Existe en la actualidad un gran interés en los miembros del gobierno por tener un mayor y mejor control sobre los proyectos administrados por el SNIP. Muchas veces se ha dicho que es el propio SNIP el que dificulta la ejecución de obras pero en realidad son muchos factores que atentan contra la ejecución de la inmensa cartera de  proyectos y es el propio Estado, el que con normas y procedimientos basados en una cultura de exagerado control pone a los funcionarios públicos en una difícil posición para actuar con mayor efectividad.

Otro gran componente que adolece la administración pública es ese cuerpo de funcionarios con las capacidades y conocimientos necesarios para una eficiente administración de los programas y proyectos del SNIP. Soporte tecnológico y sobre todo gran capacidad de gestión, es decir decisión.

Q hacer?

Ya quisiera tener la varita mágica y no sonar petulante con algunas sugerencias pero no es posible que las cosas sean vistas desde la óptica de compartimentos estancos donde cada quien es rey de su pequeño feudo. Así es como represento a cada una de las instancias gubernamentales o peor aún de las direcciones u oficinas de una misma institución. Cada funcionario parece ser más rey a medida que escala en el organigrama. Y claro, esto no es sólo una representación de una organización estatal. Ha de verse la cantidad de empresas privadas que operan en el país sin que esté de por medio una cultura de gestión de proyectos con una fuerte estructura matricial.

No es raro ver que la 5ta edición del PMBOK dedique un capítulo entero al análisis de los interesados y una clara definición de como se espera gestionar a estos para lograr compromisos por el bien del proyecto.

Ya es casi pan de cada día tener opiniones de expertos en tal o cual materia donde se señala que gran parte de la barrera para un mejor desenvolvimiento de las empresas es un marco legal y tributario donde sea fácil transitar camino al objetivo empresarial. Si bien un componente importante en cualquier proyecto son los factores ambientales, no hagamos del Estado y su vía crucis reglamentaria, la mayor barrera para emprender proyectos sean estos públicos o privados.

Un marco con reglas claras, procesos bien definidos, roles y responsabilidades que permitan a los funcionarios, debidamente capacitados y liderados hacia objetivos concretos, medibles, verificables, deben permitir a los gerentes de proyectos de diferentes instituciones estar en capacidad de funcionar con mayor grado de productividad y eficacia.

Un claro desglose de los entregables del proyecto (WBS) asociados correctamente con la estructura organizacional de la institución (OBS) son elementos indispensables para definir el rol y responsabilidad de cada quien. Con una clara definición del alcance del producto y del proyecto, esta en manos del gerente de proyecto y su equipo alcanzar los resultados planificados. Es por lo tanto el Patrocinador del proyecto el llamado a lograr el apoyo de los diferentes compartimentos, hasta hoy estancos, comprometerse con el resultado del proyecto y no sólo con los resultados de cada gerencia o área funcional.

La cultura de gestión de proyectos esta aquí para quedarse y es responsabilidad de los gerentes de proyecto  ir moldeándola a los intereses y necesidades de cada equipo de proyecto, de cada realidad organizacional, de cada mercado. Es a través de la implementación, seguimiento y la mejora continua de buenas prácticas que las organizaciones logran el nivel de madurez.

El PM4R que viene promoviendo el BID y el INDES es un interesante esfuerzo para crear en las instituciones públicas una sólida base para entender los principios de una gestión de proyectos estructurada. Es un primer paso pero debemos romper esquemas si queremos un cambio real y duradero. Toyota lo hizo con el ahora famoso TPS (Toyota Production System) y si pensamos en ISO 9000 por qué no pensar en un modelo optimizado para la gestión de proyectos. Los fundamentos son fácilmente extrapolables.

Como gerentes de proyecto, tomaron el primer paso?