Autora: Marlene Anchante Rullé
“…A ver… me dejo explicar, queríamos tener un mensaje o un plan concertado entre el área que lleva por ejemplo el tema de asuntos externos y comunicaciones; y el área que lleva las relaciones institucionales. Debería ser bastante concertado y articulado, pero lo que ahora vemos es que hay poca comunicación entre nosotros. Estamos haciendo esfuerzos pero esa es la gran desventaja que tenemos cuando negociamos”
Esto es algo que típicamente escuchamos cuando hacemos evaluaciones de conflicto. No solo se suele delegar la responsabilidad de negociar en determinados individuos, sino que muchas veces estos se sienten en la mitad del sándwich, incomprendidos y no apoyados por la propia organización (o los jefes!). Quiero compartir parte del entrenamiento y de las reflexiones que esta semana hemos tenido con colegas y amigos de Consensus Building Institute (CBI) acerca de la negociación como capacidad organizacional. Agradezco mucho a Merrick Hoben y Luis Oré por compartir su práctica reflexiva. En estos años trabajando en este campo he conocido personas con muchas cualidades para negociar, no obstante sus negociaciones han sido excesivamente largas, desgastantes y con acuerdos que rápidamente han caído en el pedido de “renegociación”. Del mismo modo, he conocido personas con pocas habilidades de negociación que han logrado acuerdos rápidos, pero arriesgando la reputación de su empresa y las relaciones con sus stakeholders. ¿Por qué ocurre esto?. Porque en este contexto la negociación es entendida como habilidades individuales que solo algunos miembros de la organización deben tener o desarrollar. Por tanto, algunos equivocadamente creen que la solución pasa por contratar a “los negociadores estrella de otras empresas”, o limitarse a entrenar las habilidades individuales de negociación de los relacionistas comunitarios.Para Movius y Susskind especialistas de CBI e instructores del Programa de Negociación de Harvard, el papel de estos negociadores “estrella” debería ser más bien ayudar a que en su empresa se entienda que la negociación es una capacidad organizacional. Lo que implica tomar en cuenta la estructura y sistema, así como la comunicación organizacional, los sistemas de incentivos, el alineamiento e integridad organizacional, entre otros. Invertir en desarrollar la capacidad organizacional de negociación es mucho más rentable que limitarse a invertir en desarrollar habilidades individuales de negociación, que desaparecerán de la mano con la alta rotación de personal. ¿Qué proponemos hacer?. Primero, partir por “una mirada interna de la empresa”, que permita identificar lo que está haciendo bien (que le funciona) y lo que no está funcionando en sus procesos de negociación. No se trata de evaluar a los individuos que negocian, sino evaluar los elementos de la negociación, los desafíos que tiene una empresa en particular, sus stakeholders, los procesos y resultados que tienen sus negociaciones. En síntesis, analizar las buenas prácticas y las oportunidades perdidas. Este primer paso es fundamental, pues las empresas no invierten tiempo en hacer estos análisis, por tanto no saben a ciencia cierta que hacen bien y que deben mejorar. En segundo lugar, hay que hacer cambios producto de los resultados del análisis inicial. Cambios que no solo están relacionados con las prácticas sino con los conocimientos y las visiones acerca de los procesos de negociación. Son cambios profundos que toman tiempo porque implican modificar creencias arraigadas, como por ejemplo, “negociar es decir que ambos ganemos, pero en el fondo hacer todo pensando en mi propio beneficio”. En tercer lugar, reforzar e incentivar las mejores prácticas. Las empresas deben premiar el cambio de paradigma sincero “ganancias mutuas” y los esfuerzos que lleven resultados de largo plazo. Actuando con mucha coherencia para no reforzar acuerdos que sean “flor de un día”. Finalmente, en estos pasos secuenciales no debemos perder de vista la complejidad y dinamismo de las organizaciones y personas.
