¿QUE ES innovación? Sobre “innovación en el sector público”.

“Innovación” es una palabra que vuelve a estar de moda.  Tal vez porque el flamante presidente PPK dijo que se debía innovar. Tal vez por esos dichos presidenciales, dos universidades de prestigio (PUCP y UP) en los meses de setiembre y octubre, hicieron  sendos eventos sobre gestión pública, donde se trató sobre “innovación pública” o “innovación en el sector público”.  No vamos a escapar de la moda, pues si tenemos que decir y acreditar sobre “innovación pública”.

Esta palabra, en el ámbito de la gestión, es un concepto indeterminado, pero la RAE los define como “acción y efecto de innovar. Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”.

El siglo pasado, el filosofo austriaco Joseph Schumpeter reflexionaba en su libro “La teoría del desenvolvimiento económico[1] señalaba que, el desenvolvimiento económico era el proceso de transición entre dos estados, entre los cuales era posible establecer claras diferencias entre lo que se entiende como:

  1. a) El crecimiento económico: Es un fenómeno estático, donde hay un incremento gradual y progresivo de los volúmenes de la producción. Aquí hay una respuesta adaptativa, parsimoniosa y poco eficiente a los cambios exógenos del proceso productive, pues se anula los beneficios de la formación neta de riqueza.
  2. b) El desarrollo económico: Es un fenómeno dinámico, donde hay un cambio discontinuo, espontáneo y abrupto de la función de producción. Aquí hay una transformación de la industria, un cambio endógeno de la esfera productiva, que genera un significativo incremento en el bienestar económico y social.

Para un país como el nuestro, donde hay tanta desigualdad social y pobreza, el crecimiento económico es importante, como condición necesaria -pero no suficiente- para crear un entorno favorable para el proceso de desarrollo. Se puede lograr altísimos niveles de crecimiento sin verdadero desarrollo. El verdadero desarrollo económico implica una destrucción de las funciones de producción ineficientes, para crear nuevas funciones productivas (que sean más eficientes).

Existe cierto consenso en que, en este contexto variable y mediante la presión de las fuerzas de oferta y demanda, las empresas que dejan de ser competitivas tendrán que salir  del mercado, y sólo se mantendrán las que logren alcanzar la optimización productiva y la eficiencia. Así, la innovación[2] se presenta como la condición sine qua non que determina y desencadena un desenvolvimiento económico deseable: un crecimiento económico.

En el sector privado, muy vinculado al mercado y a la empresa, la innovación es el cambio en la combinación de los factores de producción, que genera una significativa reducción de los costos de producción, y logra mejoras económicas: ganancias!  Por eso, para Schumpeter, el verdadero empresario no es el capitalista, ni quien apuesta por el lucro; tampoco es el inventor innato, sino es un privilegio de pocos, que se limita a un periodo donde se ejerce liderazgo, autoridad, previsión, decisión, para superar la coyuntura, la incertidumbre, la burocracia, y así ejercer una destrucción creadora que le permita mejorar las condiciones sociales y económicas existentes: “solamente se es empresario cuando se llevan a la práctica nuevas combinaciones, y se pierde el carácter en cuanto se ha puesto en marcha el negocio”[3].

En la literatura de administración o management, empieza a aparecer en los años 50, muy vinculada al sector privado, empresarial. Y así Peter Drucker señalaba que la innovación podía producirse en tres campos: el técnico, el social y el económico, aunque ahora clasificaciones vinculadas a “innovación” son abundantes.

Desde que egresé de la universidad en los 90´s, o desde que entré a trabajar a la administración pública en el 2000, el mundo ha cambiado para todos, no solo para los empresarios, también para los ciudadanos, también para los funcionarios públicos y lideres políticos. Así, ya desde esa fecha no descartaba la suposición común de que la innovación es algo que sucede exclusiva o principalmente, en el sector privado, e incluso el Informe del Cabinet Office Británico, allá por el año 2005 ya precisaba:

La eficacia del gobierno y de los servicios públicos dependen del éxito de la innovación para desarrollar mejores modos de responder las necesidades, de resolver los problemas y de usar bien los recursos y las tecnologías. La innovación se considera a veces un lujo prescindible o una carga adicional. Debe ser considerado como una actividad básica[4].

La OCDE, en el año 2009,  ha definido la innovación como:

aplicación de una nueva o significativa mejora de un producto (bien o servicio) o proceso, un nuevo método de comercialización, o un nuevo método de organización en las prácticas de negocio, lugar de trabajo o en las relaciones externas

El mundo sigue cambiando, y la administración pública debe responder a las necesidades de una sociedad muy cambiante e inestable, que cada vez es más exigente, plural (fragmentada) y participativa (reclamona) al momento de evaluar la provisión de bienes y servicios públicos que le ofrece el Estado.
En consecuencia: al igual que la empresa, para atender las necesidades de  nuestro mercado, que es el público y el social,   la administración pública y los gestores públicos, ¡debemos ser innovadores!

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[1] Schumpeter, Joshep Alois. (1963). Teoría del Desenvolvimiento Económico. México: Fondo de Cultura Económica.

[2] Schumpeter menciona cinco formas diferentes de innovación:

        1.- La introducción al mercado de un nuevo bien de consumo masivo.

        2.- La utilización de un nuevo método productivo para un sector (pero es       un método que ya se esté utilizando en otro sector de la economía)

        3.- La apertura de un nuevo mercado para los productos ya existentes,

        4.- El descubrimiento de una nueva fuente de materias primas,

        5.- La reorganización de la industria, para lograr una modificación estructural de largo plazo del mercado.

[3] Obra citada. Página 74.

[4] http://ictlogy.net/lo/eadministracion/?cat=522

La vigencia del Método PES para los gestores públicos peruanos para el periodo de gobierno 2016-2021. (Parte I)

El pedido de algunos buenos amigos, para sistematizar y compartir algunas ideas y consejos, producto de la experiencia acumulada en más de una década de trabajo en temas de gestión pública, hace que me aventure a iniciar estos escritos, tratando de darles una cubierta académica y bibliográfica, cual argumento ad fortiori.

 

Buscando alguna bibliografía sobre gestores exitosos, encontramos en la Harvard Business Review un articulo de David Snowden y Mary Boone titulado A Leader’s Framework for Decision Making”[1] que reseña sus investigaciones, afirmando que los ejecutivos más exitosos enfrentan los problemas que la gestión les presenta, cuando categorizan estos problemas (es decir cuando reconocen la situación puntual que se les presenta como conflictiva, la ubican dentro de un esquema predeterminado[2], que les permite actuar en base a una estrategia de acción diferenciada, según la complejidad de cada caso, y a veces en contra de su estilo de administración preferido, que puede no ser el idóneo para el caso concreto).

 

El texto reseñado líneas arriba me gustó porque me equivoque: pensé encontrar en la Harvard Business Review una propuesta pensada para desde y para empresas privadas, donde el factor y la racionalidad económica y patrimonial primara. Pero no, el texto se basa en el accionar de un gestor público: el Jefe de la Policía de Chicago, que en 1993, debió enfrentar la inseguridad ciudadana generada por un asesinato de 7 personas en un restaurante de comida rápida.

 

El texto reseñado líneas arriba me gustó también porque encontré afirmaciones que coinciden con mi parecer critico, cómo cuando los autores anglo señalan: “Las escuelas de negocios y las organizaciones se ocupan de equipar a los líderes para operar en dominios ordenados (simples y complejos), pero la mayoría de los líderes por lo general deben confiar en sus capacidades naturales cuando se opera en contextos no ordenadas (complejos y caóticos). En cara a la mayor complejidad actual, sin embargo, la intuición, la inteligencia y carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas poco conocidas”.  Ante la abundancia de tantos diplomados y maestrías que veo en el Perú, y la inutilidad de las mismas, suscribo esas palabras.

 

El texto reseñado líneas arriba, trabaja los temas de liderazgo y toma de decisiones en los gerentes y administradores desde la perspectiva de la complejidad. Para el caso del sector público latinoamericano, aplicando perspectivas semejantes, me permito mencionar el denominado Método PES, del chileno Carlos Matus Romo, que ha sido difundido y aplicado por sus discípulos, pero no tiene el reconocimiento que su eficacia y eficiencia amerita. Y que por eso hoy, presento ante ustedes, pues soy usuario, seguidor y testigo de su utilidad.

 

 

Los autores anglo señalan que, lo primero que un gestor debe hacer es distinguir entre los contextos donde se presenta el problema:

 

  1. a) “Contexto simple: el dominio de las buenas prácticas”. Se caracteriza porque los responsables de la organización pueden ver en el contexto y encontrar rápidamente una relación lineal con respecto al problema que deben absolver –relación del tipo “causa-efecto”- y por lo tanto proponer la solución al mismo, de modo claro, preciso, incuestionable como correcta (solución que generalmente se puede ubicar en la categoría de “buena práctica” de la organización, que algún área tiene a cargo, y solo debe seguir el procedimiento establecido para estos casos). El riesgo que hay en estos casos, es que el problema puede ser simplificado de modo deficiente y por tanto la calificación o encuadre, sea también deficiente, y de origen a una mala opción de solución.

 

  1. b) “Contexto complicado: El dominio de expertos”. Aquí no hay una relación lineal, aunque pueda parecerlo a primera visto, sino estaremos ante una relación dinámica, pues interactúan diversos elementos, que generan cambios sustanciales según el orden, dimensión, intensidad con que se presenten, y por ello la solución que uno concibe, no es clara, no es precisa, no es única, ni incuestionable, sino es una opción válida más, de las muchas que pueden sugerir los expertos convocados para darla. Aquí el responsable de la organización o líder, debe analizar el contexto, identificar la situación, proponer la solución dentro de las opciones que le sean propuestas o que él encuentre.   Si en el contexto simple se hablaba de “detectar, clasificar y responder a una situación”, en el textos complicado estamos ante “detectar, analizar y responder”. Aquí el riesgo es incurrir en “parálisis por análisis” pues los expertos no llegan a un consenso.

 

  1. c) “Escenario complejo: el dominio de la Aparición” Tampoco estamos frente a una relación lineal, y el dinamismo se presenta porque los eventos se presentan de modo impredecible, y eso hace que las propuestas de solución sean tan discutidas y discutibles, por los grupos que las postulan, y solo son vistas y entendidas en su real dimensión, en retrospectiva. Aquí el riesgo es que se quiera tener un súper control para evitar cualquier riesgo, y se ahogue toda iniciativa o innovación.

 

  1. d) “Escenario caótico: el dominio de la respuesta rápida”. Aquí la intensidad del dinamismo es tal, que hablamos de turbulencia al momento elaborar las propuestas de solución y optar por ellas. Los responsables de las organizaciones (o lideres) deben actuar primero buscando la solución inmediata: paralizar el peligro, restablecer el orden, y sin pensar en si es la respuesta correcta (ya luego podrán identificar la situación en la que se encuentran, para finalmente responder adecuadamente).

 

  1. e) Hay un escenario que se aplica cuando no se tiene claro cual de los cuatro contextos se nos presenta o es el dominante.

 

Finalmente, los autores anglo explican como el marco teórico para la toma de decisiones que proponen, fue aplicado y exitoso: “Durante los homicidios Palatine de 1993, el Sub Jefe Gasior enfrentó cuatro contextos a la vez. Tuvo que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación para detener la ola de pánico inicial, manteniendo informada a la comunidad (caótico); tuvo que ayudar a mantener el departamento de ejecución rutinaria y según el procedimiento establecido (simple); tuvo que recurrir a asesoramiento (complicado); y él tenía que seguir para calmar a la comunidad en los días y semanas después del crimen (complejo). Esa última situación demostró ser el más difícil. Los padres tenían miedo de dejar que sus hijos van a la escuela, y los empleados estaban preocupados por la seguridad en sus lugares de trabajo. Tenía Gasior leído mal el contexto tan simple, que sólo podría haber dicho, “Carry on”, lo que habría hecho nada para tranquilizar a la comunidad. ¿Había leído mal es tan complicado, que podría haber llamado a expertos para decir que era seguro para correr el riesgo de una pérdida de credibilidad y confianza. En su lugar, Gasior creó un foro para los propietarios de negocios, estudiantes de secundaria, profesores y padres para compartir preocupaciones y escuchar los hechos. Era el enfoque adecuado para un contexto complejo: Permitió soluciones que surgieron de la propia comunidad en lugar de tratar de imponerlos.”

 

En la siguiente presentación haré una presentación breve de la propuesta del Método PES de Carlos Matus, y explicaré cómo y donde se aplicaron exitosamente estas enseñanzas.

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[1] https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

[2] Justamente los autores presentan este marco para la toma de decisiones señalando “desarrollamos el marco Cynefin, que permite a los ejecutivos a ver las cosas desde nuevos puntos de vista, asimilan conceptos complejos, y abordan los problemas y las oportunidades del mundo real. (Cynefin, pronúnciese Ku nev -in, es una palabra galesa que alude a los múltiples factores en nuestro medio ambiente y nuestra experiencia, que nos influye en formas que nunca podemos entender).