Mes: noviembre 2016

o también: LA VIGENCIA DEL MÉTODO PES PARA LOS GESTORES PÚBLICOS PERUANOS, DEL PERIODO DE GOBIERNO 2016-2021. (PARTE III)

Hoy, 19 de noviembre del 2016, a 85 años de su nacimiento, quiero rendir un homenaje al maestro que no conocí personalmente, pero del que aprendí a través de sus escritos y de sus discípulos: Carlos Matus Romo.

Me atrevo a llamarlo “Maestro” porque de su historia como gestor público y de producción académica para los gestores públicos latinoamericanos, hallé la motivación, los métodos y los instrumentos para mi trabajo diario en el sector público peruano. No sé si lo he logrado, pero siempre el esfuerzo ha sido trabajar siempre en algo nuevo; trabajar para hacer lo cotidiano mucho mejor que la última vez; y trabajar para encontrar soluciones a los problemas reales y sencillos que nos aquejan a los ciudadanos.

 

Cuando estudiaba mi maestría de gestión pública en la PUCP, tuve un profesor que había estudiado en Chile y de allí compartió su saber sobre el Método de Planificación Estratégica Situacional de Carlos Matus, que fue un método que nos dejo a muchos impresionados por el potencial que demostraba, para solucionar los problema que muchos de nosotros teníamos en le trabajo. Este era Carlos Matus y el método PES.

Me produjo tamaña impresión saber que esas enseñanzas que nos entusiasmaban, eran de Carlos Matus Romo, quien había sido el Ministro de Economía de Salvador Allende (Si, el Presidente chileno comunista que había llevado a su país a un desastre económico y facilitado así la toma de poder violenta por parte de las fuerzas armadas de su país, con Arturo Pinochet a la cabeza).   ¿Un ministro que fue parte del descalabro de su país, había creado algo realmente bueno? Era como decir que Cesar Vásquez Bazán, el ministro de economía del primer gobierno de Alan García, que llevó al Perú a una hiperinflación, luego fuese… premio a las BPG: Buenas Practicas Gubernamentales!

Me produjo una contradicción interna saber que Carlos Matus Romo había sido un hijo de una familia acomodada, había sido oficial de la Marina de Guerra de su país, y había conseguido un Magister Public Administration-MPA en la Universidad de Harvard. ¿Cómo un niño bien, que estudió en Harvard termina de ministro de economía de un gobierno comunista? Era como pensar que PPK fuese ministro del MEF en un futuro gobierno de… Verónika Mendoza!!!

Me produjo admiración saber que, luego de que el General Pinochet derrocó a Salvador Allende en 1973, Carlos Matus estuvo detenido por dos años en los campos de concentración, donde muchos perdían la vida o “desaparecían”, y que allí empezó sus reflexiones para entender las razones del fracaso de su propuesta electoral y de gobierno. Y empezó, en prisión, a escribir, sobre la planificación de situaciones, sustento inicial de lo que ahora conocemos como Método PES. ¿Qué fuerza moral e intelectual tiene alguien que puede ser “desaparecido” por comunista, e inicia una reflexión personal, profunda y sincera, para entender la razón de su fracaso? Trato de pensar en los políticos peruanos y en nuestras autoridades, que fracasan estrepitosamente y nunca tienen una palabra de disculpa, nunca hacen un esfuerzo de mejora! Y encima, los votamos y elegimos… nuevamente!! 

Me produjo entusiasmo saber que Carlos Matus, detenido inmediatamente luego del golpe de 1973, y después de 2 años en campos de concentración, en 1975 fue liberado y acogido en Venezuela en 1975, e inmediatamente se integró a la Universidad Central, donde empezó a perfeccionar el Método PES y a aplicarlo…. Exitosamente!

 

El profesor de la maestría de la PUCP nos contó de sus experiencias con el Método PES, compartió dudas e inquietudes de los alumnos, y así esclareció que, efectivamente: 

1.- El Método F.O.D.A y conceptos tales como “visión” y “misión” podían ser muy útiles en organizaciones privadas, pues respondían a su naturaleza empresarial, donde había más libertad para innovar y responder a un público de necesidades cambiantes, en un mundo cambiante. Pero, conforme el Método PES de Matus, en el sector público la ciudadanía no espera que le hables de “oportunidades” o “fortalezas” institucionales, sino buscan saber de los “problemas” cotidianos que ellos tienen en su vida diaria, y cómo se van a solucionar. Por eso, el Método PES, se basa en problemas (En los problemas ciudadanos!). Innovación es, diseñar un método de planificación centrado en lo que importa realmente: las personas (no las organizaciones!)

2.- El Método F.O.D.A. al contrastar O.D y F.A (Oportunidades y Debilidades, con Fortalezas y Amenazas, respectivamente), te genera cuatro (4) campos donde se ubican las alternativas estratégicas que no siempre están centradas en quienes interesan realmente: los ciudadanos; ni siempre son alternativas viables, al alcance de los gestores públicos. Pero, conforme el Método PES de Matus, se hablan de:

2a) De tres niveles horizontales de gestión: 1.- Los problemas que yo puedo solucionar, porque están en mi campo de acción; 2.- Los problemas que no puedo solucionar directamente, pero en los que puedo influenciar; 3.- Los problemas que están fuera de mi esfera de solución o influencia.  

2b) De tres factores de acción vertical: 1.- Flujos; 2.- Acumulaciones y 3.- Reglas. Estos tres factores hacen referencia a la intensidad del accionar, que se aplica sobre los tres niveles horizontales, creando así 9 campos de posible accionar estratégico.

Innovación es evidenciar que la planificación no se hace sólo en solo 4 campos, sino que hay la posibilidad de trabajarlas en 9 campos (lo que implica más posibilidades y grados diferenciados de acción personalizada).

3.- El Método F.O.D.A. es muy útil para planificar muchas situaciones, pero no siempre es aplicable o adaptable a la naturaleza y a los fines de la gestión pública. El Método PES nació de gestores públicos, se probó en el sector público latinoamericano, y personalmente lo apliqué en diversas situaciones en el JNE, en la AMAG, en Despacho de Presidencia, en PRODUCE, etc. (algunas de esas situaciones ya explicadas en la parte final de mi artículo denominado: La vigencia del Método PES para los gestores públicos peruanos, del periodo de gobierno 2016-2021. (Parte II)[1] A ello me remito.)

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[1] http://blog.pucp.edu.pe/blog/jfalconi/2016/08/02/la-vigencia-del-metodo-pes-para-los-gestores-publicos-peruanos-del-periodo-de-gobierno-2016-2021-parte-ii/

Es fácil encontrar escritos de consultores en temas de gestión que, con gran estilo, hablan de las virtudes de la innovación, de la necesidad de su aplicación en la gestión pública, de las posibilidades de su aplicación en un corto plazo. ¿Cuantos de ellos han tenido verdaderos cargos de dirección y gestión pública, y verdaderamente han aplicado lo que pregonan?

 

La RAE define la palabra “innovación” como:

“Acción y efecto de innovar. Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”.

En ese sentido, la OCDE, en el año 2009, precisaba al respecto:

“Aplicación de una nueva o significativa mejora de un producto (bien o servicio) o proceso, un nuevo método de comercialización, o un nuevo método de organización en las prácticas de negocio, lugar de trabajo o en las relaciones externas”

Y el Cabinet Office Británico, allá por el año 2005 precisaba para el sector público:

“La eficacia del gobierno y de los servicios públicos dependen del éxito de la innovación para desarrollar mejores modos de responder las necesidades, de resolver los problemas y de usar bien los recursos y las tecnologías. La innovación se considera a veces un lujo prescindible o una carga adicional. Debe ser considerado como una actividad básica”[1].

En las organizaciones públicas, peruanas o no, la innovación es un accionar no muy frecuente.

Y es que, las organizaciones públicas peruanas nos hemos acostumbrado a cumplir formalmente “la misión” que estableció la ley de creación, en estricta aplicación del principio de legalidad. En base a este principio de legalidad, el funcionario será evaluado por la CGR o el OCI, por lo que sí es importante seguir cumpliendo con “la misión” legalmente vigente. Y así no hay motivación, ni incentivo, ni margen de espacio para gestionar, aplicando criterios discrecionales en búsqueda de eficacia, eficiencia y economía (las famosas 3E), ni hay motivación, ni incentivo, ni margen de espacio para proceder a evaluar si las instituciones responden realmente a las necesidades ciudadanas o sociales vigentes.

Pero además de una explicación anterior, creemos que no hay innovación en las organizaciones públicas, porque no está en nuestro ADN como ciudadanos, porque vivimos una crisis institucionalizada[2] y del modelo de sociedad que queremos[3], ya que:

.- Hay desapego de la política y en forma de hacer política. Los ciudadanos buscan outsiders que respondan las nuevas exigencias sociales, nuevas formas de para articular lo publico y lo privado, y apuestan por candidaturas desconocidas etc.

.- No hay un liderazgo público evidente, porque no tenemos lideres, autoridades, o políticos representativos del sentir y la necesidad ciudadana.

.- Los ciudadanos no participan en el desarrollo de la comunidad, del bien público. Los ciudadanos dejan espacios que son copados por quienes se auto titulan legítimos representantes de la “sociedad civil”, pero que siguen una estrategia política o ideológica.

.- Vivimos tiempos en que se difumina la frontera tradicional entre lo público y lo privado. Los lideres, los técnicos ni los ciudadanos pueden decir con claridad y precisión “esto es X o eso es Y, “Esto lo hace el gobierno, eso la empresa”.

.- La ciudadanía ya no quiere esperar, ni al Estado, ni a la empresa privada: le importa superar sus necesidades básicas, aunque para ello deba tomar carretera, hacer bloqueos, paros, huelgas indefinidas, y disfrazarlas de “democracia participativa” para ocultar la comisión de delitos, como es tomar rehenes para presionar “negociaciones” con el Gobierno Central.

.- No hay políticas públicas ni centros de capacitación innovadoras para los funcionarios públicos para sensibilizarlos y promover, seriamente, iniciativas público-privado, obras por impuestos, etc. Ya no es solo utilizar lo que se genera en lo público o en lo privado: es co-generar, co-producir, co-participar, co-laborar público-privado.

Creo que hay practicas de trabajo rutinarias, aburridas, para atender los problemas cotidianos y recurrentes, y que dejan a los directivos públicos un escaso margen de autonomía o maniobra, para atender los problemas estratégicos de las organizaciones. Pese a lo anterior, no veo necesario hablar de “la nueva gestión pública” o de otro modelo de gestión en torno a procesos flexibles, gestión de resultados, o creación de valor, para hablar de innovación en el sector público.

A raíz de la experiencia de 15 años de trabajo en el sector público, soy firme creyente en el dicho “Más hace el que quiere, que el que puede”. Así, creo firmemente que, los funcionarios públicos podemos –desde nuestras funciones- establecer los mecanismos de gestión adecuados para responder, de modo inmediato, al constante desarrollo y cambio social, y así responder con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la sociedad.

Reitero y aclaro: Creo que nosotros, los funcionarios públicos, podemos innovar, desde nuestras funciones, con el marco legal y funcional existente; creo que no necesitamos establecer una estructura organizacional nueva, ni realizar transformaciones radicales sobre el proceso y el resultado, como recomiendan algunos consultores.

Creo entonces, que innovación en el sector público puede verse como el desarrollo y producción de ideas y prácticas, de productos y procesos cotidianos, que sean novedosos, útiles, efectivos, que se desarrollan en el ámbito de la gestión pública, para:

.- La consecución o mejora de políticas públicas que satisfagan mejor las necesidades y demandas sociales con deseabilidad política aceptada, consensuada.

.- La defensa de los derechos y libertades de los ciudadanos, con el objetivo de mantener la cohesión social (y preservar y mejorar nuestra democracia).

.- El logro o mejora de unos servicios públicos de mayor calidad, y con una orientación de servicio a la ciudadanía y a las empresas, generando así mayor valor social,

.- Satisfacer los problemas, necesidades y demandas de/con los ciudadanos, de/con la sociedad, promoviendo así cambios sociales cumpliendo así un servicio público transparente, participativo y colaborativo orientado al bien común, a los intereses generales.

.- La mejora de la asignación y la utilización eficaz y eficiente de los recursos públicos en generar mayores cuotas de bienestar, de calidad de vida de las personas y grupos sociales reconocidos como legítimos destinatarios.

.- Generar una administración publica donde haya participación de todos los agentes, para planificar la estrategia (esta es definida, consensuada y comunicada), la que se adapta a la dinámica social vigente, y se evalúan los resultados y los impactos, y –de ser el caso- también se comparten los riesgos y las recompensas que genere una innovación exitosa.

Todo ello, necesariamente, supone una mejora de las condiciones preexistentes a la actuación cotidiana de la administración y una mejora en las relaciones Estado-ciudadano.

 

””””””””””””””””””””””””””’

[1] http://ictlogy.net/lo/eadministracion/?cat=522

[2] La crisis se aprecia cuando el mismo Despacho de la Presidencia de la República, puede ser infiltrado fácilmente por personajes siniestros y corruptos, que logran designaciones especiales como asesores presidenciales.

[3] Algo falla sí l 72% de los peruanos son tolerantes a la corrupción, sí el mayor problema es la inseguridad ciudadana.