Ya vimos que hay diversas formas de entender la gestión: la privada y la pública.
Dentro de la Gestión Pública, también hay diversos enfoques: uno tradicional y uno moderno.
Es el enfoque de la gestión publica moderna, se tiene muy en cuenta la acción del Estado y del funcionario público, pues afecta no solo la autonomía del consumidor, sino también generan costos de oportunidad en el ciudadano o usuario de los servicios públicos. ¡Por ello, es tan importante que toda actuación del Estado o de sus funcionaros públicos se justifiquen plenamente!
Ante todo lo anterior, una de las propuestas que responde a la inquietud ¿cómo gestionar?), es la denominada Teoría del Valor Público, que nos dice que el VALOR PÚBLICO no es otra cosa que satisfacción de necesidades básicas, bienestar general, beneficio social, etc.
Ahora veremos la parte que corresponde al hacer del funcionario público que se adscribe a esta teoría (Valor público), aunque para ello tenemos que seguir haciendo observaciones y contrastes entre lo privado y lo público (ello es muy pedagógico para descubrir la naturaleza de las funciones y obligaciones de un gestor público):
- Al gestor o directivo de las organizaciones privadasse le pide ser un líder, un innovador, “el mesías organizacional” (Decimos sarcásticamente ello, por el conjunto de virtudes y talentos que debe de reunir para dirigir a la organización privada y a las personas que la conforman o se interrelacionan con ella).
- Al gestor púbico,por simple copia irreflexiva, los políticos y la sociedad les exige lo mismo: ¡ser líderes!, ¡ser innovadores!, ¡ser todo lo que ellos no son!
En efecto: Sí analizamos el discurso político efectista, vemos las grandes exigencias de liderazgo. Pero cuando analizamos el marco normativo y reglamentario que existe en las organizaciones públicas reales, se constata que, muchísimas veces, a los funcionarios públicos solo les permiten ser meros administradores, simples guardianes de la misión institucional y del mantenimiento de sus funciones, es decir: solo se les deja ser responsables administrativos, sin presupuesto para lograr cambio e innovación que se les exige pública y socialmente. Y SERVIR parece incurrir en lo mismo, cuando convoca a sus concursos para integrarse al “cuerpo de gerentes públicos”
Si usted analiza los documentos de gestión de diversas organizaciones públicas (Yo lo hice con respecto al ROF y MOF del JNE y la AMAG, donde –sumados- trabajé casi diez años), al directivo o gerente público les pedimos que cumpla el perfil de un enfoque que muchos consideran fracasado y en franca retirada de las administraciones públicas: el enfoque weberiano que privilegia al “burócrata ilustrado”, donde el funcionario público, para ser tal, debe de tender a:
1.- La Especialización,
2.- La Jerarquización,
3.- La Formalización,
4.- Personal operativo,
5.- Impersonalidad,
6.- Carrera profesional (meritocracia)
Si ante esta contradicción entre lo que se le pide “boca para afuera” y lo que está en la normativa vigente, el buen funcionario público busca responder a estas demandas sociales y, por lo menos, perfeccionar las operaciones de su organización para aumentar su eficacia y eficiencia, ¿Qué hacemos los ciudadanos? ¡Desconfiamos!
Cuando algún gestor público hace alguna innovación, la misma sociedad que le exigía cambió, liderazgo, etc. se pregunta: ¿por qué innovó?, ¿Qué interés tenía?, ¿Qué ganó con ello?, ¿Quiénes ganan con ello?
Todo lo anterior genera un gestor público más confundido aún, pues no sabe sí mantener el status quo weberiano o innovar según las tendencias del management privado, ya que el riesgo es:
- Sí fracasa en la gestión, será penalizado por la Contraloría General de la República, el Ministerio Público y el Poder Judicial, o hasta el Congreso de la República
- Sí tiene éxito, no será recompensado, pues la sociedad sospechará de él.
Así, es evidente que nosotros mismos, como Estado, como organización pública, no sabemos ni tenemos muy en claro que tipo de gestor público queremos: si un burócrata weberiano (que no es un término peyorativo) o un líder.