El pedido de algunos buenos amigos, para sistematizar y compartir algunas ideas y consejos, producto de la experiencia acumulada en más de una década de trabajo en temas de gestión pública, hace que me aventure a iniciar estos escritos, tratando de darles una cubierta académica y bibliográfica, cual argumento ad fortiori.
Buscando alguna bibliografía sobre gestores exitosos, encontramos en la Harvard Business Review un articulo de David Snowden y Mary Boone titulado “A Leader’s Framework for Decision Making”[1] que reseña sus investigaciones, afirmando que los ejecutivos más exitosos enfrentan los problemas que la gestión les presenta, cuando categorizan estos problemas (es decir cuando reconocen la situación puntual que se les presenta como conflictiva, la ubican dentro de un esquema predeterminado[2], que les permite actuar en base a una estrategia de acción diferenciada, según la complejidad de cada caso, y a veces en contra de su estilo de administración preferido, que puede no ser el idóneo para el caso concreto).
El texto reseñado líneas arriba me gustó porque me equivoque: pensé encontrar en la Harvard Business Review una propuesta pensada para desde y para empresas privadas, donde el factor y la racionalidad económica y patrimonial primara. Pero no, el texto se basa en el accionar de un gestor público: el Jefe de la Policía de Chicago, que en 1993, debió enfrentar la inseguridad ciudadana generada por un asesinato de 7 personas en un restaurante de comida rápida.
El texto reseñado líneas arriba me gustó también porque encontré afirmaciones que coinciden con mi parecer critico, cómo cuando los autores anglo señalan: “Las escuelas de negocios y las organizaciones se ocupan de equipar a los líderes para operar en dominios ordenados (simples y complejos), pero la mayoría de los líderes por lo general deben confiar en sus capacidades naturales cuando se opera en contextos no ordenadas (complejos y caóticos). En cara a la mayor complejidad actual, sin embargo, la intuición, la inteligencia y carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas poco conocidas”. Ante la abundancia de tantos diplomados y maestrías que veo en el Perú, y la inutilidad de las mismas, suscribo esas palabras.
El texto reseñado líneas arriba, trabaja los temas de liderazgo y toma de decisiones en los gerentes y administradores desde la perspectiva de la complejidad. Para el caso del sector público latinoamericano, aplicando perspectivas semejantes, me permito mencionar el denominado Método PES, del chileno Carlos Matus Romo, que ha sido difundido y aplicado por sus discípulos, pero no tiene el reconocimiento que su eficacia y eficiencia amerita. Y que por eso hoy, presento ante ustedes, pues soy usuario, seguidor y testigo de su utilidad.
Los autores anglo señalan que, lo primero que un gestor debe hacer es distinguir entre los contextos donde se presenta el problema:
- a) “Contexto simple: el dominio de las buenas prácticas”. Se caracteriza porque los responsables de la organización pueden ver en el contexto y encontrar rápidamente una relación lineal con respecto al problema que deben absolver –relación del tipo “causa-efecto”- y por lo tanto proponer la solución al mismo, de modo claro, preciso, incuestionable como correcta (solución que generalmente se puede ubicar en la categoría de “buena práctica” de la organización, que algún área tiene a cargo, y solo debe seguir el procedimiento establecido para estos casos). El riesgo que hay en estos casos, es que el problema puede ser simplificado de modo deficiente y por tanto la calificación o encuadre, sea también deficiente, y de origen a una mala opción de solución.
- b) “Contexto complicado: El dominio de expertos”. Aquí no hay una relación lineal, aunque pueda parecerlo a primera visto, sino estaremos ante una relación dinámica, pues interactúan diversos elementos, que generan cambios sustanciales según el orden, dimensión, intensidad con que se presenten, y por ello la solución que uno concibe, no es clara, no es precisa, no es única, ni incuestionable, sino es una opción válida más, de las muchas que pueden sugerir los expertos convocados para darla. Aquí el responsable de la organización o líder, debe analizar el contexto, identificar la situación, proponer la solución dentro de las opciones que le sean propuestas o que él encuentre. Si en el contexto simple se hablaba de “detectar, clasificar y responder a una situación”, en el textos complicado estamos ante “detectar, analizar y responder”. Aquí el riesgo es incurrir en “parálisis por análisis” pues los expertos no llegan a un consenso.
- c) “Escenario complejo: el dominio de la Aparición” Tampoco estamos frente a una relación lineal, y el dinamismo se presenta porque los eventos se presentan de modo impredecible, y eso hace que las propuestas de solución sean tan discutidas y discutibles, por los grupos que las postulan, y solo son vistas y entendidas en su real dimensión, en retrospectiva. Aquí el riesgo es que se quiera tener un súper control para evitar cualquier riesgo, y se ahogue toda iniciativa o innovación.
- d) “Escenario caótico: el dominio de la respuesta rápida”. Aquí la intensidad del dinamismo es tal, que hablamos de turbulencia al momento elaborar las propuestas de solución y optar por ellas. Los responsables de las organizaciones (o lideres) deben actuar primero buscando la solución inmediata: paralizar el peligro, restablecer el orden, y sin pensar en si es la respuesta correcta (ya luego podrán identificar la situación en la que se encuentran, para finalmente responder adecuadamente).
- e) Hay un escenario que se aplica cuando no se tiene claro cual de los cuatro contextos se nos presenta o es el dominante.
Finalmente, los autores anglo explican como el marco teórico para la toma de decisiones que proponen, fue aplicado y exitoso: “Durante los homicidios Palatine de 1993, el Sub Jefe Gasior enfrentó cuatro contextos a la vez. Tuvo que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación para detener la ola de pánico inicial, manteniendo informada a la comunidad (caótico); tuvo que ayudar a mantener el departamento de ejecución rutinaria y según el procedimiento establecido (simple); tuvo que recurrir a asesoramiento (complicado); y él tenía que seguir para calmar a la comunidad en los días y semanas después del crimen (complejo). Esa última situación demostró ser el más difícil. Los padres tenían miedo de dejar que sus hijos van a la escuela, y los empleados estaban preocupados por la seguridad en sus lugares de trabajo. Tenía Gasior leído mal el contexto tan simple, que sólo podría haber dicho, “Carry on”, lo que habría hecho nada para tranquilizar a la comunidad. ¿Había leído mal es tan complicado, que podría haber llamado a expertos para decir que era seguro para correr el riesgo de una pérdida de credibilidad y confianza. En su lugar, Gasior creó un foro para los propietarios de negocios, estudiantes de secundaria, profesores y padres para compartir preocupaciones y escuchar los hechos. Era el enfoque adecuado para un contexto complejo: Permitió soluciones que surgieron de la propia comunidad en lugar de tratar de imponerlos.”
En la siguiente presentación haré una presentación breve de la propuesta del Método PES de Carlos Matus, y explicaré cómo y donde se aplicaron exitosamente estas enseñanzas.
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[1] https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
[2] Justamente los autores presentan este marco para la toma de decisiones señalando “desarrollamos el marco Cynefin, que permite a los ejecutivos a ver las cosas desde nuevos puntos de vista, asimilan conceptos complejos, y abordan los problemas y las oportunidades del mundo real. (Cynefin, pronúnciese Ku nev -in, es una palabra galesa que alude a los múltiples factores en nuestro medio ambiente y nuestra experiencia, que nos influye en formas que nunca podemos entender).”