Ante el pedido de algunos buenos amigos -para sistematizar y compartir algunas ideas y consejos, producto de la experiencia acumulada en más de una década de trabajo en temas de gestión pública- me atrevo a comentarles mi experiencia con el Método de Planificación Estratégica Situacional, o Método PES del profesor chileno Carlos Matus Romo, que mantiene radiante actualidad y aplicabilidad.
Primero, debo decir que tomé conocimiento de este método en el año 2003, por un docente de la Maestría en Ciencia Política de la PUCP y desde entonces, busqué conocer más, habiendo tenido la suerte de haber recibido la formación de dos discípulos colombiano de Carlos Matus Romo, y habiendo profundizado en el, en Panamá y Argentina, con otros discípulos y aplicadores del PES.
Segundo, debo señalar que Carlos Matus Romo fue un marino chileno, que fue formado en Harvard, y llegó a ser Ministro de Economía de Allende, y luego del golpe de Estado de Pinochet, pasó varios años prisionero por sus ideas políticas, tiempo que le sirvió para reflexionar sobre que faltó en el gobierno del que formaba parte, y que les falta a muchos gobiernos democráticamente elegidos, pero que sufren de crisis de eficacia y eficiencia.
Matus trabaja entonces, por encontrar algún mecanismo u herramienta que permita superar tal situación, de modo permanente y efectivo, y para ello hace una revisión de las diversas enseñanzas teóricas y prácticas que se difunden en los diversos centros de enseñanza universitaria, concluyendo que las ciencias (naturales y sociales) están desligadas de la teoría y práctica política, y por ello no se preocupan en enfocar y solucionar los problemas sociales, que son los que verdaderamente importan a los ciudadanos: “Hay un abismo entre el retraso de la política y el avance de las ciencias. La primera ignora las segundas. A su vez, las segundas progresan de un modo que ignora la acción práctica de enfrentamiento de los problemas colectivos de la vida cotidiana, aportan poco a la calidad de la gestión pública”[1].
En su búsqueda de lograr mayor eficacia y eficiencia en la gestión de las organizaciones pública, Matus señala su posición crítica a las propuestas de inocular herramientas del management privado en la actividad pública, y comenta que: “algunos creen encontrar la solución en la idea del gerente privado, trasplantado al sector público. Se piensa, naturalmente, en las buenas cualidades de un gerente privado de alto nivel. (…) ni los políticos son sustituibles por hombres de negocios, ni la gerencia privada es aplicable directamente al aparato público. Cada vez es más numerosa la cantidad de gerentes formados en Escuelas de Negocios y su calidad es también creciente. Sin embargo, por lo general, los gerentes no son buenos para ganar elecciones y tampoco están preparados para ejercer funciones de alta dirección pública. La inadecuación del gerente privado a la función pública tiene tres raíces causales: vocación y valores, ámbito de experiencia y formación intelectual. Las Escuelas de Negocios y Gerencia, acentúan esta inadaptación”.[2] Por eso, el Método PES me interesa tanto: es una propuesta nacida de un gestor público, para gestores públicos, interesados en resolver problemas públicos, de modo rápido y permanente.
Matus nos señala que la vida política, el accionar institucional de nuestras organizaciones y todo lo imaginable se da en el juego social, que es el gran juego, porque dentro del mismo espacio físico actúan simultáneamente nueve (9) juegos indivisiblemente entrelazados, superpuestos, cada uno con una lógica propia, pero siempre buscando ser el juego dominante. Así precisa[3]. Esta lucha por el poder se encauza por dos vías:
- a) La competencia por la supremacía de un juego sobre los otros;
- b) La competencia por el dominio de cada juego.
Matus continúa explicando que son nueve los juegos en los cuales los actores se disputan poder, y donde la estructura que subyace en la lógica de cada juego puede graficarse de la siguiente manera[4]:
Tabla.- La lógica subyacente en los 9 juegos.
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JUEGO |
FUERZA DOMINANTE |
MODO DE EXPLICACIÓN |
CRITERIO DE VALIDACIÓN DE LA EXPLICACIÓN |
PROBLEMA DOMINANTE |
CRITERIO DE EXITO |
| POLITICO | Poder político. | Apreciación situacional. | Aceptabilidad de las propuestas. | Necesidades políticas. | Acumulación de poder. |
| ECONÓMICO | Poder económico en el mercado. | Apreciación situacional. | Acierto en las previsiones. | Necesidades económicas. | Rentabilidad y peso en el mercado. |
| DE LA VIDA COTIDIANA | Poder comunitario. | Apreciación situacional. | Aceptabilidad de las propuestas. | Necesidades comunitarias. | Calidad de la vida. |
| PERSONAL | Poder personal. | Apreciación situacional. | Cumplimiento de las expectativas. | Ambiciones insatisfechas. | Posición personal. |
| COMUNICACIONAL | Poder comunicacional | Apreciación situacional. | Validación de los actos de habla. | Incomunicación. | Efectividad de la comunicación.
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| MACRO-
ORGANIZATIVO. |
Poder burocrático. | Apreciación situacional. | Acierto en las previsiones. | Inefectividad. | Eficacia y eficiencia organizativa. |
| DE LOS VALORES | Poder de las convicciones y emociones. | Examen de las convicciones. | Juicios de auto-evaluación. | Contradicción de valores. | Satisfacción ética, estética y emocional. |
| DE LAS CIENCIAS | Poder cognitivo. | Diagnóstico científico. | Verificación científica. | Desafíos cognitivos. | Acumulación cognitiva. |
| DE LA NATURALEZA | Poder de la naturaleza. | Diagnóstico científico. | Verificación de las leyes de la naturaleza. | Desequilibrio ecológico. | Armonía sociedad-naturaleza. |
Matus también precisa que[1]: “En cada juego concreto, en una situación concreta, cada jugada exige la aplicación de un conjunto de recursos particulares para su producción. Esos recursos requeridos son escasos, múltiples y heterogéneos. Se trata principalmente de cuatro recursos escasos:
- Poder político.
- Recursos económicos.
- Recursos Cognitivos..
- Recursos organizativos.
Entonces, ¿cuando uno se encuentra ante un problema público, que hacer? Debemos recordar las enseñanzas de los autores anglos, comentadas en la primera parte de este articulo: Primero uno debe de ubicarse: ¿ante que juego estamos?, ¿Con que recursos contamos para absolverlo?. Respondiendo estas simples preguntas, estaremos en mejores condiciones para planificar una estrategia de solución, acorde a la naturaleza del problema que nos aqueja en este momento, en estas circunstancias, para estos actores. Veamos un ejemplo:
En el año 2006, cuando ocupé la Secretaría General del Jurado Nacional de Elecciones, nuestra institución tenía un contexto complicado: Por un lado estaba el Tribunal Constitucional, que trataba de imponer el denominado “amparo electoral” y así revisar las resoluciones del Jurado Nacional de Elecciones, que desde 1931 habían sido irrevisables; por otro lado estaba la competencia con la Oficina Nacional de Procesos Electorales, que buscaba tener un protagonismo mayor en el Sistema Electoral, desarrollando acciones de Educación Electoral y resistiéndose a las labores de Fiscalización Electoral, que por mandato constitucional correspondían al JNE; en un tercer flanco había bastante actividad electoral, pues entre el 2006-2007 se llevaron a cabo diversos procesos electorales: Elecciones Presidenciales, Elecciones Congresales, Elecciones Regionales, Elecciones Municipales Provinciales, Elecciones Municipales Distritales, Elecciones para el Parlamento Andino, Elecciones Municipales Complementarias y Revocatorias, que sumaron mas de 100 millones de votos. Finalmente, en un cuarto flanco, estaba el pedido de la Asociación de Fonavistas del Perú, que buscaban un referéndum para solicitar la devolución de sus aportes económicos.
En el contexto descrito se contactó con un discípulo de Carlos Matus, y se realizó una capacitación en temas estratégicos, y allí mismo salió que nuestro principal problema no eran las peleas institucionales cn la ONPE, el TC o los Fonavistas, ni era el trabajo excesivo que había en ese periodo electoral, sino era el de imagen y comunicación, pues había mucho trabajo hecho y por exhibir, pero todo era percibido negativamente por la sociedad. Se decidió entonces que, el tema comunicacional era la prioridad, y debía de trabajarse en ese juego, con esa lógica, buscando esos resultados.
En equipo, todos los convocados aportaron propuestas y discusiones, y al final salió un resumen ejecutivo de tres páginas, con un flujograma situacional (mapa de los problemas y soluciones) que fueron entregados al Presidente del JNE, quien dispuso que se implemente. Solo debo señalar que, allí se concibió y desarrolló el proyecto Pacto Ético Electoral que obtuvo el premio a las Buenas Prácticas Gubernamentales 2006, así como se dio inicio al Proyecto Infogob, que también obtuvo el premio BPG 2009, y se desarrollaron otras acciones comunicacionales que permitieron que el año 2007 el JNE goce de una confianza en la ciudadanía del 70.7%, y el año 2008 alcance el 74% de aceptación ciudadana, según la IX Encuesta Anual a Líderes Empresariales de la Universidad de Lima, información que fue difundida en la página web de la U. de Lima y en el diario Gestión (Pág. 3, 23 NOV 2007).
¿Cómo se hizo esa planificación estratégica?, ¿Quiénes participaron?, ¿Cuáles y cómo se desarrollaron esas acciones comunicacionales?, ¿Dónde se aplicaron los acuerdos? Esas y otras preguntas, serán respondidas en otra entrega.
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[1] MATUS ROMO, Carlos. Teoría del Juego Social. Obra citada. Página 28.
[2] MATUS ROMO, Carlos. El Líder sin Estado Mayor. Obra citada. Páginas 87-88.
[3][3] MATUS ROMO, Carlos. La teoría del juego social. Obra citada. Página 292 y siguientes.
[4] MATUS ROMO, Carlos. Ibid. Página 300.