La Transformación Imperativa para las Empresas de Telecomunicaciones

El Imperativo Telco-a-Techco

La industria de las telecomunicaciones se encuentra en un punto de inflexión, enfrentando una transformación monumental y no opcional de su modelo tradicional, centrado en la conectividad y la infraestructura, hacia entidades ágiles y orientadas a la tecnología, conocidas como “Techcos”. Esta evolución es impulsada por cambios fundamentales en el mercado y la necesidad apremiante de un crecimiento sostenible.

El cambio exige una adopción holística de los avances tecnológicos, una profunda reorientación cultural y una reevaluación estratégica de los fundamentos del negocio. El éxito depende de la diversificación de los ingresos más allá de la conectividad mercantilizada, el aprovechamiento de tecnologías emergentes como la Inteligencia Artificial (IA), el 5G y la computación en la nube, la priorización de la experiencia del cliente y el fomento de ecosistemas sólidos a través de alianzas estratégicas. El panorama futuro de las telecomunicaciones se caracterizará por una mayor conectividad, servicios innovadores y modelos de negocio en evolución, con una creciente importancia de la IA y la computación en el borde.

La necesidad de esta transformación no es simplemente una elección estratégica para obtener una ventaja competitiva, sino una evolución forzada para evitar la obsolescencia y la disminución de la relevancia. La rápida evolución tecnológica, las cambiantes demandas de los consumidores y las presiones económicas están obligando a las empresas de telecomunicaciones a adaptarse. La pandemia, al acelerar la transformación digital, puso de manifiesto el papel fundamental de la infraestructura de las telcos, pero también la necesidad de que evolucionen más allá de ser meros proveedores de “tuberías”. Este panorama obliga a las telcos a adoptar una estrategia tanto defensiva como ofensiva, adaptándose a una nueva realidad digital donde sus fortalezas tradicionales se están mercantilizando, y el nuevo valor es capturado por otros actores que aprovechan su infraestructura. Esta presión externa exige una transformación rápida y exhaustiva, no incremental.

¿Por Qué las Telcos Deben Transformarse?

Diferencias Fundamentales en Modelos de Negocio y Características

Las empresas de telecomunicaciones (Telcos) tradicionales se distinguen por un entorno de rápidos avances tecnológicos, comportamientos cambiantes de los consumidores y marcos regulatorios en constante evolución. Sus modelos de negocio se basan principalmente en servicios de suscripción para planes móviles, conectividad a internet y servicios de línea fija, generando ingresos a partir de servicios de voz, datos, SMS/MMS y roaming. Históricamente, estas empresas han mantenido estructuras jerárquicas y procesos burocráticos, priorizando el rendimiento de la red y el cumplimiento normativo. Una característica distintiva es su elevado gasto de capital (CAPEX) en infraestructura de red, como torres y cables, mientras que la inversión en investigación y desarrollo (I+D) es comparativamente baja, a menudo inferior al 3% de sus ingresos. Esta disparidad ha llevado a una dependencia significativa de socios tecnológicos externos para la innovación.

En contraste, las Techcos representan la evolución de las empresas de telecomunicaciones hacia entidades centradas en la tecnología. Estas organizaciones aprovechan las tecnologías digitales, la automatización, las estrategias basadas en datos y las innovaciones centradas en el cliente para ofrecer servicios digitales de valor añadido que van más allá de la mera conectividad. Las Techcos suelen ser más valoradas por los inversores debido a su percibido potencial de crecimiento. Sus flujos de ingresos son diversificados, abarcando licencias de software, publicidad, comercio electrónico y venta de hardware. La cultura organizacional de una Techco prioriza la innovación y el desarrollo rápido de productos, fomentando un entorno donde se alienta la toma de riesgos, la experimentación y la mejora continua. Sus estructuras organizacionales son más planas y ágiles. Invierten sustancialmente más en I+D, destinando entre el 10% y el 25% de sus ingresos a esta área. Además, atraen una gama diversa de talentos, incluyendo desarrolladores de software, científicos de datos e ingenieros, valorando en gran medida las habilidades técnicas, la creatividad y la capacidad de resolución de problemas.

Impulsores de la Transformación

La necesidad de esta transformación profunda en la industria de las telecomunicaciones se deriva de varios factores críticos que han erosionado la rentabilidad y la relevancia de los modelos de negocio tradicionales.

• Estancamiento de los Flujos de Ingresos Tradicionales (Voz, SMS, Datos): Los ingresos tradicionales de las telcos, como los servicios de voz y SMS, han experimentado un declive significativo. Esta caída se atribuye en gran medida a la proliferación de servicios Over-The-Top (OTT), como las aplicaciones de mensajería y las plataformas de streaming, que ofrecen alternativas de comunicación y entretenimiento. Se estima que la industria global de telecomunicaciones perdió alrededor de 386 mil millones de dólares en ingresos entre 2012 y 2018 debido a los servicios OTT. La participación de los ingresos por voz ha disminuido un 80% en la última década, y se proyecta que los ingresos por datos crezcan solo modestamente, con una tasa compuesta anual del 4% hasta 2027. Además, los ingresos mensuales por cliente de pospago se han estancado, y el mercado de banda ancha en EE. UU. muestra signos de depresión. Esta presión sobre los flujos de ingresos tradicionales es un impulsor fundamental para que las telcos busquen nuevos modelos de negocio.
• Intensificación de la Competencia de los Jugadores OTT y Nativos Digitales: El sector de las telecomunicaciones es extremadamente competitivo, con la entrada de numerosos nuevos actores y la convergencia de servicios que han provocado intensas guerras de precios y la reducción de los márgenes de beneficio. Los servicios OTT han alterado los modelos tradicionales al ofrecer medios alternativos de comunicación y entretenimiento, aumentando la competencia de manera significativa. Las telcos también enfrentan una creciente competencia de “empresas nativas digitales” y “hiperescaladores” que están expandiendo agresivamente sus ofertas de servicios, a menudo aprovechando la infraestructura de telecomunicaciones existente.
• Desafíos de la Infraestructura Heredada y el Alto CAPEX: Las telcos están lastradas por “entornos heredados profundamente entrelazados” y “sistemas de décadas de antigüedad, a menudo caracterizados por operaciones aisladas y tecnologías obsoletas”. Una abrumadora mayoría (81%) de los ejecutivos de telecomunicaciones cree que las redes heredadas ralentizan el lanzamiento de nuevos servicios. Además, el 98% reconoce que la infraestructura envejecida aumenta los costos operativos, con un incremento del 30% al 40% en los costos de mantenimiento durante el último año. Este alto CAPEX, por ejemplo, 39 mil millones de dólares invertidos en la industria inalámbrica de EE. UU. en 2022 , para actualizaciones de red, junto con largos períodos de recuperación de la inversión y una disminución de la rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC), dificulta la inversión en arquitecturas de próxima generación.
• Evolución de las Expectativas del Cliente y la Demanda de Servicios Digitales: Los clientes de hoy esperan una integración perfecta de servicios de voz, datos y multimedia, exigiendo una experiencia impecable, en tiempo real y personalizada en todos los puntos de contacto. Dependen más que nunca de las soluciones digitales. Este cambio en el comportamiento y las preferencias del consumidor, impulsado por los servicios OTT, obliga a las telcos a ofrecer servicios digitales completos e innovadores.

La presión sobre las telcos se intensifica debido a un fenómeno de migración de valor. Mientras que los flujos de ingresos tradicionales de las telcos, como la voz y los SMS, disminuyen, y los ingresos por datos y banda ancha se estancan , las empresas tecnológicas (Techcos) son altamente valoradas por su potencial de crecimiento. Estas Techcos, a menudo, monetizan servicios que se ejecutan sobre la infraestructura de las telcos. Las telcos, por su parte, enfrentan “crecientes costos de inversión de capital y márgenes de beneficio decrecientes” para su conectividad central, que se está volviendo cada vez más “mercantilizada”. Esto indica que el valor se está desplazando desde las “tuberías” (conectividad), que se están convirtiendo en una mercancía de bajo margen, hacia los “servicios” entregados a través de esas tuberías, donde reside el crecimiento y el valor significativo. Las telcos se encuentran atrapadas en un negocio de alto CAPEX y bajo retorno, mientras que otros actores capitalizan su infraestructura. La transformación Telco-a-Techco busca recuperar una mayor parte de esta cadena de valor, ascendiendo en la “pila” de servicios, desde la provisión de infraestructura hasta la oferta de servicios digitales, convirtiéndose esencialmente en la Techco que antes se beneficiaba de su red. Esto subraya la necesidad de diversificar los ingresos y enfocarse en servicios de mayor margen.

Además, existe una paradoja inherente a la inversión en infraestructura. Las telcos invierten capital masivo en sus redes , sin embargo, su ROIC y los retornos para los accionistas están disminuyendo. La infraestructura heredada se ha convertido en un “obstáculo importante para las nuevas innovaciones de red en 5G y fibra, impactando la competitividad y la sostenibilidad”. La “Paradoja del Legado Telco” describe la tensión entre la necesidad de transformar y la conveniencia de mantener los sistemas heredados, que consumen CAPEX y OPEX, y obstaculizan la inversión en tecnologías de próxima generación. Esto revela que el activo que define a las telcos, su infraestructura de red física, es al mismo tiempo su mayor fortaleza y su mayor pasivo. Exige una inversión masiva y continua , pero a menudo está desactualizada , es costosa de mantener y, paradójicamente, frena la innovación. Esto crea un círculo vicioso en el que la inversión en el legado impide la inversión en el futuro, perpetuando la mercantilización. La transformación debe abordar este problema pasando de un enfoque centrado en el hardware a uno basado en el software y aprovechando la IA y la IA generativa para modernizar la infraestructura de manera más inteligente y rentable.

 

 

Características Clave de una Empresa Preparada para el Futuro

Para transformarse con éxito en una Techco, las empresas de telecomunicaciones deben adoptar un conjunto de características fundamentales que redefinen su operativa y su propuesta de valor.

Orientación al Cliente y Experiencias Digitales Mejoradas

Una Techco sitúa al cliente en el centro de cada decisión, intensificando su enfoque en servicios personalizados, soporte proactivo y experiencias digitales fluidas en todos los puntos de contacto. Esto implica la creación de puntos de contacto sin fricciones, portales de autoservicio y plataformas digitales altamente interactivas que involucran al usuario de manera significativa. El objetivo es trascender la mera oferta de rendimiento de red o planes de precios para centrarse en los resultados y las necesidades del cliente.

Toma de Decisiones Basada en Datos y Enfoque de Automatización Primero

Los datos son el “elemento vital” que impulsa una Techco exitosa. Las Techcos modernas aprovechan grandes volúmenes de datos en tiempo real para la toma de decisiones estratégicas, obteniendo conocimientos granulares sobre las necesidades y preferencias de los clientes. La automatización, desde las plataformas en la nube hasta los procesos impulsados por IA, es clave para impulsar la eficiencia, reducir errores manuales y recortar costos operativos. Herramientas tecnológicas como la monitorización de red impulsada por IA, la orquestación en la nube y las herramientas avanzadas de optimización de red permiten a las telcos ir más allá de los sistemas heredados tradicionales.

Innovación y Agilidad Estratégica

Las Techcos priorizan la innovación y el desarrollo rápido de productos, fomentando un entorno donde se alienta a los empleados a asumir riesgos, experimentar con nuevas ideas y adoptar una cultura de mejora continua. Tienden a tener estructuras organizacionales más planas que enfatizan la agilidad , lo que les permite adaptarse más rápidamente a los entornos de mercado cambiantes, identificar nuevas oportunidades y contrarrestar nuevas amenazas de manera más efectiva. Esta agilidad estratégica es fundamental en la dinámica de mercado que evoluciona a un ritmo acelerado.

Enfoque en la Propiedad Intelectual y Modelos Basados en Software

Las empresas tecnológicas suelen tener menores necesidades de capital circulante, ya que sus modelos de negocio se centran en el desarrollo de software y la propiedad intelectual (PI), lo que puede requerir menos gasto de capital continuo. Sus activos pueden incluir patentes, derechos de autor e inversiones significativas en activos intangibles. La transformación implica convertir la capa de acceso a la red en una plataforma de borde distribuida, nativa de la nube y de acceso múltiple, construida sobre una infraestructura basada en software y una arquitectura de microservicios.

La relación entre datos, IA y experiencia del cliente en una Techco es profundamente simbiótica. La orientación al cliente y la mejora de las experiencias digitales son características fundamentales de las Techcos. Esto se vincula explícitamente con la “toma de decisiones basada en datos” y el uso de IA/ML para una “experiencia del cliente personalizada”. La IA analiza “grandes volúmenes de datos de clientes” para perfeccionar la personalización, dirigir campañas de marketing y mejorar la retención. El objetivo final es ofrecer “experiencias hiperpersonalizadas”. Esto implica que no se trata solo de utilizar datos o IA para mejorar la experiencia del cliente de forma aislada, sino de su integración profunda y sinérgica. Los datos proporcionan la materia prima, la IA los procesa para obtener conocimientos y automatización, y estos conocimientos permiten experiencias de cliente verdaderamente personalizadas y proactivas. Esto crea un ciclo de retroalimentación: una mejor experiencia del cliente conduce a una mayor interacción, lo que genera más datos, que a su vez refinan aún más los modelos de IA y la experiencia del cliente. Esto representa un diferenciador crítico frente a las telcos tradicionales, que a menudo luchan con operaciones fragmentadas y un enfoque centrado en el sistema. El éxito de esta sinergia requiere una sólida gobernanza y gestión de datos.

Pilares Estratégicos de la Transformación: Un Enfoque Multifacético

La transformación de Telco a Techco se basa en varios pilares estratégicos interconectados, cada uno de los cuales aborda aspectos críticos del negocio y la operación.

Pilar 1: Evolución Tecnológica y Modernización de la Red

La base de la transformación Techco reside en una profunda evolución tecnológica y la modernización de la infraestructura de red.

• Desbloqueando el Valor del 5G: Más Allá de la Monetización de la Conectividad: El 5G representa un cambio fundamental, permitiendo servicios especializados que van más allá de la conectividad tradicional. Ofrece velocidades significativamente más altas, menor latencia y mayor capacidad. Los casos de uso clave incluyen banda ancha móvil mejorada (eMBB), comunicaciones de latencia ultrabaja y alta fiabilidad (URLLC) y comunicaciones masivas tipo máquina (mMTC). Las telcos deben identificar casos de uso de alto valor, como la automatización en la fabricación, las cirugías robóticas remotas y el entretenimiento de realidad aumentada. La monetización requiere modelos de negocio flexibles, incluyendo precios basados en resultados, planes de suscripción para servicios específicos y acuerdos de reparto de ingresos con socios. Es crucial comprender y comunicar los costos reales de la red para las aplicaciones 5G para generar poder de fijación de precios.
• Adoptando la IA y el Aprendizaje Automático: Optimización de la Red, Experiencia del Cliente y Nuevos Servicios: La IA y la IA generativa son catalizadores clave para la transformación, impulsando la digitalización, la innovación de servicios, la monetización y la retención de clientes. La IA/ML mejora la gestión de la red mediante el mantenimiento predictivo, la detección automática de fallos y la asignación de recursos. Mejora la experiencia del cliente con análisis avanzados, automatización inteligente, servicios personalizados y chatbots impulsados por IA. La IA también ayuda en la previsión de ingresos, la agilización de la contratación y la habilitación de la IA “agentic” para la gestión autónoma de la red. La virtualización es un primer paso crítico para aprovechar la IA.
• Aprovechando la Computación en la Nube y en el Borde: Agilidad, Eficiencia y Aplicaciones de Baja Latencia: Los servicios en la nube proporcionan agilidad y escalabilidad, permitiendo el lanzamiento rápido de servicios, la respuesta a picos de demanda y la reducción del CAPEX/OPEX. Las telcos están aprovechando su infraestructura de red para ofrecer soluciones basadas en la nube como almacenamiento de datos, computación y análisis. La computación en el borde procesa datos más cerca de los usuarios finales, reduciendo la latencia y mejorando el rendimiento de la red para aplicaciones en tiempo real como la realidad aumentada, los vehículos autónomos y las ciudades inteligentes. Habilita nuevos flujos de ingresos a través de IoT impulsado por el borde y 5G privado. La transición a modelos nativos de la nube (NFV, SDN, microservicios) es crucial para la agilidad, la eficiencia de costos y la habilitación de la innovación.
• Adoptando Redes Definidas por Software (SDN) y Virtualización de Funciones de Red (NFV): Estas son tecnologías transformadoras que desacoplan el plano de control del plano de datos (SDN) y virtualizan las funciones de red (NFV), permitiendo que se ejecuten en servidores estándar. Esto permite un control centralizado y programable, mayor flexibilidad, agilidad y ahorro de costos. SDN y NFV son esenciales para soportar redes de próxima generación como 5G y 6G, permitiendo un despliegue rápido, control en tiempo real y utilización eficiente de recursos, y contribuyendo al network slicing.

La red, en este nuevo paradigma, deja de ser una utilidad fija y de alto capital para convertirse en un activo flexible, definido por software y programable. Esta transformación permite a las telcos exponer las capacidades de la red como servicios , creando nuevas líneas de negocio y permitiendo a empresas y desarrolladores adaptar las funciones de red a sus necesidades. Esto eleva el papel de las telcos de ser meros “proveedores de tuberías” a “facilitadores de tecnología” , integrándolos más profundamente en la economía digital y desbloqueando valor más allá de la conectividad básica. El desafío ya no es solo construir la red, sino hacerla inteligente, abierta y consumible como un servicio.

Pilar 2: Innovación del Modelo de Negocio y Diversificación de Ingresos

La transformación Techco exige una reinvención fundamental de cómo las telcos generan ingresos, pasando de la dependencia de la conectividad básica a una cartera de servicios más amplia y de mayor valor.

• Expansión de los Servicios de Valor Agregado (VAS): Los VAS han evolucionado de ser ofertas complementarias a convertirse en un potente motor de negocio para la fidelización y retención de clientes. Las áreas clave de inversión incluyen Servicios Financieros (Fintech, pagos móviles, billeteras digitales, servicios financieros móviles, especialmente en regiones desatendidas) , Medios y Entretenimiento (servicios de streaming, juegos en la nube, e-sports impulsados por 5G) , Hogar y Vehículos Inteligentes (coches conectados, visualización 8K, diseños 3D, juegos XR) , y Ciudades e Infraestructuras Inteligentes (conectividad segura para redes inteligentes y gestión energética). Los VAS también abarcan servicios como salud móvil, seguros y una variedad de contenidos y aplicaciones.
• Estrategias de Monetización de Datos: Datos como Servicio (DaaS) y Publicidad Dirigida: La monetización de datos implica la creación de un beneficio económico tangible a partir de los activos de datos, transformándolos de un subproducto pasivo en un concepto de “Datos como Producto”. Se proyecta que este mercado alcance los 7.8 mil millones de dólares para 2031. Las estrategias incluyen la venta de información anonimizada y agregada (DaaS) a terceros en publicidad, comercio minorista y transporte. Las telcos pueden ofrecer oportunidades de publicidad altamente dirigida mediante el análisis de datos de clientes con consentimiento, un mercado que se prevé que alcance los 1.4 billones de dólares para 2030. Los Servicios Basados en la Ubicación (LBS) representan otra oportunidad significativa, con proyecciones de alcanzar los 402.4 mil millones de dólares para 2031. El análisis de datos permite la microsegmentación de clientes, la predicción de la rotación, la fijación de precios dinámicos y la optimización de la red.
• Red como Servicio (NaaS): Redes Programables y Monetización de API: NaaS es un modelo basado en la nube donde los clientes utilizan servicios de terceros para operar su red, lo que implica un cambio de la infraestructura basada en hardware a una definida por software. Este modelo ofrece eficiencia de costos, fiabilidad, escalabilidad, gestión simplificada y un rendimiento mejorado. NaaS 1.0 se centra en la monetización de funciones de red virtualizadas a través de APIs, permitiendo la activación bajo demanda y el escalado dinámico. NaaS 2.0, aprovechando la IA y las redes nativas de la nube, busca una “nube telco abierta” unificada que soporte una amplia gama de servicios bajo demanda impulsados por IA.
• Desarrollo de Nuevos Servicios B2B y B2C:
  • B2B: Las telcos están enfocándose en oportunidades de conectividad central (Banda Ancha, Soluciones de Red Empresarial (ENS) – como MPLS y SD-WAN – Servicios de Comunicación Empresarial y 5G). Más allá de la conectividad, están expandiendo sus ofertas a servicios de mayor valor como IA, ciberseguridad y migración a la nube. Estos nuevos servicios generan márgenes brutos significativamente más altos (25-35%) en comparación con la reventa tradicional (5-10%). La estrategia implica convertirse en orquestadores de ecosistemas, ofreciendo soluciones integradas que combinan productos propios y de terceros.
  • B2C: El panorama del comercio B2C ha evolucionado drásticamente, con una explosión de nuevas ofertas. Las telcos deben priorizar la reconstrucción de sus sistemas centrales para soportar la automatización, el autoservicio y las experiencias hiperpersonalizadas impulsadas por IA, lo que fortalece la lealtad del cliente y aumenta las tasas de conversión. Los consumidores muestran un interés significativo en servicios digitales empaquetados como entretenimiento digital, billeteras móviles y soluciones para el hogar inteligente, áreas donde las telcos, a pesar de la confianza del consumidor, aún tienen un bajo nivel de satisfacción.

La reinvención del modelo de negocio implica un cambio fundamental de la venta de “tuberías” a la oferta de servicios digitales integrales y la actuación como orquestadores de plataformas. Las telcos están evolucionando hacia empresas tecnológicas, modificando sus modelos de negocio, procesos y cultura operativa para ser más centradas en el cliente y ofrecer una gama diversa de servicios digitales. Esto se logra mediante el pensamiento de plataforma y la inversión en infraestructura modernizada, adoptando metodologías ágiles y desarrollando capacidades internas de DevOps. La monetización de activos existentes a través de un modelo de “Telco-como-Plataforma” se vuelve crucial, aprovechando el 5G, las APIs y la nube para construir ecosistemas que entreguen mayor valor al cliente final. Este cambio no solo abre nuevas fuentes de ingresos, sino que también permite una interacción más profunda con el cliente, posicionando a las telcos como habilitadores del estilo de vida digital, no solo proveedores de conectividad.

Pilar 3: Transformación Organizacional y Cultural

La transformación Telco-a-Techco no es meramente tecnológica; exige una profunda metamorfosis organizacional y cultural para lograr agilidad, innovación y orientación al cliente.

• Cultivando una Cultura de Innovación y Agilidad: Es imperativo un cambio fundamental en la mentalidad organizacional. Las telcos deben pasar de estructuras rígidas a una cultura que fomente la agilidad, la toma de riesgos y la experimentación continua. La descentralización de las decisiones y la promoción de la innovación de abajo hacia arriba son elementos clave para liberar la creatividad de los empleados y eliminar cuellos de botella. La adopción de una estrategia Telco SaaS también puede fomentar la innovación al permitir un acceso rápido a nuevas tecnologías y una escalabilidad flexible.
• Reestructuración Organizacional y Adopción de Metodologías Ágiles: Las estructuras jerárquicas tradicionales deben dar paso a organizaciones más planas y equipos multifuncionales. Aunque más del 60% de las telcos han adoptado metodologías ágiles, muchas aún luchan por obtener todos sus beneficios, con líderes que industrializan pruebas de concepto en producción en 3-6 meses, mientras que sus pares tardan 1.5 años. Los desafíos incluyen la alta aversión al riesgo, los costos históricos de fallos, los sistemas de TI heredados interrelacionados, la dependencia de soporte externo y las complejidades de la fuerza laboral sindicalizada. La integración de la IA en las operaciones y los sistemas de soporte empresarial (OSS/BSS) puede acelerar la transformación y reducir el OpEx al automatizar tareas manuales.
• Desarrollo de Talento: Mejora de Habilidades y Recualificación de la Fuerza Laboral: La fuerza laboral de las telcos requiere una mejora y recualificación continuas debido al rápido ritmo del cambio tecnológico, especialmente con el 5G y el IoT. Para 2025, se estima que el 50% de la fuerza laboral de telecomunicaciones necesitará desarrollar nuevas habilidades para seguir siendo empleable. Las áreas clave de desarrollo incluyen tecnologías emergentes (IA, 5G, IoT), habilidades blandas (comunicación, colaboración), liderazgo y análisis de datos. Las estrategias para atraer y retener talento tecnológico incluyen ofrecer compensaciones competitivas, flexibilidad laboral, oportunidades de desarrollo profesional y una cultura laboral positiva.

La transformación cultural es, quizás, la parte más difícil y subestimada de cualquier viaje de digitalización. Requiere un cambio de mentalidad de un enfoque impulsado por procesos a uno centrado en los resultados. Esto implica fomentar la colaboración, derribar silos organizacionales y asimilar nuevo talento con habilidades contemporáneas como el Design Thinking. La cultura “Bell” heredada, con su énfasis en la estabilidad y los procesos rígidos, ha creado una inercia que la nueva generación de líderes debe superar para “poner su sello personal” en la organización. La clave es construir una cultura de adaptabilidad y aprendizaje, donde los empleados se sientan valorados y capacitados para innovar.

Pilar 4: Construcción de Ecosistemas y Alianzas Estratégicas

En el camino hacia la Techco, las telcos reconocen que no pueden innovar y escalar solas; la colaboración y la construcción de ecosistemas son fundamentales.

• Colaboración con Hyperscalers y Proveedores de Software: Las telcos están forjando alianzas estratégicas con grandes proveedores de servicios en la nube (hyperscalers) como AWS, Microsoft y Google Cloud. Estas asociaciones son mutuamente beneficiosas, aprovechando la infraestructura y la base de clientes de las telcos con la escalabilidad y la experiencia en IA de los hyperscalers. Esto incluye la migración de cargas de trabajo de TI y de red a la nube pública, la reventa de ofertas SaaS y el desarrollo conjunto de nuevos productos y servicios basados en IA. Ejemplos notables incluyen la colaboración de Vodafone con Microsoft Azure para mejorar chatbots y operaciones internas, y la plataforma core-as-a-service de Ericsson construida sobre Google Cloud.
• Fomento de Ecosistemas Abiertos y APIs: La adopción de APIs abiertas ha transformado el panorama de la industria, mejorando la interoperabilidad y acelerando el desarrollo de nuevos servicios. Iniciativas como GSMA Open Gateway están convirtiendo las redes en plataformas programables, permitiendo a los desarrolladores integrar capacidades avanzadas de manera estandarizada e intuitiva. Esto democratiza el acceso a las capacidades de la red, fomenta una mayor participación en el ecosistema y acelera los ciclos de innovación, permitiendo el desarrollo rápido de nuevas aplicaciones y modelos de negocio. La monetización de activos existentes a través de un modelo de “Telco-como-Plataforma” se basa en gran medida en la exposición de APIs para que terceros construyan sobre ellas.
• Fusiones y Adquisiciones (M&A) como Catalizador: Las fusiones y adquisiciones son una estrategia clave para que las telcos adquieran nuevas capacidades y evolucionen sus negocios frente a la transformación de la industria y las amenazas competitivas. Las operaciones de M&A permiten a las telcos vender activos no esenciales (desinversiones de infraestructura) y expandirse a nuevas verticales de la industria, como la publicidad, como se ha visto con las adquisiciones de T-Mobile. Aunque el valor de los acuerdos ha fluctuado, las desinversiones de infraestructura y las operaciones a escala han representado una parte significativa del valor total de los acuerdos en los últimos cinco años.

La colaboración estratégica es la “sinfonía” que permite a las telcos moverse más allá de la innovación interna, aprovechando la experiencia externa para lograr agilidad, escala y nuevas oportunidades de mercado, especialmente frente a los actores nativos digitales. La dependencia de las telcos en socios tecnológicos ha reducido su propio alcance para innovar de forma independiente , lo que hace que las alianzas sean esenciales para la diversificación y el crecimiento sostenible. Las Techcos priorizan la creación de plataformas digitales innovadoras, productos y servicios, diseñados para aprovechar las tecnologías emergentes y generar flujos de ingresos de alto margen. Esto requiere que las asociaciones evolucionen más allá de relaciones oportunistas hacia alianzas estratégicas a largo plazo, basadas en la inversión compartida, la gobernanza de riesgos y la creación de valor mutuo.

Desafíos y Estrategias de Mitigación

La transformación de Telco a Techco, aunque imperativa, no está exenta de desafíos significativos. Sin embargo, existen estrategias claras para mitigar estos obstáculos.

Superando la Resistencia al Cambio Cultural

La resistencia cultural es un factor principal en el fracaso de hasta el 70% de las iniciativas de transformación digital. Esta resistencia a menudo surge del miedo a lo desconocido, la posible pérdida de puestos de trabajo o la falta de comprensión de los beneficios de la transformación. Para superar esto, el compromiso del liderazgo es fundamental; las organizaciones con un liderazgo comprometido tienen cinco veces más probabilidades de superar las barreras culturales. Las estrategias efectivas incluyen la comunicación transparente y consistente sobre los objetivos y beneficios del cambio, la creación de equipos multifuncionales para abogar por la transformación y el establecimiento de mecanismos de retroalimentación para abordar las preocupaciones de los empleados. Las empresas que cultivan una cultura de adaptabilidad y aprendizaje, recompensando a los empleados que adoptan nuevas tecnologías, reportan una tasa de éxito un 30% mayor en sus objetivos de transformación.

Gestión de Sistemas Heredados (legacys) y Deuda Técnica

Los sistemas heredados y la deuda técnica representan un desafío estructural, económico y humano para las telcos. La infraestructura heredada, con décadas de antigüedad y operaciones aisladas, ralentiza la innovación y aumenta los costos operativos. La IA generativa (GenAI) presenta un punto de inflexión para superar estas barreras de manera inteligente y escalable. Las soluciones incluyen la construcción de una “trama de conocimiento” basada en metadatos para reducir la dependencia del conocimiento institucional no documentado, la modelización del impacto del desmantelamiento de tecnologías antiguas y la modernización de la infraestructura en tiempo real mediante agentes de IA especializados. Invertir en la observabilidad de datos en toda la pila de TI y telecomunicaciones y tratar los metadatos como un activo estratégico son pasos cruciales para una simplificación a largo plazo.

Navegando el Entorno Regulatorio y de Ciberseguridad

Las telcos operan en un entorno altamente regulado, con requisitos estrictos de cumplimiento en materia de protección de datos y privacidad. La incertidumbre macroeconómica puede impulsar intervenciones regulatorias que presionen a la baja el ARPU. La ciberseguridad sigue siendo el principal riesgo para las telcos, impulsado por las preocupaciones sobre la IA y la escalada de las ciberamenazas. Más del 50% de las telcos creen que el costo de las brechas de ciberseguridad superará los 3 millones de dólares en 2023. La IA generativa, aunque beneficiosa, también impone una tensión en la gobernanza de datos y aumenta la superficie de ataque. Las estrategias de mitigación incluyen mejorar la gobernanza en toda la organización, revisando los marcos de gobernanza de datos existentes y adoptando nuevos enfoques para la toma de decisiones sobre ética de datos y sostenibilidad. Es esencial un diálogo regular con las partes interesadas externas, desde proveedores hasta reguladores.

Riesgos de la Migración de Datos y la Integración de Sistemas

La migración de datos y la integración de sistemas son procesos complejos que conllevan riesgos significativos, como la pérdida de ingresos (por lógica de cobro errónea o suscripciones no migradas), la pérdida de datos (de planes heredados o reglas de negocio) y la interrupción del servicio (por migración incompleta de planes o datos de clientes faltantes). El “riesgo semántico” surge cuando los datos se mapean o interpretan incorrectamente en el nuevo sistema, haciéndolos inutilizables. El “riesgo de interferencia” se produce cuando múltiples partes interesadas utilizan la aplicación simultáneamente durante la migración, lo que puede provocar bloqueos o duplicación de datos. Para mitigar estos riesgos, es crucial garantizar la coherencia entre las bases de datos antiguas y nuevas, mantener las conexiones entre los datos interdependientes y realizar reuniones exhaustivas con todas las partes interesadas clave (comercial, TI, finanzas, operaciones) durante la fase de planificación para evitar lagunas en la información empresarial. Además, un enfoque holístico para mejorar las capacidades de TI, en lugar de centrarse únicamente en la reducción de costos, es vital para el éxito de la transformación.

La gestión proactiva de riesgos es fundamental para asegurar la resiliencia en la transformación. Esto implica anticipar y mitigar los riesgos en las dimensiones financiera, operativa, tecnológica y humana para garantizar un viaje de transformación más fluido y exitoso.

Conclusiones y Recomendaciones Clave

La transformación de las empresas de telecomunicaciones en Techcos no es una opción, sino un imperativo estratégico para la supervivencia y el crecimiento en un mercado digital en constante evolución. Las telcos están atrapadas en una paradoja de la infraestructura, donde sus inversiones masivas en redes tradicionales no generan los retornos esperados, mientras que los servicios de valor añadido que se ejecutan sobre esas redes son monetizados por otros. Para superar este desafío existencial, las telcos deben adoptar un enfoque multifacético y proactivo.

A partir del análisis, se derivan las siguientes recomendaciones clave para las empresas de telecomunicaciones:

• Liderazgo Visionario y Compromiso Cultural: La transformación debe ser impulsada desde la alta dirección, con un compromiso inquebrantable para fomentar una cultura de agilidad, toma de riesgos, experimentación e innovación. Es crucial pasar de una mentalidad centrada en procesos a una centrada en resultados, derribando silos organizacionales y promoviendo la colaboración interfuncional.
• Inversión Estratégica en Tecnologías Disruptivas: Las telcos deben priorizar la inversión en IA y aprendizaje automático para la optimización de la red, la gestión autónoma y la personalización de la experiencia del cliente. La adopción de la computación en la nube y en el borde es esencial para la agilidad, la eficiencia de costos y la habilitación de aplicaciones de baja latencia. Además, la implementación de SDN y NFV es fundamental para transformar la red en una plataforma programable y flexible, capaz de soportar las demandas de 5G y 6G.
• Reinvención del Modelo de Negocio: Es imperativo diversificar los flujos de ingresos más allá de la conectividad básica. Esto implica expandir agresivamente los servicios de valor agregado (VAS) en áreas como Fintech, medios y entretenimiento, hogar inteligente y soluciones específicas para la industria. La monetización de datos a través de modelos de Datos como Servicio (DaaS) y publicidad dirigida representa una oportunidad significativa. El desarrollo de la Red como Servicio (NaaS) y la monetización de APIs transformarán la red en un activo programable y generador de ingresos.
• Construcción de Ecosistemas Abiertos: Las alianzas estratégicas con hyperscalers, proveedores de software y otros actores de la industria son vitales para la innovación y la escalabilidad. La adopción de APIs abiertas y el fomento de ecosistemas colaborativos (como GSMA Open Gateway) permitirán el desarrollo rápido de nuevos servicios y la integración fluida con plataformas de terceros. Las fusiones y adquisiciones pueden ser un catalizador para adquirir capacidades clave o desinvertir en activos no esenciales.
• Gestión Proactiva de Riesgos y Modernización de la Infraestructura: Abordar los sistemas heredados y la deuda técnica con un enfoque inteligente, utilizando herramientas como la IA generativa para la modernización y la observabilidad de datos. Fortalecer las defensas de ciberseguridad, dada la creciente sofisticación de las amenazas y los riesgos asociados con la IA. Mantener un diálogo constante con los reguladores y abogar por marcos que fomenten la innovación y la inversión.
• Desarrollo Continuo del Talento: Invertir masivamente en programas de mejora de habilidades y recualificación para la fuerza laboral existente, centrándose en tecnologías emergentes y habilidades blandas. Atraer y retener nuevo talento tecnológico mediante compensaciones competitivas, flexibilidad laboral y una cultura empresarial atractiva y orientada al crecimiento.

La transición de Telco a Techco es un viaje continuo y complejo. Aquellas empresas de telecomunicaciones que demuestren un liderazgo audaz, realicen inversiones estratégicas en tecnología y talento, y se centren inquebrantablemente en soluciones centradas en el cliente y en la construcción de ecosistemas, asegurarán su lugar como líderes tecnológicos en la economía digital del mañana.