A muchos no nos debe sorprender esta descripción al recordar algun proyecto. Es más, puede que estemos hoy mismo involucrados en un proyecto que nos da no uno sino muchos dolores de cabeza. Ahora que estamos empezando el 2011 llenos de energía y dispuestos a conquistar el mundo démonos un tiempo para pensar por donde atacamos a la raíz del problema.

UNO. No existe un proyecto si este nunca fue entregado formalmente al gerente de proyecto. La organizacion debe autorizar un proyecto de tal manera que se tiene claramente identificado al promotor o sponsor, se conoce el alcance deseados asi como el presupuesto y tiempos estimados.

DOS. Si no tenemos clara idea del alcance detallado del proyecto, muchos otros estimados (tiempo, costo, calidad, riesgos) pueden estar pobremente definidos. No hay manera más sencilla de saber el alcance del proyecto que tener cada uno de los entregables claramente identificados. El EDT y su correspondiente diccionario permiten tener una aproximación bastante real del esfuerzo requerido por el equipo del proyecto.

TRES. Tanto el cronograma como el presupuesto van a ser indispensables para las tareas tanto de ejecucion como de seguimiento y control. Es a partir de estas líneas de base que nos permitirán llevar a cabo una correcta medicion del rendimiento del proyecto. La frecuencia de medición dependerá de la velocidad de avance de las tareas. Lo que debemos tener claro es que el espacio entre corte y corte debe permitirnos identificar por un lado las desviaciones y por otro el aplicar las medidas correctivas que permitan encaminar las actividades y esfuerzos para alcanzar – de ser posible – los rendimientos esperados durante la fase de planificacion.

CUATRO. Para que el tercer punto pueda ser una herramienta valida para medir el rendimiento del proyecto es indispensable definir con mucha claridad la frecuencia, calidad y responsabilidad de quienes deben recolectar la información de avance. De nada nos sirve información la cual no viene de fuentes confiables y se han tomado los controles necesarios para que esto sea así.

Finalmente, no todo es medir y estimar. Hay q estar en permanente estado de alerta sobre las tareas asociadas a la o las rutas criticas que pueda presentar el cronograma. La comunicación periódica de temas como riesgos, avances, polémicas y calidad a todos los interesados en el proyecto debe permitir al equipo de direccion contar con el apoyo para resolver cualquier problema que ponga en riesgo lograr los objetivos trazados para el proyecto.

Exitos

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