Mes: junio 2017

En nuestro país no hay una política pública en la determinación de que gestor queremos.  Me permito decir ello, por ser muy crítico y pensar: SERVIR no ha establecido realmente un perfil técnico del ciudadano y profesional que deberá ocupar cargos de responsabilidad, pues esos perfiles que salen en sus convocatorias, muchas veces son llenados por personajes de dudosa reputación personal o profesional.  Y de esos conozco bastantes.

Así que –desde mi personal punto de vista- el perfil del gestor público que ocupa los cargos de gobierno “depende” del gobierno y de la política NOTA 1 que éste gobierno quiera establecer en un momento determinado.   Ante ello, veamos algunas alternativas existentes:

1.- Conforme al modelo weberiano:

El gestor público debe ser un funcionario técnico (profesional especializado en su área) y apolítico (apolítico en el sentido de que no sea un militante partidario en el centro de labores ni en el desarrollo de sus funciones, ni utilice el puesto público para ponerlo al servicio de su organización partidaria, de su ideología o doctrina personal.

 

2.- Conforme los diversos enfoques modernos de gestión pública: 

Hay diversas propuestas. Pero nosotros podemos referirnos -a partir de la utilidad demostrada- a dos:

2.A) Desde la propuesta de Carlos Matus de las ciencias y métodos para la acción del gobierno, el gestor público debe ser un funcionario técnico-político, es decir, un funcionario que realice un análisis técnico-político.

        El ANÁLISIS TÉCNICO debe privilegiar el logro de la eficacia y eficiencia de los objetivos organizacionales,        entendiendo “eficacia” y “eficiencia” en los conceptos que el management nos refiere.

        Y el ANÁLISIS POLÍTICO debe también privilegiar la “viabilidad política” de la propuesta que elevemos a nuestros líderes o superiores jerárquicos en la organización donde ejercemos funciones, y también verificar “la aceptabilidad social” que la misma tenga en quienes son los destinatarios finales del actuar público y estatal: la ciudadanía, la sociedad, el pueblo, o como quiera llamársele.

Aunque sea un trabalenguas, el gestor público debe ser un funcionario con olfato político en el sentido de ser el técnico que realice análisis y elabore propuestas estratégicas efectivas para el logro de las políticas públicas adoptadas por el gobierno, por el Estado. Para lograrlo, Carlos Matus desarrolló un marco conceptual denominado “ciencias y técnicas de gobierno” y su metodología rotulada “Plan Estratégico Situacional”.

2.B) Desde la Teoría del Valor Público entendemos que el gestor público debía ser un estratega, pues y con respecto a su institución debe ver y coordinar:

1.- Hacia arriba, para renegociar el mandato político y lograr una definición política de “valor”, “valioso”.

2.- Hacia abajo, para ver la situación y actuación organizacional actual (sobre todo de sus colaboradores).

3.- Hacia afuera, para ver el valor de la producción, del producto que logra la organización.

4.- Hacia dentro, para ver la situación y actuación organizacional actual (como contexto).

5.- Hacia dentro de sí mismo, para ver que la situación responda a una decisión justa, equitativa.

Pero además de estratega, el gestor público debe verificar que, paralelamente, se cumplan las tres dimensiones del valor público:    

A) Dimensión Política: Cómo gestor público debo tener bien en claro que apoyo político y legal obtendrá su propuesta de acción que estoy elaborando. De nada servirá que trabaje más de las 8 horas legalmente establecidas y presente una gran propuesta técnica, si ella chocará contra el momento político, o las creencias ideológicas de mi jefe. Por ello debo preguntarse ¿Qué expectativas (políticas) hay?                                                                                  

B) Dimensión sustantiva: Cómo gestor público deberá verificar si al alcanzar mi objetivo propuesto generaré “valor”. Me puedo esforzamos mucho por alcanzar el objetivo que ha dado mi jefe, pero ¿hemos verificado que ese objetivo es el que necesitamos para satisfacer una necesidad pública?. Por ello, como gestores debemos preguntarnos ¿Alcanzar este objetivo es valioso, es eficaz?                                                                     .    

C) Dimensión administrativa: Cómo gestor público debo hacer un análisis administrativo u operativo y ver si mi gestión es sostenible. Deberé preguntarme ¿es técnicamente viable lo que propongo?

 

Todo lo anterior nos parece algo muy complejo para coordinar, pues no estamos acostumbrados, pues no se nos ha formado para ello en la universidad, ni se nos ha capacitado para ello en el trabajo. Por ello, la teoría del valor público nos dice que todo gestor público deberá ser formado seriamente para pensar y desarrollarse idóneamente dentro de las siguientes cinco (5) tareas:

1.- Promoción emprendedora.

2.- Gestión del desarrollo de la política.

3.- Gestión del desarrollo de la Negociación.

4.- Deliberación pública y Liderazgo.

5.- Marketing público.

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NOTA 1.- Así, es conveniente esclarecer algunos conceptos de “política” que luego utilizaremos:

1. La “política” es un concepto jurídico indeterminado, pues puede ser llenada de diverso contenido, variable, según cada circunstancia;
2. La “política partidaria” es aquella que busca el poder para el logro de sus intereses y forma particular de organizar el mundo;
3. La “política pública” es aquella que tiende al logro de la Agenda Pública, la cual tiene diversos puntos en acción y gestión.

 

Ya vimos que hay diversas formas de entender la gestión: la privada y la pública.

Dentro de la Gestión Pública, también hay diversos enfoques: uno tradicional y uno moderno.

Es el enfoque de la gestión publica moderna, se tiene muy en cuenta la acción del Estado y del funcionario público, pues afecta no solo la autonomía del consumidor, sino también generan costos de oportunidad en el ciudadano o usuario de los servicios públicos. ¡Por ello, es tan importante que toda actuación del Estado o de sus funcionaros públicos se justifiquen plenamente!

Ante todo lo anterior, una de las propuestas que responde a la inquietud ¿cómo gestionar?), es la denominada Teoría del Valor Público, que nos dice que el VALOR PÚBLICO no es otra cosa que satisfacción de necesidades básicas, bienestar general, beneficio social, etc.

 

Ahora veremos la parte que corresponde al hacer del funcionario público que se adscribe a esta teoría (Valor público), aunque para ello tenemos que seguir haciendo  observaciones y contrastes entre lo privado y lo público (ello  es muy pedagógico para descubrir la naturaleza de las funciones y obligaciones de un gestor público):

1. Al gestor o directivo de las organizaciones privadasse le pide ser un líder, un innovador, “el mesías organizacional” (Decimos sarcásticamente ello, por el conjunto de virtudes y talentos que debe de reunir para dirigir a la organización privada y a las personas que la conforman o se interrelacionan con ella).
2. Al gestor púbico,por simple copia irreflexiva, los políticos y la sociedad les exige lo mismo: ¡ser líderes!, ¡ser innovadores!, ¡ser todo lo que ellos no son!

 En efecto: Sí analizamos el discurso político efectista, vemos las grandes exigencias de liderazgo. Pero cuando analizamos el marco normativo y reglamentario que existe en las organizaciones públicas reales, se constata que, muchísimas veces, a los funcionarios públicos solo les permiten ser meros administradores, simples guardianes de la misión institucional y del mantenimiento de sus funciones, es decir: solo se les deja ser responsables administrativos, sin presupuesto para lograr cambio e innovación que se les exige pública y socialmente.  Y SERVIR parece incurrir en lo mismo, cuando convoca a sus concursos para integrarse al “cuerpo de gerentes públicos”

Si usted analiza los documentos de gestión de diversas organizaciones públicas (Yo lo hice con respecto al ROF y MOF del JNE y la AMAG, donde –sumados- trabajé casi diez años), al directivo o gerente público les pedimos que cumpla el perfil de un enfoque que muchos consideran fracasado y en franca retirada de las administraciones públicas: el enfoque weberiano que privilegia al “burócrata ilustrado”, donde el funcionario público, para ser tal, debe de tender a:

1.- La Especialización,

2.- La Jerarquización,

3.- La Formalización,

4.- Personal operativo,

5.- Impersonalidad,

6.- Carrera profesional (meritocracia)

 

Si ante esta contradicción entre lo que se le pide “boca para afuera” y lo que está en la normativa vigente, el buen funcionario público busca responder a estas demandas sociales y, por lo menos, perfeccionar las operaciones de su organización para aumentar su eficacia y eficiencia, ¿Qué hacemos los ciudadanos? ¡Desconfiamos!

Cuando algún gestor público hace alguna innovación, la misma sociedad que le exigía cambió, liderazgo, etc. se pregunta: ¿por qué innovó?, ¿Qué interés tenía?, ¿Qué ganó con ello?, ¿Quiénes ganan con ello?

Todo lo anterior genera un gestor público más confundido aún, pues no sabe sí mantener el status quo weberiano o innovar según las tendencias del management privado, ya que el riesgo es:

1. Sí fracasa en la gestión, será penalizado por la Contraloría General de la República, el Ministerio Público y el Poder Judicial, o hasta el Congreso de la República
2. Sí tiene éxito, no será recompensado, pues la sociedad sospechará de él.

Así, es evidente que nosotros mismos, como Estado, como organización pública, no sabemos ni tenemos muy en claro que tipo de gestor público queremos: si un burócrata weberiano (que no es un término peyorativo) o un líder.

 

 

Mientras los gestores privados tienen un cierto consenso sobre el conjunto de herramientas que han sido diseñadas para medir el logro de su objetivo empresarial (que se concentra en conceptos como Economía, Eficiencia, Eficacia), los gestores públicos debemos buscamos lograr un “valor” fijado por el legislador (quien no es un técnico) en una realidad que muchas veces es compleja (diversos actores sociales reclamando atención, diversas unidades organizacionales reclamando mayor presupuesto, etc.) y más: sin un consenso ni uniformidad sobre las herramientas que son propias “de” y “para” la naturaleza de la gestión pública. ¡tamaño problema!

Por todo ello, actualmente, en nuestro país, mientras las organizaciones privadas se concentran en conceptos como Economía, Eficiencia y Eficacia para base para medir el valor que han generado, las organizaciones públicas debemos recurrir al uso de indicadores de los organismos internacionales como la ONU y sus dependencias, y así hablamos –por ejemplo– de “Índice de Desarrollo Humano” NOTA 1  y hablamos de comparaciones, contrastes y crecimientos en el nivel de ingreso por persona (que mide el acceso a bienes y servicios), en el nivel educativo (que mide el potencial humano), en la distribución de ingreso (la oportunidad de acceso a la riqueza), en la esperanza de vida actual, o disminución en la tasa de mortandad infantil, disminución de la desnutrición crónica, etc.

El valor que buscamos los funcionarios públicos no es la rentabilidad económica o patrimonial. Es un valor que compense las restricciones a la libertad del ciudadano y al costo de oportunidades que le generamos por el cobro de los impuestos. Y por ello, el valor público solo puede ser algo muy valioso, si sirva a la “satisfacción de necesidades básicas”, al “bienestar general”, al “beneficio social”, etc.

Lo decimos bien claro: no importará que un gestor público alcance los objetivos trazados en la Ley o en los reglamentos, si ello no se traduce real y efectivamente en satisfacción de necesidades básicas de los ciudadanos, ¡no habrá generado ningún valor público!

Ahora debemos precisar que el “valor público” tiene tres (3) dimensiones:

1. Dimensión Política: Aquí el gestor público debe tener bien en claro que apoyo político y legal obtendrá su propuesta de acción. Efectivamente, de nada sirve que el gestor trabajo más de las 8 horas legalmente establecidas y presente una gran propuesta técnica, si ella chocará contra el momento político, o las creencias ideológicas de su jefe.Por ello debe preguntarse ¿Qué expectativas hay?
2. Dimensión sustantiva:Aquí el gestor público deberá verificar si al alcanzar su objetivo generará valor. Muchas veces nos esforzamos por alcanzar el objetivo que nos han dado nuestros jefes, y no nos preocupamos de verificar que ese es el objetivo que necesitamos para satisfacer una necesidad. Por ello, el gestor debe preguntarse si alcanzar este objetivo ¿es valioso, es eficaz?
3. Dimensión administrativa:Aquí el gestor público debe hacer un análisis administrativo u operativo y verá si su gestión es sostenible. Deberá preguntarse ¿es viable técnicamente? Si el funcionario o gestor público considera que, al evaluar el desempeño de sus labores, ha respondido afirmativamente las tres dimensiones, estará encaminado a la generación de valor público.

Creo que estas tres (3) dimensiones son esenciales. Sin embargo, me ha resultado mucho más útil la propuesta metodológica que hiciera el maestro chileno Carlos Matus, que considero totalmente compatible con lo expuesto líneas arriba.

Y en ese sentido, Carlos Matus sostiene que, cada acción de gestión y gobierno debe pasar por una doble prueba acida:

1. ElANÁLISIS TÉCNICO, que debe privilegiar el logro de la economía, de la eficacia y de la  eficiencia de los objetivos organizacionales, según con los conceptos que el management nos refiere.
2. ElANÁLISIS POLÍTICO, que  debe privilegiar la viabilidad política de la propuesta que elevemos a nuestros líderes o superiores, y también la aceptabilidad social que la misma tenga en quienes son los destinatarios finales del actuar público y estatal: la ciudadanía, la sociedad, el pueblo.

Solo sí nuestras propuestas de acción y gestión superan positivamente los cuatro elementos (eficacia, eficiencia, viabilidad política, aceptabilidad social) estaremos encaminados a realizar una gestión exitosa y reconocida.

 

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NOTA 1.-  Siendo que, en el management moderno y la gestión pública moderna se orienta a una gestión por resultados favorables a las necesidades de los ciudadanos, encontramos necesario que, por lo menos, los funcionarios públicos de todo nivel, deberían de conocer –como mínimo- la técnica y el arte de la gestión por indicadores, para acreditar su labor en la creación del valor público.

 

 
Con fines pedagógicos hemos usado una esquematización y dijimos que la gestión pública podía clasificarse en dos enfoques:

1. Tradicional: Donde la autoridad electa es quien define “interés público”. Y el funcionario público trata de seguir la normativa y reglamentación para alcanzar dicha definición, cumpliendo para ello los límites que restringen su idiosincrasia, subjetividad, ideología o uso de los recursos públicos para beneficio propio).
2. Moderno: Donde la autoridad electa define “interés público”, pero el funcionario público es un estratega pues debe ver para arriba, abajo, afuera y adentro de su propia institución, y dentro de sí mismo, a fin de coordinar todo ello y generar valor público.

 

Como ambos enfoques estaban empeñados en hablar de “valor”, debemos de diferenciar:

1. El “valor privado”: Que se resume en generar rentabilidad económica o patrimonial, pues eso es lo valioso para la empresa.
2. El “valor público”: Donde lo valioso es lo que atiende y satisface al “interés público” que  es definido por la autoridad electa, pero llenado de contenido por el funcionario público, que actúa como todo un estratega (viendo para arriba, para abajo, para los costados, para adentro –de su institución y de su persona- antes de pronunciarse)

Lo único cierto que todo gestor -público o privado- tiene una obligación: hacer que los recursos que utiliza, generen el máximo valor posible. Eso se exigirá a todos y esa es la regla implícita en toda organización -pública o privada-.  Y ¿cómo saber que los recursos utilizados han sido bien aprovechados o desperdiciados? Pues  toda organización -sea pública o privada- debe realizar medición y control. ¿Cómo medir? ¡Depende!

Depende de:

Los gestores privados: Tienen un conjunto de herramientas (cuantitativas principalmente) que han sido diseñadas para alcanzar su objetivo empresarial: rentabilidad. Así, cuando uno estudia una maestría en administración de negocios – MBA, aprende un conjunto de dichas herramientas financieras y empresariales, tales como el ROI (return on investment o retorno de la inversión realizada, por cada unidad monetaria, en cada proyecto) y otras más (sobre la cuales no profundizaremos).

Los gestores públicos: No tienen claridad para responder: ¿cuáles son las herramientas para medir el valor que nos interesa?, ni para uniformidad para decir ¿Qué herramientas son idóneas para medir el valor público?   

 

Ante tanta libertad o falta de definición por parte del Estado, estas inquietudes buscan responderse, según el enfoque que tenga el gestor:

1.- En el enfoque tradicional:  

Los directivos públicos buscan conseguir los objetivos normativos o determinado jurídicamente como “valiosos” por las autoridades democráticas (elegidas o designadas constitucionalmente), lo cual es coherente con la democracia donde el Parlamento representa “la voluntad popular”.

Así, su un gestor acredita que ha cumplido los objetivos que aparecen en la Ley Orgánica de su institución, o en las normas de gestión interna de su institución (ROF, MOF, etc.), puede decir que “ha cumplido con su función” y el funcionario hasta sentirse orgulloso de haber generado valor (aunque ello no se traduzca en ningún beneficio al ciudadano, o peor: que implique corrupción técnica en lo que debe ser un objetivo). 

 

2.- En el enfoque moderno:

La determinación de “lo valioso” trasciende lo normativo y quiere recoger la complejidad que existe en la vida (por eso quiere sostenerse en la investigación económica, estadística, etc.) Se trata de averiguar ex ante lo que es valioso y aprender ex post lo que es valioso.

En este caso, cómo cualquier medición, lo primero que necesitamos es una regla, un instrumento, una teoría o un marco conceptual que nos permita dotar de sentido al concepto “valor público”. Y así tenemos para escoger entre diversas propuestas: 

.2.1.- La Teoría de la democracia nos dice que hay valor público si encontramos satisfacción en los políticos por los resultados alcanzados (El grado de satisfacción que manifiesten los políticos es equivalente al grado de valor público logrado).

.2.2.- La evaluación de programas o políticas nos dice que sí  la evaluación concluye que sí se alcanzaron los propósitos definidos (definidos políticamente como sustantivos), entonces si hay valor público.

.2.3.- La evaluación coste-efectividad, nos dice que esta evaluación busca una valoración colectiva del éxito alcanzado.

.2.4.- La Técnica coste-beneficio:. Nos dice que, cada uno debe de analizar si las consecuencias de un actuar público le es beneficioso, adverso o indiferente (Es muy individualista e Inspirado en la economía del bienestar). A partir de ello señala que, requerimos comparar la valoración que le brindan los beneficiarios con el costo financiero de haber alcanzado ello. Es muy difícil lograr dicha relación.

.2.5.- Gobierno orientado al cliente. Nos dice que, debemos medir el grado de satisfacción de quienes son los usuarios de nuestros bienes y servicios. (Toma el símil de la actividad privada)

.2.6.- Y así existen otros mecanismos para medir el valor público: cada uno con una respuesta acorde a sus propias necesidades, concepciones y percepciones. Como los instrumentos deben de estar en función a las preferencias que queremos medir, se dificulta que todos lleguemos a una definición universal de “valor público”.

Es claro que cada persona tiene bien en claro que es lo que le gusta más; que es lo que quiere para sí en un momento determinado. Nadie mejor que uno mismo para responder ¿en qué gastar mi plata y hasta cuánto?  

Pero, cuando dejamos de lado los intereses personales y pensamos en los intereses de una colectividad, debemos pensar en algo que justifique invertir el dinero de todos los ciudadanos (los impuestos) para beneficios de todos. Para hablar del concepto de “interés público”, hablaremos de quienes lo definen. Y sobre ello, existen, básicamente, dos perspectivas: una tradicional y una moderna.

 

1.- El enfoque tradicional de la gestión pública:

Parte de que el debate público sobre un tema se da de modo previo a las elecciones, y entonces todos pueden debatir y ejercer el derecho de opinión y expresión (sustentada o no). Pero…

Pero luego de transcurridas las elecciones son las autoridades recientemente electas las que tienen la responsabilidad de definir y responder a las siguientes preguntas: ¿Qué es el interés público?, ¿Qué interés público debe atenderse? La autoridad política electa, al regular cómo el funcionario debe entender y hacer su trabajo está diciéndole -de un modo genérico y abstracto- cómo debe de actuar para realizar mejoras organizacionales: cómo debe de actuar para perfeccionar procesos; cómo debe administrar los recursos humanos: y cómo -con todo ello- deberá lograr la eficacia y eficiencia.

Pero el funcionario electo no le dice cómo innovar técnicamente en un caso concreto; ni cómo cambiar la organización X según determinada metodología; ni  que es “valor público”; ni cómo aumentar el valor público en determinado entorno político-social cambiante, etc.

Son los funcionarios y servidores públicos los que deben materializar dichas definiciones, siguiendo la reglamentación dada -de un modo genérico, pero técnico-, en el caso concreto que se le presenta en determinado momento. En temas de interés público, el funcionario y/o servidor público debe dejar de lado su idiosincrasia, su ideología, sus creencias personales o  valores subjetivos,

¿Por qué se da esta regulación genérica, está reglamentacion [nota 1]?  Porqué cómo se tiene profunda desconfianza en el actuar del funcionario, servidor público, se espera que él la siga estrictamente.   Al respecto:

1) En la perspectiva tradicional, esta negación de dar discrecionalidad al trabajador público es vista como una garantía en favor del ciudadano;

2) En la actualidad, sabemos que esta restricción impide que el funcionario o empleado público logre adaptabilidad funcional y eficiencia técnica ante  nuevas situaciones sociales.

 

2) El enfoque moderno de la gestión pública:

Nos dice que antes de las elecciones, puede haber todo el debate, libertad de opinión y expresión que se quiera. Pero que luego de las elecciones y ya producida la elección:

1. Son las autoridades electas que conforman el gobierno las que tienen la responsabilidad de definir y responder a las siguientes preguntas genéricas, abstractas: ¿Qué es el interés público?, ¿Qué interés público debe atenderse?, ¿Cómo debe atenderse?
2. El directivo, gestor o funcionario público es un estratega para el caso concreto. No se puede ser un funcionario que se limite a cumplir la reglamentación genérica que le ha sido dada por autoridades políticas u otras legitimadas, pero lejanas a su labor organizacional cotidiana. El funcionario tiene la responsabilidad de descubrir, definir y crear “valor público” para cada una de las peculiares actuaciones que le son sometidas.

No es un retorica cuando decimos que el gestor público moderno  debe ser “estratega”, pues debe ver hacia arriba/abajo/adentro/afuera de la organización. Efectivamente él debe ver:

#1.- Hacia arriba, para renegociar el mandato político y lograr una definición política de “valor”.

#2.- Hacia afuera, para ver el valor de la producción, del producto que logra la organización.
#3.- Hacia dentro, para ver la situación y actuación organizacional actual (como contexto).
#4.- Hacia abajo, para ver la situación y actuación organizacional actual (sobre todo de sus colaboradores)

Además, sostenemos, que:

#5.- Debe ver hacia dentro de sí mismo, para certificar que su decisión trasciende el formalismo legal y es una decisión ética, justa, conforme a los valores y principios constitucionales más elevados: Enfoque de los derechos humanos en la gestión pública.

A nosotros nos interesa este enfoque moderno, pues a partir de él desarrollaremos la noción de “valor público” que es de nuestro interés. Después de este post, creo que estamos en condiciones de responder ¿Quién define el concepto de “interés público”? 

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NOTA 1.-  Este afán regulatorio se da tanto en:

                   A) Modo sustantivo (lograr el fin o misión)

                   B) Modo administrativo: Descendente: hacia el logro de resultados;

                                                                  Ascendente: Atender el mandato político.

 

Trabajé este tema hace más de 10 años, cuando asumí la Secretaría General de una gran institución. Hoy, varios gobiernos después, retomo  el tema, pues veo que persiste el desconocimiento de este concepto.  En este tiempo, he pasado diversas experiencias de vida y de gestión, que compartidas con muchos colegas, han resultado reflexiones  -muchas muy válidas y meritorias-  que merecen no perderse.

 

¿Qué es un “valor”?  Según la RAE “valor” es el grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades, para proporcionar bienestar o deleite. Lo valioso es una cualidad de las cosas u acciones, que permite apreciarlas o considerarlas útiles, aptas para satisfacer necesidades en las personas.

¿Qué es “valor” para mí? ¡Es aquello que yo considero valioso! Para mi es más valioso ese reloj viejito y que se retrasa, porque me lo regaló mi padre, que el reloj de titanio importado, que me regalaron los colegas y amigos al retirarme de una institución.

Lo que yo considero valioso, puede no ser “valioso” para otra persona. Así, el valor es algo subjetivo, y cada uno determina la valía de una cosa, acción o palabra. Es un concepto subjetivo e  indeterminado (que cada persona debe de llenarlo de contenido según sus creencias, apetencias, necesidades, etc.).

¿De qué valor hablamos hoy? ¡Depende!  Depende de quién, donde, cuando, cómo y porqué lo pregunte.

1. ¿Si preguntan en la gestión privada? Sabemos que el empresario tiene un objetivo: ganar dinero. Y para ello busca y define que es “valioso”, produciendo bienes y servicios que considera que serán deseados, requeridos, necesitados por otras personas, dispuestas a pagar por ellos. El empresario produce vienes “valiosos” para poderlos vender a los clientes interesados en ellos. El consumidor es el rey, el que manda, pues con su compra nos dice que un producto es valioso, y que vale la pena producirlo (o no).

El razonamiento es sencillo: “Produzco algo a un costo determinado, y si lo vendo a un precio mayor, la diferencia que obtengo es la ganancia” Esto se sustenta en la “soberanía del consumidor” es decir, el cliente es el soberano para elegir que compra y a quien (o que no compra o a quien no) y en “la generación de costos de oportunidad” es decir, si obligamos a un ciudadano a hacer algo que nosotros establecemos por Ley, pero él no quiere, le estamos anulando la oportunidad de ejercitar su libertad y tomar la decisión a él, ¡aunque lo que le impongamos sea bueno para él y para la sociedad!

2. ¿Si preguntan en la gestión pública o en el aparato público? La cosa no es tan clara sobre quien define “lo valioso”. :
3. En un gobierno de izquierda hay sectores nacionalistas que creen que el Estado debe generar lo que es valioso para el ciudadano, para “el pueblo”, y decirle “esto es valioso para ti”. Así, los que están en el gobierno quieren señalar que es lo valioso, como por ejemplo, que deben de estudiar los hijos de los demás ciudadanos, o qué deben de consumir en la programación televisiva, o con qué divertirse.
4. Al otro extremo, el gobierno de los liberales, que creen que el valor lo debe generar la iniciativa privada. Así, al llegar al gobierno, buscan imponer que el Estado no debe intervenir y por consiguiente los funcionarios o gestores públicos no pueden, ni deben competir con la empresa privada, para calificar o generar valor alguno.

En la actualidad, estamos en una posición cercana la de los liberales[1]: Actualmente prima la idea que, la actividad privada debe encargarse de generar valor y el Estado solo debe de redistribuir la riqueza generada por la actividad privada. Si -pese a todo lo expuesto- es necesario que el funcionario público genere algún valor, entonces, debe hacerlo subsidiariamente, para afectar lo menos posible  “la soberanía del consumidor” y “la generación de costos de oportunidad” en el ciudadano

Por todo lo anterior, el funcionario o gestor público está obligado ética y funcionalmente a decidir y mostrar los resultados valiosos obtenidos con su trabajo, de forma tal que acrediten y compensen dichas afectaciones al ciudadano (así, este entenderá que sí valió la pena dejar de hacer algo para sí, pues sus impuestos estuvieron muy bien utilizados)

Aclaramos: la noción de “valor público” puede tener diversas redacciones, rótulos, denominaciones: satisfacción de necesidades básicas, bienestar general, beneficio social, etc., aunque tenga el mismo contenido sustancial.

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NOTA 1:  La lógica imperante nos dice que, el Estado tiene dinero mediante la coerción tributaria que ejerce sobre el ciudadano para que pague sus impuestos. Con ello:

1.- El ciudadano sufre un costo de oportunidad: El pagar (obligado) mis impuestos, hace que yo no destine ese dinero a algo que sí quiero o me gusta más, perdiendo esa ocasión de hacerlo, y

2.- Se afecta mi soberanía del consumidor: Ya no puedo hacer una compra voluntaria mediante la cual yo determino que es bueno y valioso para mí. Para ejercer esta presión tributaria, el funcionario público hace uso de dos recursos escasos: Autoridad estatal y dinero.  (Como ambos son recursos que se generan en los ciudadanos -para seguir coaccionando a los ciudadanos- se debe hacer buen uso de ambos).