Finalmente salió publicada oficialmente la última edición de la ya mundialmente reconocida Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos editada por el Project Management Institute.

Sobre los cambios que esta trae publiqué – hace ya un tiempo – otro artículo dando cuenta sobre las principales modificaciones y aportes que esta nueva versión trae. Consecuente con lo que sucede en el mundo – y particularmente en nuestro país – vemos tantos problemas entre empresas mineras/hidrocarburos y pobladores en zonas donde se quiere explotar recursos naturales. Estos famosos stakehoders han tomado mayor relevancia al tal punto que el PMBOK trae un área de conocimiento dedicada exclusivamente a la gestión de los mismos. Es decir, mirar mas alla de las 4 paredes del proyecto o la organización.

Esto es tan consecuente como fue el cambio en la 4ta Edición – no a nivel de área de conocimiento pero si de mejorar los procesos de Alcance – al prestar mucha importancia a la recopilación de requisitos. No quiero profundizar en los cambios lógicos, estructurales, sistemáticos que esta nueva versión presenta como la razonable idea de que cada área de conocimiento deba tener como proceso inicial para la elaboración de un plan subsidiario. Por qué la tenían Integración Calidad, RRHHs, Comunicaciones y Riesgos y las 4 otras áreas bien gracias en el 4.2 Plan de Dirección del Proyecto como un extra sin mucha forma?

El tema de fondo que quiero compartir es que si bien necesitamos actualizarnos en las mejores prácticas pues son el resultado de experiencias puntuales que el PMI recoge a nivel mundial, analiza y nos presenta en cada nueva edición, quisiera que todos los interesados en la gestión de proyectos recapacitemos en el rol estratégico de la gestión de los mismos.

Mientras los altos ejecutivos piensen que los proyectos son principalmente un PERT/CPM y que es un tema de colaboradores de mando medio, seguiremos viendo en nuestras empresas un desinterés por desarrollar lo que llamo una cultura de gestión de proyectos con los recursos necesarios para estar en capacidad de lograr los cambios que tanto desean los altos ejecutivos cuando se sientan a planificar el futuro de las empresas. Mientras en nuestras organizaciones no se desarrolle una metodología orientada a la gestión de programas y proyectos capaz de medir sistemáticamente los esfuerzos y resultados de la gestión seguiremos viendo esfuerzos aislados (sí, de todas esas personas que vienen a las capacitaciones por iniciativa propia y no subvencionados o financiados por sus organizaciones) no alcanzaremos niveles de maduración que permitan precisamente consolidar y madurar las capacidades organizacionales para la consecución de los objetivos trazados.

Debemos recordar que es precisamente el conjunto de iniciativas definidas en el Plan Estratégico las que por conducto de una correcta administración nos permitirán alcanzar estas metas administrando – entiéndase equilibrando – así el conjunto de restricciones contrapuestas del proyecto.

Exitos en este retador 2013.

Lectura recomendada:
Strategic Planning for Project Management usign Project Management Maturity Model. Harold Kerzner, PhD. 2001. John Wiley & Sons