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En la primera parte de este blog decíamos que, en la vida en democracia hay quienes tienen poder legitimo para tomar decisiones (las autoridades electas y las designadas), hay quienes deben de implementar dichas decisiones (los funcionarios y empleados públicos que conforman el Estado), y hay quienes deben obedecer ese mandato de la autoridad (los ciudadanos o administrados).

A veces los ciudadanos pecamos de vanidad y creemos saber lo que se debe hacer, pero no sabemos cómo llevarlo a cabo. Lo lamentable es cuando quien es autoridad y funcionario público, que ofreció todas las solcuiones, se pregunta internamente “¿Cómo implementar una decisión?”.

Para ello podemos recurrir a las Ciencias Sociales, a las Ciencias Politicas, a las Ciencias Administrativas, a nociones ahora tan de moda como son los de “Políticas Públicas” y “Gestión Pública”, y a otros marcos conceptuales no tan conocidos en nuestro territorio, como el Método PES de Carlos Matus Romo.

La Gestión Pública surgió en el contexto americano, lo que marcó su ADN y delimitó su campo de acción. La noción de Gestión Pública nacida en Norteamérica es para una economía desarrollada, y se desarrolló por la labor de expertos profesionales en el tema que ya habían reflexionado sobre el sentido de su labor hacia los ciudadanos, lo que no ha sucedido en el caso latinoamericano. Así, Cabrero Mendoza nos recordaba: “ (…) La necesidad de gobiernos eficientes la comparten ambos contextos; pero mientras en el caso estadounidense es una reflexión a la que se llega después de lograr los mínimos de cobertura de bienes y servicios, un sistema altamente profesionalizado de servidores públicos y un sistema de escuelas y centros dedicados al estudio de la acción gubernamental, en nuestros países es apenas un primer paso. No se trata de un punto de llegada, se trata de un punto de partida. (…).

La Gestión Pública en el Perú està en pañales: recién estamos constituyendo la profesión de gestor público (tecnicamente resucitando la carrera pública gracias al esfuerzo de SERVIR), en una economía que busca consolidarse y llegar a todos los ciudadanos peruanos.

Y la preocupación me surge cuando reviso El Comercio y veo la oferta academica de distintas universidades para maestrías en gestión pública, y “validan” su propuesta con la referencia a algun exalumno o docente que ocupe algún cargo importante o que tenga cierto reconocimiento mediatico.

Ante tanta oferta, no puedo menos que hacer mía la preocupación del autor ya citado: “Si bien se argumenta que la administración pública tradicional ha tenido un fuerte sesgo discursivo y ha sido más rica en información que en habilidades y herramientas para enfrentar problemas concretos, parecería surgir ahora con la gestión pública el otro extremo riesgoso: muchas experiencias concretas, enseñanzas sugerentes, pero una ausencia de discurso filosófico y un bagaje conceptual sistematizado. De hecho, el riesgo es acumular un conjunto de trabajos en torno a un objeto d estudio común, pero sin haber construido una disciplina que los integre y sintetice. Como sugiere Bozeman, un campo construido sólo por la práctica y el conocimiento tácito está en riesgo de perder la orientación, puesto que ésta debe ser teórica”[1].

El flamante presidente del Perú, ha señalado 7 mandatos para sus funcionarios y uno de ellos señala: “5to.- Ocúpate de tu ministerio, no de los otros”  Espero que esto no incentive la autarquía, el trabajo en estancos, sino que –siguiendo las técnicas de gestión modernas que promueven el trabajo cooperativo y grupal- los ministros sean un equipo y trabajaron coordinadamente, cooperando entre ellos. Espero realmente que trabajen y se comuniquen mas coordinadamente que, cuando hicieron deportes “en mancha” en Palacio de Gobierno, porque eso no fue trabajo de equipo: vestidos de modo diverso (no como equipo) y a diversos ritmos (no en coreografía o a ritmo grupal).  

El profesor chileno Carlos Matus[2], coincide con Popper[3] en la necesidad de que los problemas públicos tengan una base conceptual solida, integral, común y compartida entre todos los que trabajaran en conjunto para abordar los problemas públicos, que son el objeto de acción de las Políticas y la Gestión Pública. Así Matus dice: “La práctica social desborda la formación profesional y, cualquiera sea su ámbito, exige entre otras cuestiones explicar la realidad, identificar y ponderar problemas y causas críticas, calcular sobre el futuro incierto, resolver conflictos cognitivos, hacer análisis estratégico para construir viabilidad…. Por su naturaleza cualquier problema social tiene un contenido transdepartamental que no reconocen las facultades o departamentos de las Universidades y de las ciencias”

Recogiendo lo anterior y resaltando el carácter transversal de los problemas sociales y la necesidad de un conocimiento especializado y centrado en dichos problemas, Matus también señala: “No basta con equipos interdisciplinarios que aportan conocimientos especializados en idiomas particulares incapacitados para la interacción que exigen las deliberaciones que preceden a la toma de decisiones (…) La simple interdisciplinariedad, como contacto de contenido sin método, no permite el análisis horizontal de los problemas cuasiestructurados que la realidad genera. El experto en hidrogeno junto con el experto en oxigeno tienen mucho que discrepar, pero poco espacio para el acuerdo, si carecen de una teoría del agua (…)”.

Es a partir de la lógica expresada líneas arriba que Matus postula ese base conceptual, ese lenguaje comun y compartido para atender los problemas públicos que todos los gestores debemos de tener: “Propongo fundamentar la política práctica en una nueva disciplina horizontal que podemos llamar Ciencias y Técnicas de Gobierno. Estas nuevas ciencias deben contribuir a elevar la calidad del arte de hacer política y gobernar”. Y su herramienta es el Metodo de Planemiento Estratégico Situacional o Método PES. Sobre ella ya comentamos una experiencia exitosa en el anterior blog, y pronto hablaremos mas.

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[1] CABRERO MENDOZA, pp. 25. El resaltado en negritas es nuestro.

[2] MATUS ROMO, Carlos. 2007 Teoría del Juego Social. Argentina. Colección Planificación y Políticas Públicas. Universidad Nacional de Lanuús. 488 páginas.

[3] POPPER, Karl. 1972 Conjeturas y Refutaciones. El desarrollo del pensamiento científico. Nestor Miguez, Traductor. Barcelona-España. Paidos. Página 94.

Alocusión sobre la naturaleza de los problemas filosóficos y su origen en la ciencia, presentada originalmente el 28 de abril de 1952 ante la actual Sociedad Británica de Filosofía de la Ciencia. En ella sostenía: “Pero sostengo que los objetos de estudio, o tipos de cosa, no constituyen una base para distinguir disciplinas. Las disciplinas se diferencian por parte de razones históricas y por razones de conveniencias administrativas (como la organizaciones de la enseñanza y de los equipos), y en parte porque las teorías que construimos para resolver nuestros problemas tienen una tendencia a construir sistemas unificados. Pero todas estas clasificaciones y distinciones son relativamente poco importantes y superficiales. No estudiamos temas, sino problemas; y los problemas pueden atravesar los límites de cualquier objeto de estudio o disciplina”

La vida en democracia ha establecido diversas formas para definir y reconocer quienes tienen poder legítimo para tomar decisiones, y quienes deben obedecer ese mandato de la autoridad. Las Elecciones Generales que vivimos este año es una de dichas formas. ¿Pero realmente sabemos cómo piensan y cómo trabajaron nuestros elegidos, al momento de resolver los problemas públicos que nos aquejan?

En la vida en democracia hay quienes tienen poder legitimo para tomar decisiones, como son las autoridades electas (que a su vez designan a otras, para que los ayuden), hay quienes deben de implementar dichas decisiones (los designados, generalmente funcionarios y empleados públicos que conforman el Estado), y hay quienes deben obedecer ese mandato de la autoridad (los ciudadanos).

A lo largo del tiempo y la historia, los ciudadanos y los gobernantes han expresado -de diversas formas- su interés de alcanzar lo que podemos llamar de modo amical “un buen gobierno”.

Contar con un Buen Gobierno no solo es un deseo, una aspiracion, una ilusión de larga data entre los peruanos, sino que debe ser entendido técnicamente como “aquel en que el conjunto de redes de dependencia funcione bien; es decir, con eficiencia en el ejercicio de los fondos públicos, con eficacia en la interacción con agentes y agencias externos, y con legitimidad en la prestación del bien o servicio que produce (es decir, la satisfacción del cliente y la rendición de cuentas)[1].

Para alcanzar “un buen gobierno” los distintos gobernantes, y los teoricos, han recurrido al uso de diversos planteamientos, marcos conceptuales y metodológicos diversos. Entre ellos, y muy vigentes o de moda en el ámbito académico nacional, actualmente encontramos el uso frecuente de las nociones “Políticas Públicas” y “Gestión Pública” que, en el caso norteamericano se conceptualizan en dos grandes escuelas. Así:

“(…) el origen del enfoque P como producto de las escuelas de políticas públicas y de la Asociación para el Análisis de la Gestión de Políticas, cuya literatura se publica en el Journal of Policy Analysis and Management; por otro lado, el enfoque B proviene de un esfuerzo de la Sociedad Americana para la Administración Pública, cuyo espacio de difusión ha sido la Academy of Management Review, Public Administration, Research and Theory, y la conocida Public Administration Review”[2].

He tendio la suerte de haber llevado maestrias en dos universidades de reconocido prestigio, como es la Pontificia Universidad Católica del Perú, y la Universidad del Pacífico, y he sentido la diferencia de estudiar y aplicar esos enfoques, que en el fondo son complementarios, segùn las circunstancias.

Para mi particular punto de vista, que comparto con los lectores de este blog, lo más importante es saber que el Enfoque P es mayormente cuantitativo, mientras que el Enfoque B en cualitativo. Es decir: el primero (Enfoque P) trata de ser objetivo, pues se basa en la data y la estadística, como son los trabajos y la orientación de las tésis de grado en la Universidad Pacífico, mientras que el segundo (Enfoque B) es más subjetivo, analítico, discursivo, como son las clases y las tésis de grado en -la aún- Pontificia Universidad Católica del Perú.

¿Con que enfoque te identificas tú?. ¿Qué enfoque te gustarìa desarrollar en tus estudios de grado o postgrado?, ¿qué enfoque aplicarias en tu trabajo? Sobre esto último, y simplificando bastante, yo dirìa:

1.- Si eres asesor de algún político, ministro o congresista, y siempre quieres decir lo politicamente correcto, para que todos queden contentos al saber que tienen derechos por los que se trabajará, te recomiendo el Enfoque B que predomina en la PUCP.

2.- Si eres jefe, autoridad pública o asesor o consultor técnico y debes plantear una posible respuesta para resolver algún problema concreto, te recomiendo el Enfoque P, que predomina en la UP.

En las Elecciones Generales 2016 participaron casi una veintena de partidos politicos. Le pido que recuerde a 5 candidatos presidenciales. (no importa quienes conforman su plancha electoral). Y con esos 5 nombres trate de ubicarlos en la clasificacion dada. Ej. El Candidato XX es de perfil cuantitativo (Enfoque P), pues sus discursos se basan en estadistica, informes cientificos, y gestión por evidencias, y fija metas y plazos concretos. Mientras que el Candidado YY es de perfil mas cualitativo (Enfoque B), pues sus discursos hablan de que la Constitución consagran los derechos que tienen los ciudadanos, los deberes que tiene el Estado para con la población, y que deben atenderse dichas necesidades y derechos.

Ahora ya tenemos un Presidente electo e investido, que está constituyendo un equipo de trabajo con gente cercana a su forma de trabajo, pero ya debemos pensar en las Elecciones Regionales y Municipales del 2018, donde elegiremos a nuestros Gobernadores Regionales y Alcaldes Provinciales y Distritales… así que desde ahora te digo: Antes de votar, ¡piensa!. No votarás solo por un candidato, votarás por una visión de trabajo, por un equipo de trabajo que dispondrà de nuestros impuestos, tasas y contribuciones por 4 años.

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[1] CABRERO MENDOZA, Enrique

2000        “Estudio introductorio”. En: La gestión pública. Su situación actual. BOZEMAN, Barry (Coordinador) México. Fondo de Cultura Económica. Página 22-23.

[2] CABRERO MENDOZA, PÁGINA 24.

Ante el pedido de algunos buenos amigos -para sistematizar y compartir algunas ideas y consejos, producto de la experiencia acumulada en más de una década de trabajo en temas de gestión pública- me atrevo a comentarles mi experiencia con el Método de Planificación Estratégica Situacional, o Método PES del profesor chileno Carlos Matus Romo, que mantiene radiante actualidad y aplicabilidad.

 

 

Primero, debo decir que tomé conocimiento de este método en el año 2003, por un docente de la Maestría en Ciencia Política de la PUCP y desde entonces, busqué conocer más, habiendo tenido la suerte de haber recibido la formación de dos discípulos colombiano de Carlos Matus Romo, y habiendo profundizado en el, en Panamá y Argentina, con otros discípulos y aplicadores del PES.

 

Segundo, debo señalar que Carlos Matus Romo fue un marino chileno, que fue formado en Harvard, y llegó a ser Ministro de Economía de Allende, y luego del golpe de Estado de Pinochet, pasó varios años prisionero por sus ideas políticas, tiempo que le sirvió para reflexionar sobre que faltó en el gobierno del que formaba parte, y que les falta a muchos gobiernos democráticamente elegidos, pero que sufren de crisis de eficacia y eficiencia.

 

Matus trabaja entonces, por encontrar algún mecanismo u herramienta que permita superar tal situación, de modo permanente y efectivo, y para ello hace una revisión de las diversas enseñanzas teóricas y prácticas que se difunden en los diversos centros de enseñanza universitaria, concluyendo que las ciencias (naturales y sociales) están desligadas de la teoría y práctica política, y por ello no se preocupan en enfocar y solucionar los problemas sociales, que son los que verdaderamente importan a los ciudadanos: “Hay un abismo entre el retraso de la política y el avance de las ciencias. La primera ignora las segundas. A su vez, las segundas progresan de un modo que ignora la acción práctica de enfrentamiento de los problemas colectivos de la vida cotidiana, aportan poco a la calidad de la gestión pública”[1].

 

En su búsqueda de lograr mayor eficacia y eficiencia en la gestión de las organizaciones pública, Matus señala su posición crítica a las propuestas de inocular herramientas del management privado en la actividad pública, y comenta que: “algunos creen encontrar la solución en la idea del gerente privado, trasplantado al sector público. Se piensa, naturalmente, en las buenas cualidades de un gerente privado de alto nivel. (…) ni los políticos son sustituibles por hombres de negocios, ni la gerencia privada es aplicable directamente al aparato público. Cada vez es más numerosa la cantidad de gerentes formados en Escuelas de Negocios y su calidad es también creciente. Sin embargo, por lo general, los gerentes no son buenos para ganar elecciones y tampoco están preparados para ejercer funciones de alta dirección pública. La inadecuación del gerente privado a la función pública tiene tres raíces causales: vocación y valores, ámbito de experiencia y formación intelectual. Las Escuelas de Negocios y Gerencia, acentúan esta inadaptación”.[2]   Por eso, el Método PES me interesa tanto: es una propuesta nacida de un gestor público, para gestores públicos, interesados en resolver problemas públicos, de modo rápido y permanente.

 

Matus nos señala que la vida política, el accionar institucional de nuestras organizaciones y todo lo imaginable se da en el juego social, que es el gran juego, porque dentro del mismo espacio físico actúan simultáneamente nueve (9) juegos indivisiblemente entrelazados, superpuestos, cada uno con una lógica propia, pero siempre buscando ser el juego dominante. Así precisa[3]. Esta lucha por el poder se encauza por dos vías:

1. a) La competencia por la supremacía de un juego sobre los otros;
2. b) La competencia por el dominio de cada juego.

Matus continúa explicando que son nueve los juegos en los cuales los actores se disputan poder, y donde la estructura que subyace en la lógica de cada juego puede graficarse de la siguiente manera[4]:

Tabla.- La lógica subyacente en los 9 juegos.

JUEGO	FUERZA DOMINANTE	MODO DE EXPLICACIÓN	CRITERIO DE VALIDACIÓN DE LA EXPLICACIÓN	PROBLEMA DOMINANTE	CRITERIO DE EXITO
POLITICO	Poder político.	Apreciación situacional.	Aceptabilidad de las propuestas.	Necesidades políticas.	Acumulación de poder.
ECONÓMICO	Poder económico en el mercado.	Apreciación situacional.	Acierto en las previsiones.	Necesidades económicas.	Rentabilidad y peso en el mercado.
DE LA VIDA COTIDIANA	Poder comunitario.	Apreciación situacional.	Aceptabilidad de las propuestas.	Necesidades comunitarias.	Calidad de la vida.
PERSONAL	Poder personal.	Apreciación situacional.	Cumplimiento de las expectativas.	Ambiciones insatisfechas.	Posición personal.
COMUNICACIONAL	Poder comunicacional	Apreciación situacional.	Validación de los actos de habla.	Incomunicación.	Efectividad de la comunicación.
MACRO- ORGANIZATIVO.	Poder burocrático.	Apreciación situacional.	Acierto en las previsiones.	Inefectividad.	Eficacia y eficiencia organizativa.
DE LOS VALORES	Poder de las convicciones y emociones.	Examen de las convicciones.	Juicios de auto-evaluación.	Contradicción de valores.	Satisfacción ética, estética y emocional.
DE LAS CIENCIAS	Poder cognitivo.	Diagnóstico científico.	Verificación científica.	Desafíos cognitivos.	Acumulación cognitiva.
DE LA NATURALEZA	Poder de la naturaleza.	Diagnóstico científico.	Verificación de las leyes de la naturaleza.	Desequilibrio ecológico.	Armonía sociedad-naturaleza.

 

Matus también precisa que[1]: “En cada juego concreto, en una situación concreta, cada jugada exige la aplicación de un conjunto de recursos particulares para su producción. Esos recursos requeridos son escasos, múltiples y heterogéneos. Se trata principalmente de cuatro recursos escasos:

1. Poder político.
2. Recursos económicos.
3. Recursos Cognitivos..
4. Recursos organizativos.

 

Entonces, ¿cuando uno se encuentra ante un problema público, que hacer?  Debemos recordar las enseñanzas de los autores anglos, comentadas en la primera parte de este articulo: Primero uno debe de ubicarse: ¿ante que juego estamos?, ¿Con que recursos contamos para absolverlo?. Respondiendo estas simples preguntas, estaremos en mejores condiciones para planificar una estrategia de solución, acorde a la naturaleza del problema que nos aqueja en este momento, en estas circunstancias, para estos actores. Veamos un ejemplo:

 

En el año 2006, cuando ocupé la Secretaría General del Jurado Nacional de Elecciones, nuestra institución tenía un contexto complicado: Por un lado estaba el Tribunal Constitucional, que trataba de imponer el denominado “amparo electoral” y así revisar las resoluciones del Jurado Nacional de Elecciones, que desde 1931 habían sido irrevisables; por otro lado estaba la competencia con la Oficina Nacional de Procesos Electorales, que buscaba tener un protagonismo mayor en el Sistema Electoral, desarrollando acciones de Educación Electoral y resistiéndose a las labores de Fiscalización Electoral, que por mandato constitucional correspondían al JNE; en un tercer flanco había bastante actividad electoral, pues entre el 2006-2007 se llevaron a cabo diversos procesos electorales: Elecciones Presidenciales, Elecciones Congresales, Elecciones Regionales, Elecciones Municipales Provinciales, Elecciones Municipales Distritales, Elecciones para el Parlamento Andino, Elecciones Municipales Complementarias y Revocatorias, que sumaron mas de 100 millones de votos. Finalmente, en un cuarto flanco, estaba el pedido de la Asociación de Fonavistas del Perú, que buscaban un referéndum para solicitar la devolución de sus aportes económicos.

 

En el contexto descrito se contactó con un discípulo de Carlos Matus, y se realizó una capacitación en temas estratégicos, y allí mismo salió que nuestro principal problema no eran las peleas institucionales cn la ONPE, el TC o los Fonavistas, ni era el trabajo excesivo que había en ese periodo electoral, sino era el de imagen y comunicación, pues había mucho trabajo hecho y por exhibir, pero todo  era percibido negativamente por la sociedad. Se decidió entonces que, el tema comunicacional era la prioridad, y debía de trabajarse en ese juego, con esa lógica, buscando esos resultados.

En equipo, todos los convocados aportaron propuestas y discusiones, y al final salió un resumen ejecutivo de tres páginas, con un flujograma situacional (mapa de los problemas y soluciones) que fueron entregados al Presidente del JNE, quien dispuso que se implemente.   Solo debo señalar que, allí se concibió y desarrolló el proyecto Pacto Ético Electoral que obtuvo el premio a las Buenas Prácticas Gubernamentales 2006, así como se dio inicio al Proyecto Infogob, que también obtuvo el premio BPG 2009, y se desarrollaron otras acciones comunicacionales que permitieron que el año 2007 el JNE goce de una confianza en la ciudadanía del 70.7%, y el año 2008 alcance el 74% de aceptación ciudadana, según la IX Encuesta Anual a Líderes Empresariales de la Universidad de Lima, información que fue difundida en la página web de la U. de Lima y en el diario Gestión (Pág. 3, 23 NOV 2007).

 

¿Cómo se hizo esa planificación estratégica?, ¿Quiénes participaron?, ¿Cuáles y cómo se desarrollaron esas acciones comunicacionales?, ¿Dónde se aplicaron los acuerdos? Esas y otras preguntas, serán respondidas en otra entrega.

 

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[1] MATUS ROMO, Carlos. Teoría del Juego Social. Obra citada. Página 28.

[2] MATUS ROMO, Carlos. El Líder sin Estado Mayor. Obra citada. Páginas 87-88.

[3][3] MATUS ROMO, Carlos. La teoría del juego social. Obra citada. Página 292 y siguientes.

[4] MATUS ROMO, Carlos. Ibid. Página 300.