Autora: Marlene Anchante Rullé
“…A ver… me dejo explicar, queríamos tener un mensaje o un plan concertado entre el área que lleva por ejemplo el tema de asuntos externos y comunicaciones; y el área que lleva las relaciones institucionales. Debería ser bastante concertado y articulado, pero lo que ahora vemos es que hay poca comunicación entre nosotros. Estamos haciendo esfuerzos pero esa es la gran desventaja que tenemos cuando negociamos”
Esto es algo que típicamente escuchamos cuando hacemos evaluaciones de conflicto. No solo se suele delegar la responsabilidad de negociar en determinados individuos, sino que muchas veces estos se sienten en la mitad del sándwich, incomprendidos y no apoyados por la propia organización (o los jefes!). Quiero compartir parte del entrenamiento y de las reflexiones que esta semana hemos tenido con colegas y amigos de Consensus Building Institute (CBI) acerca de la negociación como capacidad organizacional. Agradezco mucho a Merrick Hoben y Luis Oré por compartir su práctica reflexiva. En estos años trabajando en este campo he conocido personas con muchas cualidades para negociar, no obstante sus negociaciones han sido excesivamente largas, desgastantes y con acuerdos que rápidamente han caído en el pedido de “renegociación”. Del mismo modo, he conocido personas con pocas habilidades de negociación que han logrado acuerdos rápidos, pero arriesgando la reputación de su empresa y las relaciones con sus stakeholders. ¿Por qué ocurre esto?. Porque en este contexto la negociación es entendida como habilidades individuales que solo algunos miembros de la organización deben tener o desarrollar. Por tanto, algunos equivocadamente creen que la solución pasa por contratar a “los negociadores estrella de otras empresas”, o limitarse a entrenar las habilidades individuales de negociación de los relacionistas comunitarios. Leer más
