SERVIR), en una economía que busca consolidarse y llegar a todos los ciudadanos peruanos.

Y la preocupación me surge cuando reviso El Comercio y veo la oferta academica de distintas universidades para maestrías en gestión pública, y “validan” su propuesta con la referencia a algun exalumno o docente que ocupe algún cargo importante o que tenga cierto reconocimiento mediatico.

Ante tanta oferta, no puedo menos que hacer mía la preocupación del autor ya citado: “Si bien se argumenta que la administración pública tradicional ha tenido un fuerte sesgo discursivo y ha sido más rica en información que en habilidades y herramientas para enfrentar problemas concretos, parecería surgir ahora con la gestión pública el otro extremo riesgoso: muchas experiencias concretas, enseñanzas sugerentes, pero una ausencia de discurso filosófico y un bagaje conceptual sistematizado. De hecho, el riesgo es acumular un conjunto de trabajos en torno a un objeto d estudio común, pero sin haber construido una disciplina que los integre y sintetice. Como sugiere Bozeman, un campo construido sólo por la práctica y el conocimiento tácito está en riesgo de perder la orientación, puesto que ésta debe ser teórica”[1].

El flamante presidente del Perú, ha señalado 7 mandatos para sus funcionarios y uno de ellos señala: “5to.- Ocúpate de tu ministerio, no de los otros”  Espero que esto no incentive la autarquía, el trabajo en estancos, sino que –siguiendo las técnicas de gestión modernas que promueven el trabajo cooperativo y grupal- los ministros sean un equipo y trabajaron coordinadamente, cooperando entre ellos. Espero realmente que trabajen y se comuniquen mas coordinadamente que, cuando hicieron deportes “en mancha” en Palacio de Gobierno, porque eso no fue trabajo de equipo: vestidos de modo diverso (no como equipo) y a diversos ritmos (no en coreografía o a ritmo grupal).  

El profesor chileno Carlos Matus[2], coincide con Popper[3] en la necesidad de que los problemas públicos tengan una base conceptual solida, integral, común y compartida entre todos los que trabajaran en conjunto para abordar los problemas públicos, que son el objeto de acción de las Políticas y la Gestión Pública. Así Matus dice: “La práctica social desborda la formación profesional y, cualquiera sea su ámbito, exige entre otras cuestiones explicar la realidad, identificar y ponderar problemas y causas críticas, calcular sobre el futuro incierto, resolver conflictos cognitivos, hacer análisis estratégico para construir viabilidad…. Por su naturaleza cualquier problema social tiene un contenido transdepartamental que no reconocen las facultades o departamentos de las Universidades y de las ciencias”

Recogiendo lo anterior y resaltando el carácter transversal de los problemas sociales y la necesidad de un conocimiento especializado y centrado en dichos problemas, Matus también señala: “No basta con equipos interdisciplinarios que aportan conocimientos especializados en idiomas particulares incapacitados para la interacción que exigen las deliberaciones que preceden a la toma de decisiones (…) La simple interdisciplinariedad, como contacto de contenido sin método, no permite el análisis horizontal de los problemas cuasiestructurados que la realidad genera. El experto en hidrogeno junto con el experto en oxigeno tienen mucho que discrepar, pero poco espacio para el acuerdo, si carecen de una teoría del agua (…)”.

Es a partir de la lógica expresada líneas arriba que Matus postula ese base conceptual, ese lenguaje comun y compartido para atender los problemas públicos que todos los gestores debemos de tener: “Propongo fundamentar la política práctica en una nueva disciplina horizontal que podemos llamar Ciencias y Técnicas de Gobierno. Estas nuevas ciencias deben contribuir a elevar la calidad del arte de hacer política y gobernar”. Y su herramienta es el Metodo de Planemiento Estratégico Situacional o Método PES. Sobre ella ya comentamos una experiencia exitosa en el anterior blog, y pronto hablaremos mas.

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[1] CABRERO MENDOZA, pp. 25. El resaltado en negritas es nuestro.

[2] MATUS ROMO, Carlos. 2007 Teoría del Juego Social. Argentina. Colección Planificación y Políticas Públicas. Universidad Nacional de Lanuús. 488 páginas.

[3] POPPER, Karl. 1972 Conjeturas y Refutaciones. El desarrollo del pensamiento científico. Nestor Miguez, Traductor. Barcelona-España. Paidos. Página 94.

Alocusión sobre la naturaleza de los problemas filosóficos y su origen en la ciencia, presentada originalmente el 28 de abril de 1952 ante la actual Sociedad Británica de Filosofía de la Ciencia. En ella sostenía: “Pero sostengo que los objetos de estudio, o tipos de cosa, no constituyen una base para distinguir disciplinas. Las disciplinas se diferencian por parte de razones históricas y por razones de conveniencias administrativas (como la organizaciones de la enseñanza y de los equipos), y en parte porque las teorías que construimos para resolver nuestros problemas tienen una tendencia a construir sistemas unificados. Pero todas estas clasificaciones y distinciones son relativamente poco importantes y superficiales. No estudiamos temas, sino problemas; y los problemas pueden atravesar los límites de cualquier objeto de estudio o disciplina”

ALGUNOS ENFOQUES CONCEPTUALES Y PROCEDIMENTALES QUE DEBERIAN CONOCER LOS POLITICOS PERUANOS, PARA LOGRAR UN BUEN GOBIERNO.

La vida en democracia ha establecido diversas formas para definir y reconocer quienes tienen poder legítimo para tomar decisiones, y quienes deben obedecer ese mandato de la autoridad. Las Elecciones Generales que vivimos este año es una de dichas formas. ¿Pero realmente sabemos cómo piensan y cómo trabajaron nuestros elegidos, al momento de resolver los problemas públicos que nos aquejan?

En la vida en democracia hay quienes tienen poder legitimo para tomar decisiones, como son las autoridades electas (que a su vez designan a otras, para que los ayuden), hay quienes deben de implementar dichas decisiones (los designados, generalmente funcionarios y empleados públicos que conforman el Estado), y hay quienes deben obedecer ese mandato de la autoridad (los ciudadanos).

A lo largo del tiempo y la historia, los ciudadanos y los gobernantes han expresado -de diversas formas- su interés de alcanzar lo que podemos llamar de modo amical “un buen gobierno”.

Contar con un Buen Gobierno no solo es un deseo, una aspiracion, una ilusión de larga data entre los peruanos, sino que debe ser entendido técnicamente como “aquel en que el conjunto de redes de dependencia funcione bien; es decir, con eficiencia en el ejercicio de los fondos públicos, con eficacia en la interacción con agentes y agencias externos, y con legitimidad en la prestación del bien o servicio que produce (es decir, la satisfacción del cliente y la rendición de cuentas)[1].

Para alcanzar “un buen gobierno” los distintos gobernantes, y los teoricos, han recurrido al uso de diversos planteamientos, marcos conceptuales y metodológicos diversos. Entre ellos, y muy vigentes o de moda en el ámbito académico nacional, actualmente encontramos el uso frecuente de las nociones “Políticas Públicas” y “Gestión Pública” que, en el caso norteamericano se conceptualizan en dos grandes escuelas. Así:

“(…) el origen del enfoque P como producto de las escuelas de políticas públicas y de la Asociación para el Análisis de la Gestión de Políticas, cuya literatura se publica en el Journal of Policy Analysis and Management; por otro lado, el enfoque B proviene de un esfuerzo de la Sociedad Americana para la Administración Pública, cuyo espacio de difusión ha sido la Academy of Management Review, Public Administration, Research and Theory, y la conocida Public Administration Review”[2].

He tendio la suerte de haber llevado maestrias en dos universidades de reconocido prestigio, como es la Pontificia Universidad Católica del Perú, y la Universidad del Pacífico, y he sentido la diferencia de estudiar y aplicar esos enfoques, que en el fondo son complementarios, segùn las circunstancias.

Para mi particular punto de vista, que comparto con los lectores de este blog, lo más importante es saber que el Enfoque P es mayormente cuantitativo, mientras que el Enfoque B en cualitativo. Es decir: el primero (Enfoque P) trata de ser objetivo, pues se basa en la data y la estadística, como son los trabajos y la orientación de las tésis de grado en la Universidad Pacífico, mientras que el segundo (Enfoque B) es más subjetivo, analítico, discursivo, como son las clases y las tésis de grado en -la aún- Pontificia Universidad Católica del Perú.

¿Con que enfoque te identificas tú?. ¿Qué enfoque te gustarìa desarrollar en tus estudios de grado o postgrado?, ¿qué enfoque aplicarias en tu trabajo? Sobre esto último, y simplificando bastante, yo dirìa:

1.- Si eres asesor de algún político, ministro o congresista, y siempre quieres decir lo politicamente correcto, para que todos queden contentos al saber que tienen derechos por los que se trabajará, te recomiendo el Enfoque B que predomina en la PUCP.

2.- Si eres jefe, autoridad pública o asesor o consultor técnico y debes plantear una posible respuesta para resolver algún problema concreto, te recomiendo el Enfoque P, que predomina en la UP.

En las Elecciones Generales 2016 participaron casi una veintena de partidos politicos. Le pido que recuerde a 5 candidatos presidenciales. (no importa quienes conforman su plancha electoral). Y con esos 5 nombres trate de ubicarlos en la clasificacion dada. Ej. El Candidato XX es de perfil cuantitativo (Enfoque P), pues sus discursos se basan en estadistica, informes cientificos, y gestión por evidencias, y fija metas y plazos concretos. Mientras que el Candidado YY es de perfil mas cualitativo (Enfoque B), pues sus discursos hablan de que la Constitución consagran los derechos que tienen los ciudadanos, los deberes que tiene el Estado para con la población, y que deben atenderse dichas necesidades y derechos.

Ahora ya tenemos un Presidente electo e investido, que está constituyendo un equipo de trabajo con gente cercana a su forma de trabajo, pero ya debemos pensar en las Elecciones Regionales y Municipales del 2018, donde elegiremos a nuestros Gobernadores Regionales y Alcaldes Provinciales y Distritales… así que desde ahora te digo: Antes de votar, ¡piensa!. No votarás solo por un candidato, votarás por una visión de trabajo, por un equipo de trabajo que dispondrà de nuestros impuestos, tasas y contribuciones por 4 años.

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[1] CABRERO MENDOZA, Enrique

2000        “Estudio introductorio”. En: La gestión pública. Su situación actual. BOZEMAN, Barry (Coordinador) México. Fondo de Cultura Económica. Página 22-23.

[2] CABRERO MENDOZA, PÁGINA 24.

La vigencia del Método PES para los gestores públicos peruanos, del periodo de gobierno 2016-2021. (Parte II)

Ante el pedido de algunos buenos amigos -para sistematizar y compartir algunas ideas y consejos, producto de la experiencia acumulada en más de una década de trabajo en temas de gestión pública- me atrevo a comentarles mi experiencia con el Método de Planificación Estratégica Situacional, o Método PES del profesor chileno Carlos Matus Romo, que mantiene radiante actualidad y aplicabilidad.

 

 

Primero, debo decir que tomé conocimiento de este método en el año 2003, por un docente de la Maestría en Ciencia Política de la PUCP y desde entonces, busqué conocer más, habiendo tenido la suerte de haber recibido la formación de dos discípulos colombiano de Carlos Matus Romo, y habiendo profundizado en el, en Panamá y Argentina, con otros discípulos y aplicadores del PES.

 

Segundo, debo señalar que Carlos Matus Romo fue un marino chileno, que fue formado en Harvard, y llegó a ser Ministro de Economía de Allende, y luego del golpe de Estado de Pinochet, pasó varios años prisionero por sus ideas políticas, tiempo que le sirvió para reflexionar sobre que faltó en el gobierno del que formaba parte, y que les falta a muchos gobiernos democráticamente elegidos, pero que sufren de crisis de eficacia y eficiencia.

 

Matus trabaja entonces, por encontrar algún mecanismo u herramienta que permita superar tal situación, de modo permanente y efectivo, y para ello hace una revisión de las diversas enseñanzas teóricas y prácticas que se difunden en los diversos centros de enseñanza universitaria, concluyendo que las ciencias (naturales y sociales) están desligadas de la teoría y práctica política, y por ello no se preocupan en enfocar y solucionar los problemas sociales, que son los que verdaderamente importan a los ciudadanos: “Hay un abismo entre el retraso de la política y el avance de las ciencias. La primera ignora las segundas. A su vez, las segundas progresan de un modo que ignora la acción práctica de enfrentamiento de los problemas colectivos de la vida cotidiana, aportan poco a la calidad de la gestión pública”[1].

 

En su búsqueda de lograr mayor eficacia y eficiencia en la gestión de las organizaciones pública, Matus señala su posición crítica a las propuestas de inocular herramientas del management privado en la actividad pública, y comenta que: “algunos creen encontrar la solución en la idea del gerente privado, trasplantado al sector público. Se piensa, naturalmente, en las buenas cualidades de un gerente privado de alto nivel. (…) ni los políticos son sustituibles por hombres de negocios, ni la gerencia privada es aplicable directamente al aparato público. Cada vez es más numerosa la cantidad de gerentes formados en Escuelas de Negocios y su calidad es también creciente. Sin embargo, por lo general, los gerentes no son buenos para ganar elecciones y tampoco están preparados para ejercer funciones de alta dirección pública. La inadecuación del gerente privado a la función pública tiene tres raíces causales: vocación y valores, ámbito de experiencia y formación intelectual. Las Escuelas de Negocios y Gerencia, acentúan esta inadaptación”.[2]   Por eso, el Método PES me interesa tanto: es una propuesta nacida de un gestor público, para gestores públicos, interesados en resolver problemas públicos, de modo rápido y permanente.

 

Matus nos señala que la vida política, el accionar institucional de nuestras organizaciones y todo lo imaginable se da en el juego social, que es el gran juego, porque dentro del mismo espacio físico actúan simultáneamente nueve (9) juegos indivisiblemente entrelazados, superpuestos, cada uno con una lógica propia, pero siempre buscando ser el juego dominante. Así precisa[3]. Esta lucha por el poder se encauza por dos vías:

  1. a) La competencia por la supremacía de un juego sobre los otros;
  2. b) La competencia por el dominio de cada juego.

Matus continúa explicando que son nueve los juegos en los cuales los actores se disputan poder, y donde la estructura que subyace en la lógica de cada juego puede graficarse de la siguiente manera[4]:

Tabla.- La lógica subyacente en los 9 juegos.

 

JUEGO

  

FUERZA DOMINANTE
 
MODO DE EXPLICACIÓN
CRITERIO DE VALIDACIÓN DE LA EXPLICACIÓN
 
PROBLEMA DOMINANTE
  

CRITERIO DE EXITO
POLITICO Poder político. Apreciación situacional. Aceptabilidad de las propuestas. Necesidades políticas. Acumulación de poder.
ECONÓMICO Poder económico en el mercado. Apreciación situacional. Acierto en las previsiones. Necesidades económicas. Rentabilidad y peso en el mercado.
DE LA VIDA COTIDIANA Poder comunitario. Apreciación situacional. Aceptabilidad de las propuestas. Necesidades comunitarias. Calidad de la vida.
PERSONAL Poder personal. Apreciación situacional. Cumplimiento de las expectativas. Ambiciones insatisfechas. Posición personal.
COMUNICACIONAL Poder comunicacional Apreciación situacional. Validación de los actos de habla. Incomunicación. Efectividad de la comunicación.

 
MACRO-

ORGANIZATIVO.

 Poder burocrático. Apreciación situacional. Acierto en las previsiones. Inefectividad. Eficacia y eficiencia organizativa.
DE LOS VALORES Poder de las convicciones y emociones. Examen de las convicciones. Juicios de auto-evaluación. Contradicción de valores. Satisfacción ética, estética y emocional.
DE LAS CIENCIAS Poder cognitivo. Diagnóstico científico. Verificación científica. Desafíos cognitivos. Acumulación cognitiva.
DE LA NATURALEZA Poder de la naturaleza. Diagnóstico científico. Verificación de las leyes de la naturaleza. Desequilibrio ecológico. Armonía sociedad-naturaleza.

 

Matus también precisa que[1]: “En cada juego concreto, en una situación concreta, cada jugada exige la aplicación de un conjunto de recursos particulares para su producción. Esos recursos requeridos son escasos, múltiples y heterogéneos. Se trata principalmente de cuatro recursos escasos:

  1. Poder político.
  2. Recursos económicos.
  3. Recursos Cognitivos..
  4. Recursos organizativos.

 

Entonces, ¿cuando uno se encuentra ante un problema público, que hacer?  Debemos recordar las enseñanzas de los autores anglos, comentadas en la primera parte de este articulo: Primero uno debe de ubicarse: ¿ante que juego estamos?, ¿Con que recursos contamos para absolverlo?. Respondiendo estas simples preguntas, estaremos en mejores condiciones para planificar una estrategia de solución, acorde a la naturaleza del problema que nos aqueja en este momento, en estas circunstancias, para estos actores. Veamos un ejemplo:

 

En el año 2006, cuando ocupé la Secretaría General del Jurado Nacional de Elecciones, nuestra institución tenía un contexto complicado: Por un lado estaba el Tribunal Constitucional, que trataba de imponer el denominado “amparo electoral” y así revisar las resoluciones del Jurado Nacional de Elecciones, que desde 1931 habían sido irrevisables; por otro lado estaba la competencia con la Oficina Nacional de Procesos Electorales, que buscaba tener un protagonismo mayor en el Sistema Electoral, desarrollando acciones de Educación Electoral y resistiéndose a las labores de Fiscalización Electoral, que por mandato constitucional correspondían al JNE; en un tercer flanco había bastante actividad electoral, pues entre el 2006-2007 se llevaron a cabo diversos procesos electorales: Elecciones Presidenciales, Elecciones Congresales, Elecciones Regionales, Elecciones Municipales Provinciales, Elecciones Municipales Distritales, Elecciones para el Parlamento Andino, Elecciones Municipales Complementarias y Revocatorias, que sumaron mas de 100 millones de votos. Finalmente, en un cuarto flanco, estaba el pedido de la Asociación de Fonavistas del Perú, que buscaban un referéndum para solicitar la devolución de sus aportes económicos.

 

En el contexto descrito se contactó con un discípulo de Carlos Matus, y se realizó una capacitación en temas estratégicos, y allí mismo salió que nuestro principal problema no eran las peleas institucionales cn la ONPE, el TC o los Fonavistas, ni era el trabajo excesivo que había en ese periodo electoral, sino era el de imagen y comunicación, pues había mucho trabajo hecho y por exhibir, pero todo  era percibido negativamente por la sociedad. Se decidió entonces que, el tema comunicacional era la prioridad, y debía de trabajarse en ese juego, con esa lógica, buscando esos resultados.

En equipo, todos los convocados aportaron propuestas y discusiones, y al final salió un resumen ejecutivo de tres páginas, con un flujograma situacional (mapa de los problemas y soluciones) que fueron entregados al Presidente del JNE, quien dispuso que se implemente.   Solo debo señalar que, allí se concibió y desarrolló el proyecto Pacto Ético Electoral que obtuvo el premio a las Buenas Prácticas Gubernamentales 2006, así como se dio inicio al Proyecto Infogob, que también obtuvo el premio BPG 2009, y se desarrollaron otras acciones comunicacionales que permitieron que el año 2007 el JNE goce de una confianza en la ciudadanía del 70.7%, y el año 2008 alcance el 74% de aceptación ciudadana, según la IX Encuesta Anual a Líderes Empresariales de la Universidad de Lima, información que fue difundida en la página web de la U. de Lima y en el diario Gestión (Pág. 3, 23 NOV 2007).

 

¿Cómo se hizo esa planificación estratégica?, ¿Quiénes participaron?, ¿Cuáles y cómo se desarrollaron esas acciones comunicacionales?, ¿Dónde se aplicaron los acuerdos? Esas y otras preguntas, serán respondidas en otra entrega.

 

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[1] MATUS ROMO, Carlos. Teoría del Juego Social. Obra citada. Página 28.

[2] MATUS ROMO, Carlos. El Líder sin Estado Mayor. Obra citada. Páginas 87-88.

[3][3] MATUS ROMO, Carlos. La teoría del juego social. Obra citada. Página 292 y siguientes.

[4] MATUS ROMO, Carlos. Ibid. Página 300.

La vigencia del Método PES para los gestores públicos peruanos para el periodo de gobierno 2016-2021. (Parte I)

El pedido de algunos buenos amigos, para sistematizar y compartir algunas ideas y consejos, producto de la experiencia acumulada en más de una década de trabajo en temas de gestión pública, hace que me aventure a iniciar estos escritos, tratando de darles una cubierta académica y bibliográfica, cual argumento ad fortiori.

 

Buscando alguna bibliografía sobre gestores exitosos, encontramos en la Harvard Business Review un articulo de David Snowden y Mary Boone titulado “A Leader’s Framework for Decision Making”[1] que reseña sus investigaciones, afirmando que los ejecutivos más exitosos enfrentan los problemas que la gestión les presenta, cuando categorizan estos problemas (es decir cuando reconocen la situación puntual que se les presenta como conflictiva, la ubican dentro de un esquema predeterminado[2], que les permite actuar en base a una estrategia de acción diferenciada, según la complejidad de cada caso, y a veces en contra de su estilo de administración preferido, que puede no ser el idóneo para el caso concreto).

 

El texto reseñado líneas arriba me gustó porque me equivoque: pensé encontrar en la Harvard Business Review una propuesta pensada para desde y para empresas privadas, donde el factor y la racionalidad económica y patrimonial primara. Pero no, el texto se basa en el accionar de un gestor público: el Jefe de la Policía de Chicago, que en 1993, debió enfrentar la inseguridad ciudadana generada por un asesinato de 7 personas en un restaurante de comida rápida.

 

El texto reseñado líneas arriba me gustó también porque encontré afirmaciones que coinciden con mi parecer critico, cómo cuando los autores anglo señalan: “Las escuelas de negocios y las organizaciones se ocupan de equipar a los líderes para operar en dominios ordenados (simples y complejos), pero la mayoría de los líderes por lo general deben confiar en sus capacidades naturales cuando se opera en contextos no ordenadas (complejos y caóticos). En cara a la mayor complejidad actual, sin embargo, la intuición, la inteligencia y carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas poco conocidas”.  Ante la abundancia de tantos diplomados y maestrías que veo en el Perú, y la inutilidad de las mismas, suscribo esas palabras.

 

El texto reseñado líneas arriba, trabaja los temas de liderazgo y toma de decisiones en los gerentes y administradores desde la perspectiva de la complejidad. Para el caso del sector público latinoamericano, aplicando perspectivas semejantes, me permito mencionar el denominado Método PES, del chileno Carlos Matus Romo, que ha sido difundido y aplicado por sus discípulos, pero no tiene el reconocimiento que su eficacia y eficiencia amerita. Y que por eso hoy, presento ante ustedes, pues soy usuario, seguidor y testigo de su utilidad.

 

 

Los autores anglo señalan que, lo primero que un gestor debe hacer es distinguir entre los contextos donde se presenta el problema:

 

  1. a) “Contexto simple: el dominio de las buenas prácticas”. Se caracteriza porque los responsables de la organización pueden ver en el contexto y encontrar rápidamente una relación lineal con respecto al problema que deben absolver –relación del tipo “causa-efecto”- y por lo tanto proponer la solución al mismo, de modo claro, preciso, incuestionable como correcta (solución que generalmente se puede ubicar en la categoría de “buena práctica” de la organización, que algún área tiene a cargo, y solo debe seguir el procedimiento establecido para estos casos). El riesgo que hay en estos casos, es que el problema puede ser simplificado de modo deficiente y por tanto la calificación o encuadre, sea también deficiente, y de origen a una mala opción de solución.

 

  1. b) “Contexto complicado: El dominio de expertos”. Aquí no hay una relación lineal, aunque pueda parecerlo a primera visto, sino estaremos ante una relación dinámica, pues interactúan diversos elementos, que generan cambios sustanciales según el orden, dimensión, intensidad con que se presenten, y por ello la solución que uno concibe, no es clara, no es precisa, no es única, ni incuestionable, sino es una opción válida más, de las muchas que pueden sugerir los expertos convocados para darla. Aquí el responsable de la organización o líder, debe analizar el contexto, identificar la situación, proponer la solución dentro de las opciones que le sean propuestas o que él encuentre.   Si en el contexto simple se hablaba de “detectar, clasificar y responder a una situación”, en el textos complicado estamos ante “detectar, analizar y responder”. Aquí el riesgo es incurrir en “parálisis por análisis” pues los expertos no llegan a un consenso.

 

  1. c) “Escenario complejo: el dominio de la Aparición” Tampoco estamos frente a una relación lineal, y el dinamismo se presenta porque los eventos se presentan de modo impredecible, y eso hace que las propuestas de solución sean tan discutidas y discutibles, por los grupos que las postulan, y solo son vistas y entendidas en su real dimensión, en retrospectiva. Aquí el riesgo es que se quiera tener un súper control para evitar cualquier riesgo, y se ahogue toda iniciativa o innovación.

 

  1. d) “Escenario caótico: el dominio de la respuesta rápida”. Aquí la intensidad del dinamismo es tal, que hablamos de turbulencia al momento elaborar las propuestas de solución y optar por ellas. Los responsables de las organizaciones (o lideres) deben actuar primero buscando la solución inmediata: paralizar el peligro, restablecer el orden, y sin pensar en si es la respuesta correcta (ya luego podrán identificar la situación en la que se encuentran, para finalmente responder adecuadamente).

 

  1. e) Hay un escenario que se aplica cuando no se tiene claro cual de los cuatro contextos se nos presenta o es el dominante.

 

Finalmente, los autores anglo explican como el marco teórico para la toma de decisiones que proponen, fue aplicado y exitoso: “Durante los homicidios Palatine de 1993, el Sub Jefe Gasior enfrentó cuatro contextos a la vez. Tuvo que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación para detener la ola de pánico inicial, manteniendo informada a la comunidad (caótico); tuvo que ayudar a mantener el departamento de ejecución rutinaria y según el procedimiento establecido (simple); tuvo que recurrir a asesoramiento (complicado); y él tenía que seguir para calmar a la comunidad en los días y semanas después del crimen (complejo). Esa última situación demostró ser el más difícil. Los padres tenían miedo de dejar que sus hijos van a la escuela, y los empleados estaban preocupados por la seguridad en sus lugares de trabajo. Tenía Gasior leído mal el contexto tan simple, que sólo podría haber dicho, “Carry on”, lo que habría hecho nada para tranquilizar a la comunidad. ¿Había leído mal es tan complicado, que podría haber llamado a expertos para decir que era seguro para correr el riesgo de una pérdida de credibilidad y confianza. En su lugar, Gasior creó un foro para los propietarios de negocios, estudiantes de secundaria, profesores y padres para compartir preocupaciones y escuchar los hechos. Era el enfoque adecuado para un contexto complejo: Permitió soluciones que surgieron de la propia comunidad en lugar de tratar de imponerlos.”

 

En la siguiente presentación haré una presentación breve de la propuesta del Método PES de Carlos Matus, y explicaré cómo y donde se aplicaron exitosamente estas enseñanzas.

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[1] https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

[2] Justamente los autores presentan este marco para la toma de decisiones señalando “desarrollamos el marco Cynefin, que permite a los ejecutivos a ver las cosas desde nuevos puntos de vista, asimilan conceptos complejos, y abordan los problemas y las oportunidades del mundo real. (Cynefin, pronúnciese Ku nev -in, es una palabra galesa que alude a los múltiples factores en nuestro medio ambiente y nuestra experiencia, que nos influye en formas que nunca podemos entender).”